Afsluiten

Op verzoek. In het verleden. посте. Ik heb in het voorbijgaan de zinloosheid genoemd van het doen van een huwelijksaanzoek aan een getrouwde vrouw die je niet kent. Eerst wil ik toevoegen dat het ook geen zin heeft om zo’n voorstel te doen als je haar niet goed kent. En nu ga ik verder over zaken.

De taak is om een klant van een bestaande leverancier af te nemen en je eigen diensten aan te bieden. Hoe wordt dit opgelost? Het algoritme is eenvoudig:

• Begrijpen waarom deze specifieke leverancier is gekozen (zowel expliciete als impliciete motieven). Stel daarbij geen vragen met “waarom”, maar probeer het zo te begrijpen dat de klant niet zelf begint te verkopen aan de leverancier die hij al heeft gekozen.
• Haal de redenen voor de bijzondere ontevredenheid over de huidige leverancier naar voren – die zijn er altijd.
• De klant laten praten over de tekortkomingen van de leverancier, daarover klagen en hoe geweldig het zou zijn als die tekortkomingen er niet waren.
• De klant begrijpen en met droevige ogen knikken, terwijl je je afvraagt hoe dit überhaupt mogelijk is. (Tactiek van de minnares die naar de klachten van haar getrouwde minnaar over zijn vrouw luistert)
• Zelf de behoeften van de klant realiseren, gevonden in punt 1, of hun waarde nivelleren. Wees vooral voorzichtig als het duidelijk is dat iemand betrokken is en/of er nauwe persoonlijke banden bestaan. (dat betekent dat je hetzelfde moet aanbieden en meer persoonlijke en sterkere connecties moet vinden)

Zulke methoden werken heel goed bij het wisselen van leveranciers van vaste diensten: telecomproviders, kantoorbenodigdheden, schoonmaakmiddelen, drukwerk, enzovoort.
Echter, als het mogelijk is om te handelen zoals hieronder beschreven, dan wordt het echt een sprookje. De tweede methode is vooral goed wanneer de huidige leverancier intern is en/of wanneer de leveringen niet van constante aard zijn.

• Lof de klant voor de genomen beslissing en gemaakte keuze. Geef voorbeelden ter ondersteuning van je lof.
• Op te merken is dat alles goed is, maar zonder enkele belangrijke aanvullende diensten verliest de hoofdservice zijn betekenis.
• Voorstellen om de behoeften van de klant te analyseren en deze aanvullende diensten te verlenen.
• Opmerken en logisch aantonen dat het aanbieden van deze aanvullende diensten door de bestaande provider zal leiden tot een belangenconflict.
• Je kunt ook vertellen over het risico van al je eieren in één mand te leggen. (Deze en alle voorgaande punten moeten zo worden gepresenteerd dat de klant zelf tot de juiste conclusies komt, en niet dat wij hem overladen met informatie.)
• De deal sluiten
• Een bestaande leverancier “stiekem” uitschakelen of gewoon een groot deel van het geld voor jezelf houden, de bestaande leverancier afhankelijk van jezelf maken en met hem afspraken maken over samenwerking met zoete beloftes.

Het is allemaal een beetje vaag, daarom zal ik het met een voorbeeld laten zien.
Bijvoorbeeld, een wervingsbedrijf komt erachter dat de werving wordt uitgevoerd door ofwel eigen HR-medewerkers of dat er al een recruiter aanwezig is. Bijna niemand denkt na over de beoordeling van het functieprofiel waarvoor een kandidaat wordt gezocht, en men neemt genoegen met alleen de aanvraag, die trouwens vaak zinnen bevat zoals “breng me een mooie bloem”. Het is echter belangrijk om een functieprofiel op te stellen. Dit houdt in feite in dat je drie mensen die met deze functie te maken hebben, interviewt: bijvoorbeeld de leidinggevende, de ondergeschikte en HR. Het interviewen moet slim gebeuren, zonder duidelijke en zinloze vragen zoals “wat voor werkervaring moet hij hebben”.

Ook de kandidaten die door de recruiters zijn geselecteerd, moeten worden beoordeeld op hun geschiktheid voor het profiel. Dit kan ook door middel van slimme vragenlijsten en interviews. Aangezien er geen ideale kandidaten zijn, kan men meteen de “groei-gebieden” van de kandidaat voorstellen en de investeringen inschatten die nodig zijn voor (bij)scholing van de specialist, en tegelijkertijd zo’n (bij)scholing aanbieden.

Natuurlijk is het niet verstandig om dit soort beoordelingen aan de huidige recruiter toe te vertrouwen, omdat de huidige recruiter de klant zo snel mogelijk wil “afsluiten” en niet nog een extra niveau van controle of selectie zal uitvoeren. En als hij dat wel doet, zal hij het resultaat in zijn voordeel presenteren.

Als de werving intern binnen het bedrijf wordt uitgevoerd, kan het argument worden gebruikt dat het moeilijk is om een vertaler met kennis van het Chinees te beoordelen zonder de taal te beheersen. Bovendien zal de interne recruiter waarschijnlijk niet over het benodigde niveau van competentie beschikken om daadwerkelijk wervingsgaranties te bieden (die een interne recruiter niet kan geven), in plaats van dat de leidinggevende tijd verliest met het bekijken van de ontvangen cv’s. Je kunt ook vragen om de vacatureaanvraag te beoordelen en een ‘schaduw’ werkmodel voorstellen, waarbij je tegen een kleine vergoeding of gratis de waarde van een persoon op de markt, zijn beschikbaarheid evalueert, en tegelijkertijd subtiel aangeeft dat je al zo’n kandidaat hebt (als dat daadwerkelijk het geval is).

Door een dergelijke activiteit, uiteraard als je erin slaagt om een goede verstandhouding met het bedrijf op te bouwen en het bedrijf alles wat je kunt bieden als een noodzaak beschouwt, net zoals de noodzaak van een brandblusser bij een brand, kun je geleidelijk de huidige recruiter “afschuiven” en het initiatief naar jezelf toe trekken.

Hoe word je een ‘brandblusser’? Laat de mensen die beslissingen nemen begrijpen dat zelfs een week stilstand zonder bijvoorbeeld een afdelingshoofd leidt tot een groter verlies aan geld dan de kosten voor werving, omdat de hele afdeling niet functioneert, en dat is een brand!

Als ik een probleem uit een andere sector krijg, zal ik proberen de toepassing van beide methoden aan te tonen aan de hand van een concreet voorbeeld.