Vaak, wanneer een leidinggevende probeert om teamgeest te kweken bij zijn ondergeschikten of om ervoor te zorgen dat mensen in het team samen werken zonder externe invloed van de manager, introduceert hij maatregelen waarbij de individuele resultaten van elke werknemer minder belangrijk worden dan het gezamenlijke resultaat van het team. Bijvoorbeeld, de groep moet 1000 pasteitjes maken in één dienst. In de groep zijn vijf mensen. In theorie zou elk van hen 200 pasteitjes moeten maken per dienst. Echter, de leidinggevende zegt dat de bonus of het salaris alleen wordt uitbetaald wanneer de hele groep 1000 pasteitjes heeft gemaakt, en hij maakt zich geen zorgen over de productiviteit van elk individu. Het idee is dat collectivisme beter is dan individualisme.
Er zijn rustigere varianten, zoals wanneer in een reisbureau de activiteit van alle reisagenten een “gemeenschappelijke pot” vormt waaruit de verdiende commissies gelijkmatig worden verdeeld. Het idee is dat dit eerlijker is, aangezien de klantenstroom willekeurig is en men wederzijdse jaloezie moet vermijden. Het is weer een kwestie van collectivisme.
Echter, verrassing, verrassing, collectivisten bestaan helemaal niet. Dit is een mythe uit de Sovjetperiode. Het is een handige mythe die het systeem van arbeidsprestaties ondersteunde, dat “brigadecontract” werd genoemd. De brigade van “communistische arbeid” zou zelf wel met de luiaards afrekenen en hen dwingen beter te werken. En het vaderland zou toch krijgen wat het wilde van een brigade die uit sterren bestond. Hoe zag dat eruit? Mijn grootmoeder was een “stakende” op de fabriek Transsignal, waar ze van bel tot bel werkte van haar 12e tot haar 60e. Lid van de brigade? Wil je een premie? Wees dan zo goed om niet alleen je eigen werk te doen, maar ook dat van “die andere jongen”. In de Sovjetunie had een persoon geen andere keuze, maar nu is die er wel. En de slechtste manier om een “staker” te motiveren, is hem te straffen met extra werk. In zo’n situatie is het heel voordelig om geen staker te zijn, maar een luiaard. Doe je minder, dan krijg je evenveel. De mens is een lui wezen en geneigd zijn inspanningen te optimaliseren. De weg naar optimalisatie is hier duidelijk.
Alle mensen zijn individualisten. Iedereen werkt voor zichzelf en zijn gezin, en hij heeft de onderneming en haar waarden in gedachten, als deze onderneming met haar waarden hem geen brood op de plank brengt. Als hij bereid is om iets voor de onderneming te doen, is dat alleen omdat hij zijn persoonlijke doelen ziet verwezenlijkt door de doelen van de onderneming. Dit is eigenlijk de taak van de manager: het creëren van een visie bij de medewerkers over hun eigen doelen en hen vervolgens te helpen deze doelen te realiseren.
Een leidinggevende geeft vaak, bij het implementeren van een systeem van wederzijdse verantwoordelijkheid, voorbeelden uit de sport. Het team heeft goed gespeeld — ze hebben een prijs gewonnen. Ze hebben niet goed gespeeld — ze hebben niet gewonnen. En het maakt niet uit wie slecht of goed heeft gespeeld. Om een prijs te winnen, moeten allemaal goed spelen, en dus willen ze allemaal automatisch goed spelen. Echter, werk is geen sport. En zelfs mensen wiens werk sport is, voeden hun gezin niet met bekers, maar met het geld dat ze volgens hun contract betaald krijgen.
Ook worden de ideeën over gemeenschappelijke doelen gevoed door sportanalogieën. Men zegt dat een team wint omdat ze een gemeenschappelijk doel hebben – de prijs. Onzin, zoals de Engelsen zouden zeggen. Ze hebben helemaal geen gemeenschappelijke doelen. Elk voetballer heeft zijn eigen doel en al die doelen zijn verschillend. Ze realiseren zich gewoon via de prijs in dit spel. Iemand wil opvallen en in de selectie van een dure club komen, iemand anders wil gewoon meer geld, iemand is ijdel en heeft een medaille nodig, iemand wil meer meisjes versieren, iemand “zet een vinkje”. De prijs is geen doel. De prijs is een middel. Als de prijs het doel was, zouden alle voetballers na de wedstrijd niet in euforie zijn, maar in depressie: “Wat nu, want het doel is bereikt.” Het werk van een voetbaltrainer bestaat er niet in om opdrachten te geven, zoals hoeveel keer iemand op één been moet springen, maar om elke atleet te laten zien waarom deze prijs voor hem belangrijk is. De verborgen snaren in de ziel van de atleet vinden en daarop inspelen. Het werk van een manager is hetzelfde. En met een kruk in de vorm van een onderlinge garantie kun je dit werk niet vervangen.
Wat is er nog meer slecht aan onderlinge garantie?
- het cultiveren van een klimaat van het zoeken naar ‘schuldigen’
- demotivatie “waarom moeite doen, als iemand het toch verknalt”
- door het straffen van de meest productieve, in plaats van het belonen van hen
- afglijden naar de strategie “langzaam maar zeker”
Heb ik iets gemist?