Eerste stappen

Eerste stap

Laten we ons nu voorstellen dat we te maken hebben met een bedrijf dat is georganiseerd door de wil van één persoon. Hij heeft niet de mogelijkheid om geld uit de omzet te halen om een krachtig distributiesysteem op te zetten. Zijn hele bedrijf draait op zijn initiatief; hij heeft misschien zelfs een kleine administratieve staf, boekhouding of zelfs managers die de bestaande klanten bedienen. Nieuwe klanten zoekt hij zelf, voert onderhandelingen, sluit deals en verzorgt hen verder. De belangrijkste beslissingen neemt hij ook persoonlijk.

Het hierboven beschreven model is niet alleen van toepassing op een ‘eigen’ bedrijf, maar bijvoorbeeld ook op de werking van een afdeling van een groot bedrijf of een filiaal. In dat geval hebben we het niet over een ondernemer, maar over de directeur van het filiaal.

In zo’n situatie zijn er twee voor de hand liggende scenario’s mogelijk:

• De zakenman besteedt het grootste deel van zijn tijd aan het zoeken naar nieuwe klanten, waardoor de bestaande klanten verwaarloosd worden. Dit heeft als gevolg dat de meest effectieve manier om informatie over zijn producten te verspreiden – mond-tot-mondreclame – niet werkt. Bovendien vertrekken oude klanten geleidelijk, waardoor het werk van de zakenman neerkomt op het voortdurend opblazen van een lekke luchtballon.
• De zakenman besteedt het grootste deel van zijn tijd aan bestaande klanten, heeft een reputatie als een betrouwbare en aanbevolen partner, maar na verloop van tijd stopt hij met het aannemen van nieuwe klanten omdat hij simpelweg geen tijd voor hen kan vinden.
• Een van de bijzondere gevallen van het tweede scenario kan worden beschouwd als de situatie waarin een ondernemer praktisch met één enkele klant werkt, die hij heeft gekregen dankzij connecties, kennissen, gezamenlijke aandeelhouders of puur toeval. De klant is groot en zorgt feitelijk voor het voortbestaan van de onderneming van de ondernemer, maar de ondernemer begrijpt dat hij nieuwe klanten moet zoeken, aangezien zo’n paradijselijke welvaart niet eeuwig kan duren. Vaak is de aanwezigheid van zo’n klant zelfs beslissend in de vraag of het de moeite waard is om een eigen bedrijf (een filiaal van een groot bedrijf) te openen of niet. Met andere woorden, de klant verscheen eerder dan het bedrijf.

Het is duidelijk dat het tweede scenario de voorkeur heeft, maar we zullen toch aannemen dat de ondernemer meer geld wil verdienen en samen met hem nadenken over hoe we ervoor kunnen zorgen dat er meer verkopen en klanten komen.

“Verhelderende geest”

Het eerste idee dat bij een ondernemer opkomt, is om een “capabele verkoopassistent” in te huren. De ondernemer denkt: “Laat hem verkopen, en ik geef hem de helft van wat hij verdient.” Het resultaat is dat de “baas” het backoffice leidt, zorgt voor bestaande klanten, terwijl de “capabele vervanger” het bedrijf ontwikkelt. In dit ogenschijnlijk briljante idee zitten echter enkele vervelende punten:

• De belangrijkste beslissingen worden nog steeds persoonlijk door de ondernemer genomen.
• “De uitlegger is niet geïnteresseerd in het onderhouden van relaties met klanten en gaat op zoek naar nieuwe klanten = voor commissies, en beschouwt het bedrijf ook niet als zijn eigen.”
• Een bedrijf dat zo’n “doelgerichte vervanger” oplevert, komt niet altijd overeen met het profiel van het bedrijf, en de ondernemer denkt dat de oorzaak van alles de onbekwaamheid van de vervanger in deze specifieke sector is. Hij begint hem te onderwijzen over wat goed en wat slecht is.
• De zakenman waardeert niet volledig welke relatie hij eigenlijk heeft met zijn ‘doordachte vervanger’, terwijl deze ‘doordachte vervanger’ in feite een ‘verkoopkanaal’ is, oftewel, nog een klant. En we herinneren ons dat de zakenman al zijn verzadigingspunt heeft bereikt.
• “Laat hem verkopen” werkt nooit en zelfs een “capabele vervanger” heeft veel tijd nodig, omdat hij, volgens de ondernemer, minimaal 25% nieuwe verkopen moet genereren, of zelfs de helft. Welke relatie moet de ondernemer hebben met een klant die 50% van zijn bedrijf vertegenwoordigt? Is er een trainer nodig voor het “Wereldkampioensteam” in voetbal? Heeft de ondernemer wel tijd voor zo’n taak – het opleiden en controleren van zijn vervanger?
• En als diezelfde “slimme vervanger” vertrekt en zijn eigen bedrijf begint? Wat betekent “als”, wanneer zo’n scenario dagelijkse praktijk is. In elk bedrijf zijn verkopen het belangrijkste. Zonder klanten voor het bedrijf is er niets. Geen boekhouding, geen backoffice, geen kantoor. En als er de mogelijkheid is om te werken met een al opgebouwd en bestaand klantenportefeuille, waarom zou je dan niet voor jezelf beginnen (of als directeur van een filiaal van een concurrent gaan werken of zelfs de baas ondermijnen), met een grote “Commandant Hoed” op je hoofd?

Het idee om zo’n “capabele vervanger” als partner te nemen, wordt niet overwogen, omdat de ondernemer er niet meer geld mee zal verdienen; integendeel, hij zal zijn met bloed, zweet en tranen verdiende winst moeten delen met een ander. Het schaalvoordeel werkt bij deze aanpak helemaal niet.

Verkopersgroep

Na het verliezen van een paar van zulke “goede managers” in zijn leven, evenals klanten, komt de ondernemer tot de tweede logische conclusie dat een “goede manager” slecht is en dat hij een verkoopafdeling moet creëren met 4-10 eenvoudigere mensen die niet in staat zijn om zich te onderscheiden en die “zullen verkopen”.

Een ondernemer kan op het idee komen om meerdere verkopers tegelijk in te huren, simpelweg door de logica te begrijpen dat er meer klanten zijn naarmate er meer verkopers zijn. En als de verkopers allemaal op commissie werken, dan brengt het bestaan van zo’n verkoopafdeling in eerste instantie geen extra vaste kosten met zich mee.

Ook zal een slimme zakenman niet op één verkoper vertrouwen, aangezien het scenario van afscheiding zo voorspelbaar is dat het niet te vermijden is.

Dus, we hebben een bedrijf met een aantal verkopers, een externe boekhouder, misschien een office manager en de ondernemer zelf.

Maar er klopt iets niet. Ja, het bedrijf is groter geworden, maar niet efficiënter. Om te begrijpen waarom dit gebeurt, moeten we begrijpen wie wat doet in dit bedrijf en wie wat zou moeten doen. En ze zouden zich met het volgende moeten bezighouden:

Verkopers

• Nieuwe klanten zoeken
• Bestaande klanten bedienen
• Verkopen

Leidinggevende

• Alle werkzaamheden die verband houden met het backoffice.
• Opleiding van verkopers
• Werving van verkopers
• Controle van verkopers, inclusief het volgen van hun relaties met klanten.

Een zeer serieus probleem is dat verkopers over het algemeen niet goed kunnen verkopen. Een ondernemer, die zich de “handige plaatsvervanger” herinnert, huurt vaak mensen in die minder gekwalificeerd zijn, biedt hen dezelfde commissie aan met het idee van “helft, helft” en biedt geen salaris. Wie zou voor zo’n baan gaan? Juist — degene die niets kan, momenteel nergens mee bezig is en denkt “misschien lukt het”. Het resultaat is dat de gemiddelde levensduur van een verkoper in een bedrijf niet langer dan een jaar is. En als deze verkoper goed is, verandert hij geleidelijk in een “handige plaatsvervanger” met alle gevolgen van dien.

Vanuit het perspectief van de leidinggevende lijkt het een misdaad om zijn bestaande klanten “over te dragen” aan onhandige verkopers. In plaats van met de verkopers samen te werken, blijft hij zijn klanten bedienen. Bovendien, als er in het bedrijf een telefoontje binnenkomt, rent hij als eerste naar de telefoon om een nieuwe klant aan zijn rekening toe te voegen en zo te besparen op de commissie voor de verkopers.

In feite, als iemand de rol van leidinggevende voor verkopers op zich heeft genomen, moet hij al zijn tijd besteden aan het aansturen van de verkopers, en niet aan de backoffice of bestaande klanten. Natuurlijk blijft het toezicht op klanten de verantwoordelijkheid van de leidinggevende, maar de vooruitgang in het werk van het bedrijf zal alleen worden bereikt wanneer de ondernemer van de rol van verkoper overschakelt naar de rol van herder, trainer van verkopers.

Wat geven we en wat nemen we?

Om te begrijpen waarom de “betrouwbare” verkopers weggaan en waarom de verkopers niet werken, moet je begrijpen dat verkopers geen trekpaarden zijn en geen gratis hulpbron, maar ook klanten. En om iets van hen te krijgen, bijvoorbeeld een nieuw bedrijf, moeten ze in ruil daarvoor ook iets bieden.

Wat kan een leidinggevende verkopers bieden?

• Training, als hij zelf natuurlijk kan verkopen. Hij weet wat een verkoopcyclus is, beheerst de technieken van elke fase, van koude acquisitie tot het sluiten van de deal. Hij kent verkoopmethoden en kan dit alles onderwijzen. Training omvat zowel klassikale lessen als het bezoeken van klanten, het demonstreren van vaardigheden, het oefenen van knelpunten die verkopers tegenkomen in hun communicatie met klanten, en het “analyseren van de vlucht”. Helaas beheersen de meeste ondernemers de verkoopvaardigheden niet, net zoals ze bijvoorbeeld de vaardigheden van boekhouding niet beheersen. Bovendien hebben zulke ondernemers ook geen onderwijskundige vaardigheden. Er zijn twee oplossingen voor deze situatie: ofwel tijd en moeite investeren in het leren van vaardigheden die persoonlijk niet nodig zijn voor de ondernemer, omdat hij verkopers heeft, ofwel een externe trainer inhuren, bij voorkeur iemand met eigen verkoopervaring. Aan zo’n trainer moeten specifieke taken worden gesteld, niet alleen “opleiden”, maar ook het aanleren van concrete vaardigheden met specifieke deadlines en manieren om de verworven vaardigheden te toetsen. Bij onderhandelingen met de trainer is het belangrijk om meteen te achterhalen hoe de ideale verkoop eruitziet vanuit het perspectief van de trainer en wat deze kenmerkt. Na de training moet er een examen worden afgenomen bij alle verkopers. Als het examen door de meeste verkopers wordt gehaald, ontvangt de trainer zijn honorarium.
• Controle en rapportage. Het is belangrijk te begrijpen dat elke controle zo moet worden ingericht dat de verkoper zelf belang heeft bij deze controle. Controle mag de ondernemer niet geruststellen dat de verkoper niet op de computer “aan het spelen” is, maar daadwerkelijk klanten belt. Helaas gebruiken de meeste ondernemers rapportage en controle als een negatieve motivator. Oftewel, als een demotivator. In werkelijkheid zou rapportage moeten functioneren als een detector van zwakke punten in het werk van de verkoper, die verbeterd moeten worden, en van specifieke vaardigheden die ontwikkeld moeten worden. Zelfs de beste atleet heeft een coach nodig, de meest succesvolle acteur heeft een regisseur nodig, en de meest succesvolle verkoper heeft een manager nodig. Waar kan iemand die tot nu toe zijn bedrijf feitelijk alleen heeft geleid, de vaardigheden voor goed personeelsmanagement vandaan halen? Dit probleem, net als het vorige, kan worden opgelost door tijdelijk iemand met managementervaring in te huren. Misschien hoeft zo iemand niet ingehuurd te worden, maar kan je een vriend(in) om hulp vragen, een meer succesvolle klasgenoot met wie je nog contact hebt en die oprecht bereid is je te helpen. In het volgende hoofdstuk over de rol van de manager zullen we bekijken wat er in de rapportage moet worden opgenomen, wat niet, en hoe vaak rapporten moeten worden gevraagd.

In een situatie waarin de verkoopmanager met de verkopers werkt als met klanten, door hen iets belangrijks te geven in ruil voor hun werk, zal niemand er zelfs maar aan denken om zich te scheiden en een eigen bedrijf te beginnen, alleen omdat het duidelijk zal zijn dat het onmogelijk is om meer te verdienen door alleen te werken, vooral in de eerste paar jaar. Het zal duidelijk zijn dat de rol van de “coach” van onschatbare waarde is en zonder zo’n coach zal het moeilijk zijn om iets te bereiken. In dit systeem begint het schaalvoordeel en het effect van de “scheidingsdrempel” te werken. Met een aantal voortdurend getrainde en gecontroleerde verkopers kan men nieuwe bedrijfsvolumes bereiken, met een goed gediversifieerde klantenportefeuille die gelijkmatig over de verkopers is verdeeld. Extra geld kan worden besteed aan reclame, een nieuw, meer prestigieus kantoor, het vergroten van de productiecapaciteit, het verlagen van de kosten per eenheid product en prijsconcurrentie met concurrenten, wat zal leiden tot een nog grotere groei van de verkoop. Elke verkoper die door u is opgeleid, zal er zelfs niet aan denken om iets “voor zichzelf” te beginnen, alleen omdat hij begrijpt dat hij met u moet concurreren, die meer middelen heeft, lagere prijzen dankzij het schaalvoordeel en meer ervaring, en bovendien bent u de leraar en is hij de leerling. Als hij zich afscheidt, is het al lang niet meer zeker dat hij überhaupt uw klanten mee kan nemen. U heeft een reputatie, en hij heeft een leeg kantoor. En zelfs als hij iemand kan meenemen, zal dat geen drama zijn voor uw bedrijf, aangezien u meerdere van zulke verkopers heeft.

In feite heeft de ondernemer, door verkopers op te leiden en te controleren, een product gecreëerd dat hij aan de verkopers “verkoopt”, net zoals aan klanten. Het besef hiervan en de constante promotie van dit product aan zijn interne klanten – de verkopers – is de sleutel tot het succes bij het opbouwen van een bedrijf dat concurrerender zal zijn in vergelijking met bedrijven die worden geleid door “one-man-bands”.

Een ander belangrijk aspect van het werk van een verkoopmanager is het werven of aannemen van verkopers. Wat we ook doen, verkopers zullen altijd het bedrijf verlaten. Als je ze niet opleidt, kunnen ze niet verkopen en zullen ze teleurgesteld zijn. Als je ze opleidt en ze zijn leergierig, dan groeien ze en hebben ze meer nodig. Er zal altijd een concurrent zijn die bereid is om je verkopers weg te kapen. Er zal altijd een bijzonder slimme verkoper zijn die vroeg of laat besluit om “iets voor zichzelf” te beginnen. De verkoopmanager moet zich voortdurend bewust zijn van het feit dat het vertrek van verkopers een natuurlijk fenomeen is. Het kan op een bepaalde manier worden gecontroleerd, maar het kan niet volledig worden geëlimineerd. Bovendien, als je tijdens je zoektocht een verkoper vindt die beter is dan de huidige, waarom zou je dan niet de slechtste van je verkopers vervangen door de beste? Het werven van personeel vereist veel tijd en moet serieus worden genomen, waarbij je jezelf elke dag doelen en taken stelt en deze bereikt. Zelfs als je het maximaal mogelijke aantal verkopers hebt aangenomen, wat gemakkelijk te berekenen is, moet je nog steeds “vooruit werken” met het aannemen van personeel, zodat je, in geval van vertrek, een warme reserve hebt om de vertrokken verkoper te vervangen. Voor elke ondernemer zal er veel tijd verstrijken en zullen er veel personeelsfouten worden gemaakt voordat hij begrijpt wie daadwerkelijk in staat is om als verkoper te werken, wie het waard is om opgeleid te worden en wie nieuwe klanten zal binnenhalen. Hoe kun je het proces van het aannemen van verkopers versnellen, zodat je zeker bent van het resultaat van de aanwerving en sneller kunt beginnen met wat je voor ogen had – de groei van het bedrijf? Ook dit kan worden opgelost door gebruik te maken van externe middelen. Daarbij is het niet verstandig om contact op te nemen met wervingsbureaus, aangezien zij doorgaans geen idee hebben van hoe een gekwalificeerde verkoper eruit zou moeten zien. Voor dergelijke doeleinden zijn er consultants voor verkoopontwikkeling.

Maximaal aantal verkopers

De middelen van elke persoon zijn beperkt en het is heel begrijpelijk dat een verkoopmanager ook niet fysiek in staat is om volledig leiding te geven aan een aantal verkopers dat het maximaal haalbare voor die manager overschrijdt. Hoe bereken je dit maximaal haalbare aantal? Dit is afhankelijk van de taken van de manager:

• opleiding
• controle
• Huur.

Natuurlijk moet in de beginfase de tijd die aan het aannemen van verkopers wordt besteed groter zijn dan de tijd die aan training en controle wordt besteed, omdat er nog niemand is om te trainen en te controleren. Ook in de verzadigingsfase moet er tijd worden besteed aan het aannemen van personeel om de eerder genoemde redenen.

Als u minstens één keer per week met een bestaande verkoper een afspraak met een klant moet maken, minstens een uur per dag moet besteden aan individuele gesprekken, minstens één keer per week iedereen moet verzamelen voor een training en minstens één keer per week een vergadering moet houden. Als u elke dag twee wervingsinterviews moet afnemen, waarvoor u contact moet opnemen met 20 kandidaten. Als u de rapporten van verkopers moet bekijken en de nodige maatregelen moet nemen, en als u ook nog met andere zaken dan verkoop bezig moet zijn, zoals administratief werk, dan zult u waarschijnlijk niet in staat zijn om effectief meer dan vijf mensen te managen. Als u zich alleen op het managen van verkopers richt, is het maximum dat u aankunt negen mensen. Aan de andere kant, hoe meer mensen er zijn, hoe effectiever de groeps trainingen zijn. Echter, hoe meer mensen er zijn, hoe groter de kans dat een van hen in die specifieke maand vertrekt.

Als u in uw leven voorbeelden tegenkomt waarbij een verkoper meer dan 10, zelfs vijftien of twintig, onder zijn leiding heeft, dan is het belangrijk om te begrijpen of ze daadwerkelijk verkopen of gewoon “aan de kassa zitten” en of ze echt een leidinggevende nodig hebben. Met andere woorden, leidt hij hen of gebruiken zij het bedrijf gewoon als een bron om commissie te verdienen van de klanten die ze binnenhalen omdat ze gewoon op een bepaalde plek zitten. Bijvoorbeeld, een schooldirecteur die ook als verzekeringsagent werkt, ontvangt commissie omdat hij, gebruikmakend van zijn administratieve invloed, alle ouders heeft gedwongen om een verzekering af te sluiten, waardoor hij op een bijna illegale manier zijn persoonlijke inkomen verhoogt. Zo’n verkoper is niet de uwe; integendeel, hij heeft u gekozen en als iemand meer betaalt, zal hij onmiddellijk van bedrijf veranderen.