Controle of anarchie

Dit is een antwoord op het verzoek om mijn mening over CRM-systemen te delen.

Wanneer de vraag opkomt wat beter is – volledige controle of volledige anarchie – lijkt het logische antwoord: “natuurlijk, volledige controle” volledig verkeerd te zijn. Waarom? Omdat ook het antwoord “volledige anarchie” niet juist is. Kijk.

Stel je voor dat je één ondergeschikte hebt en je hebt volledige controle over hem. Dat wil zeggen, 100%. Je houdt zijn gedrag op het werk in de gaten, hebt videobewaking geïnstalleerd, gaat met hem mee naar klantvergaderingen, luistert naar wat hij zegt aan de telefoon en pakt zelfs de telefoon van hem af als hij iets “verkeerds” zegt. Je leest al zijn correspondentie opnieuw en controleert deze, stuurt zijn brieven aan potentiële klanten en commerciële voorstellen meerdere keren terug voor redactie en aanpassing (zodat het sneller zou zijn als je ze zelf had geschreven), enzovoort. Wat is het resultaat hiervan? Het resultaat is dat al je tijd als leidinggevende niet gaat naar het vervullen van je belangrijkste functies, zoals allerlei nutteloze creatieve werkzaamheden, zinloos strategisch plannen, schijnmanagement van de organisatie en… (ik hoop dat de sarcasme duidelijk is), maar naar het controleren van het werk van je ondergeschikte. 100% controle ontnemt het bedrijf zijn leidinggevende. Het resultaat is dat het bedrijf zonder hoofd is. En dat betekent dat we anarchie hebben. Het meest interessante is dat je, door 100% van je ondergeschikte te controleren, feitelijk zijn rol overneemt en leeft volgens de waarden van zijn competentieniveau, en niet dat van jou. Je graaft jezelf naar beneden en ziet de horizon niet.

100% controle bestaat niet, zult u zeggen. U zult zeggen dat 50% controle een goed aantal is. Ja, zal ik zeggen. Misschien. Dat wil zeggen, als u 2 uitvoerders heeft, dan besteedt u nu ook 100% van de tijd aan controle, toch?
Nou, laten we zeggen dat het 10% controle is en dat de uitvoerders me bepaalde rapportageformulieren moeten overhandigen, die ik zal bekijken en op basis daarvan beslissingen zal nemen. Oh, we zijn aangekomen bij de eerste fase van het besef van het probleem. De vraag is alleen dat als je 10 uitvoerders hebt, en je serieus van plan bent om de rapportages van de uitvoerders te bestuderen, dan leiden 10% controle van elk weer tot een volledige inbeslagname van al je werktijd, en ben je gedwongen om 12 uur per dag te werken, terwijl slechts 4 uur productief zijn (op het moment dat iedereen naar huis is gegaan en je niemand meer hoeft te controleren). Bovendien kost rapportage tijd voor de verkopers, waardoor hun werk inefficiënt wordt. Over het algemeen begrijpen verkopers niet waarom ze aan jou verantwoording moeten afleggen.

A, klopt, waarom moeten verkopers rapporteren? Niet voor wat u met hun rapporten moet — hun schijnbare nut hebben we al besproken. Maar waarom hebben zij deze rapporten nodig?
Hoe beïnvloeden hun rapporten hun prestaties, behalve dat ze tijd besteden aan het opstellen ervan? Wat is uw rol als rapportauditor? Hoe zeker kunt u zijn dat de rapporten niet uit de lucht zijn gegrepen, alleen maar om ze te versturen? Hoe goed leest u deze mega-rapportvormen? Zegt u tegen uzelf dat u ze af en toe leest en gedetailleerd analyseert wanneer de verkoop efficiëntie verloren gaat? Is het niet te laat?

Laten we bijvoorbeeld Sergei Bubka nemen in de bloei van zijn sportcarrière. Zijn trainer zegt: “Sergio, vandaag 5 km op tijd, daarna 100 squats, en daarna 20 aanloopjes van 100 meter.” Wat doet de sportman? Hij rent 5 km. Kan hij de trainer wegsturen en naar de kroeg gaan? Ja, dat kan. Maar dan bereikt hij zijn doel niet. Je zou kunnen zeggen: “Oh, wat zou het geweldig zijn als iedereen zo gemotiveerd was als Sergei Bubka.” Maar het blijkt dat dat precies zo is — iedereen is gemotiveerd. De vraag is wat hun doel is. En de tweede vraag is: hoe help je hen dat doel te bereiken? Het blijkt dat Sergei Bubka zelf bijhoudt hoeveel kilometers hij heeft gerend en stopt zodra hij klaar is. Niemand zit erbij en kijkt of hij een ronde heeft ingekort of heeft gefraudeerd.

Hieruit volgt dat de rapportage zo moet worden opgebouwd dat het de verkopers helpt beter te verkopen, en niet om hun werk te controleren. En als er al een controlefunctie aanwezig is, dan is het geen controle op uitvoering, maar op effectiviteit. Een stopwatch aan de finish, en geen GPS-tracker om de nek. Controle op effectiviteit is nodig voor verkopers, zodat u hen van bovenaf kunt helpen, advies kunt geven, indien nodig een afspraak met de klant kunt maken, en de “zwakke plekken” in hun werk kunt vinden, of zoals HR-managers graag zeggen – “groeigebieden”. Bijvoorbeeld, het weten dat uw eerste verkoper slechts één afspraak maakt op 20 telefoontjes, terwijl de tweede zich beperkt tot 10 telefoontjes, helpt u te begrijpen waar de bottleneck bij de eerste verkoper ligt en wat de tweede doet zodat de eerste van hem kan leren. (Een snelle conclusie hieruit is – huur nooit een “goede vervanger” voor verkoop in als u een klein bedrijf bent. Er moeten meer dan één verkoper zijn en de tweede verkoper bent niet u.)

Het blijkt dat je niet de rapporten van elke verkoper moet analyseren, maar dat je een gevisualiseerde en geïntegreerde informatie over hun prestatie-indicatoren moet hebben. We zetten een sterretje. (*)

Laten we nu kijken naar het werk van de verkoper. Om toch te antwoorden op de vraag waarom zij rapportage nodig hebben.
De verkoper houdt altijd zijn eigen administratie bij. Hij heeft enkele aantekeningen in zijn agenda, die hij met moeite bijhoudt. Daarin staan de adressen van klanten, hun telefoonnummers, nieuwe leads, bronnen van leads, de fase van onderhandelingen, de geschatte en vervolgens de werkelijke prijs van de deal, enzovoort. De agenda is een chronologisch document. Om iets te vinden, moet je echt je best doen. Bovendien is de agenda niet interactief. Hij herinnert je niet aan een afspraak met een klant, hij vertelt je niet dat het tijd is om hem te bellen. Hij laat je geen informatie herstellen bij verlies. Vaak bevat hij alleen maar ruwe schetsen, waarvan de betekenis al na twee uur na de vergadering vervaagt, tenzij je zelf een gedetailleerd verslag van de vergadering schrijft en bovendien dit verslag naar je klant stuurt als samenvatting van het gesprek. De agenda is losgekoppeld van je correspondentie. In de agenda kun je het profiel van de klant niet openen en meteen alles over hem te weten komen. De agenda is een vrij grof middel voor planning en het vergelijken van plannen met de werkelijkheid. De agenda zal je niet vertellen of jij de enige bent die met deze klant werkt, of dat er nog iemand anders uit jouw bedrijf is. Enzovoort. Hoe fijn zou het zijn als er een systeem bestond waarin je informatie over de klant kon invoeren en dat alle informatie over de klant voor de verkoper systematiseerde en de verkoper hielp in zijn werk. We zetten nog een sterretje (*) erbij.

Zo’n systeem, naast zulke nuttige functies, zou de verkoper ook helpen bij het beheren van zijn tijd door hem te voorzien van:

• takenlijst
• doelstellingen en
• prioriteiten stellen

Ook zou zo’n systeem u in staat stellen om

• de verbinding met klanten niet verliezen tijdens de tijdelijke afwezigheid van de verkoper
• een verkoper door een andere vervangen, indien nodig,
• volledig de portefeuilles beheren en
• het voorkomen van zijn lek bij het ontslag van de verkoper.

Het is de moeite waard om nog een sterretje (*) toe te voegen.

In totaal hebben we al drie sterretjes in het voordeel van wat CRM-systemen worden genoemd. Ik probeer altijd CRM in te voeren. Als het geen mooie terrassoftware is (hoe graag ik ook zou willen dat deze post door hen werd gesponsord 🙂), dan zijn het in ieder geval Excel-tabellen met een gestandaardiseerd formaat en feedback. Tenminste wat hulpmiddelen die de verkoper in staat stellen zijn dag/week effectief te plannen, dit te vergelijken met de werkelijkheid, zijn activiteiten voor de volgende periode aan te passen na de vergelijking, en een database van klanten, leads en de status van het werk met hen bij te houden. Hulpmiddelen zullen niet helpen om alle taken op te lossen. Je kunt bijvoorbeeld niet met hulpmiddelen het probleem oplossen van het koppelen van afgesloten contracten en legale correspondentie met klanten aan een record in een spreadsheet.

Als u overweegt om een aparte functie aan te stellen voor het beheer van uw vijf verkopers, denk dan aan een CRM-systeem. Als u denkt aan het verhogen van de arbeidsproductiviteit met 1% van uw vijfhonderd verkopers in een groot bedrijf met miljoenenomzetten (dat wil zeggen, een verhoging van de efficiëntie met tienduizenden), denk dan aan een CRM-systeem. Over het algemeen, denk aan een CRM-systeem en als u het zich niet kunt veroorloven om er een aan te schaffen, denk dan in ieder geval in termen van CRM-systemen om uw werk als leidinggevende van een verkoopstructuur efficiënter te organiseren. Want de benadering die CRM-systemen hanteren, is de juiste benadering van “controle ten behoeve van de verkoper en zijn groei”, in tegenstelling tot de benadering die de meeste ondernemers hanteren: “controle, omdat ik met een machinegeweer op de toren sta.”