Een belangrijk, of beter gezegd, een cruciaal verschil tussen de managementfilosofie in het voormalige USSR en de managementfilosofie in het Westen is dat de sleutelmanager mentaal gelijkgesteld wordt aan de eigenaar van het bedrijf. En de eigenaar van het bedrijf wordt mentaal gelijkgesteld aan de heer, de feodale heer.
Westelijke managers zijn bijvoorbeeld verrast door onze ongewone drang naar prestigieuze functies in ons arbeidsboekje. Het wordt echter duidelijk dat een prestigieuze functie slechts een sublimatie is van de wens om te heersen.
Zo’n situatie is niet alleen kenmerkend voor Oekraïne. Het is ook kenmerkend voor andere landen die, door het kapitalisme te missen, van het feodalisme naar netocratie In de hoofden van mensen zitten de begrippen “heer” en “dienaar”, die heel moeilijk uit te roeien zijn. Het is opmerkelijk dat zelfs in het al “bevrijde” Afrika, de lokale bevolking er de voorkeur aan geeft om voor een witte manager – muzunga – te werken, in plaats van voor een zwarte, die zijn positie beschouwt als een bron van macht.
Juist in ons land bloeit de diefstal van geld door topmanagement van de eigenaren. Juist in ons land beginnen managers het bedrijf als ‘hun eigen’ te beschouwen, net als de mensen als ‘hun eigen’. Hier nemen ze zelfs mensen aan voor een baan, waarbij ze vragen of ze een ‘eigen’ team hebben. Hm.
Het is geen toeval dat er bijzondere aandacht wordt besteed aan de rol van de ondernemer en dat hier waarde aan wordt gehecht. In feite vindt er een verwisseling van begrippen plaats tussen eigenaar en sleutelmanager.
Nadenken over de rol van een bedrijfseigenaar is net zo productief als nadenken over de rol van de eigenaar van een koelkast of stofzuiger. De rol van de eigenaar is in wezen dezelfde — exploitatie. Dit wordt des te duidelijker in het geval van grote corporaties, waar elke persoon die meer dan 3% van de aandelen bezit, als een invloedrijke aandeelhouder wordt beschouwd. Wat is in dit geval de rol van de aandeelhouder?
Daarom, vasthoudend aan het thema “ managementstijl » Ik zal het hebben over de rol van de sleutelmanager, en niet over de rol van de eigenaar van het bedrijf, hoewel in sommige gevallen dit dezelfde persoon kan zijn. Het maakt daarbij helemaal niet uit welk niveau van manager wordt overwogen. In ieder geval beheert hij of zij slechts een kleine groep directe ondergeschikten, zonder duidelijk invloed uit te oefenen op de overige medewerkers van het bedrijf.
Veel mensen spreken over de rol van een persoonlijk voorbeeld als drijvende kracht voor een leider. In feite wordt er een citaat van Zorg uit de film De Vijfde Element aangehaald: “Als je iets goed wilt doen, doe het dan zelf.” Wat denkt u, had Zorg een goed team? Helpten ze hem met zijn problemen? Vooral toen hij zich verslikte in een kersenpit?
Vallen we niet weer terug naar het begrip “heer”? Naar het verkrijgen van voldoening uit superioriteit met alle gevolgen van dien, die mooi zichtbaar zijn in een kudde roodachterige bavianen met hun indeling in Alfa, Beta, enzovoort mannelijke exemplaren? Hoe ver moet je “naar beneden” gaan en je eigen vaardigheden tonen om de legitimiteit van je leiderschap te bewijzen? Hoe zelfstandig en verantwoordelijk zullen de ondergeschikten zijn als ze in hun hoofd hebben: “Nou, dat is Ivan Ivanovitsj…!”? Of zijn we weer terug in de middeleeuwen, toen van de koning werd verwacht dat hij uitstekende zwaardvecht- en ruitervaardigheden had en zijn plaats in het midden van de strijd was?
Bij ons wordt aangenomen dat een sleutelmanager geen drijver en geen administrator is. Hm, maar wie is het dan? Wie is de herder voor de kudde? Waarom tolereert de kudde de herder? Wat geeft de herder de kudde zodat deze niet uiteenloopt? De herder geeft kennis over waar het gras lekkerder is. De herder beschermt tegen wolven. De herder leidt de kudde en lost conflicten binnenin op. Daarbij gebruikt de herder natuurlijk geen “persoonlijk voorbeeld” als motivatie-instrument. Anders zou hij hoorns moeten laten groeien en moeten gaan blaten.
Natuurlijk overdrijf ik hier behoorlijk, want een sleutelmanager is geen opzichter. Dat motiveert niet. Maar wie is hij? Hij is een dienstverlener voor zijn klanten – voor zijn ondergeschikten. Wanneer je je mensen aanstuurt, of wanneer je zelf voor iemand werkt, moet je de antwoorden op twee vragen kennen: Waarom werken ze voor mij of, omgekeerd, Waarom werk ik voor hem? De antwoorden op deze ogenschijnlijk eenvoudige vragen zijn heel complex. Denk er bijvoorbeeld eens over na en vraag jezelf af.
En laten we nu proberen om clichés en valse boodschappen te verwijderen. Wat blijft er over? Laten we proberen een stap dieper te gaan. Wat geeft uw leidinggevende u en wat geeft u, als leidinggevende, aan uw ondergeschikten, of beter gezegd, wat verkoopt u? Vraag uzelf opnieuw af.
De belangrijkste ziekte die overal bij ons bestaat, is het onbegrip of het niet beseffen van de rol die een leidinggevende daadwerkelijk vervult. Het is hetzelfde als het spelen van Oblomov met de tekst van Hamlet. Van de buitenkant lijkt het zelfs origineel. Maar… het is niet relevant. En dan hebben we afstandelijke aanvoerders of beheerders, maar geen leiders.
En leidinggevenden (net als ondergeschikten) begrijpen hun rol op basis van hun eigen levenservaring en persoonlijke voorbeelden. Daarom ontstaan er bij ons of ouder-kindrelaties of alfa-gamma-relaties, omdat de opvoeding in deze en alleen deze richting is gegaan. Weinig mensen hebben het geluk om in hun leven een echte Leraar of Mentor te ontmoeten — een voorbeeld van correct leiderschap. In 99% van de gevallen blijven schoolleraren de rol van ouder spelen, waarbij ze, volgens Russell, de functie van de vader vervangen. En in plaats van zelfstandige, getalenteerde, verantwoordelijke ondergeschikten, een creatief team, krijgen we een groep ongemotiveerde debielen, wiens belangrijkste motivatie voor hun daden de wens is om niet onder de druk te komen of de status van de dominante man te ondermijnen.
Dat wil zeggen, het gaat niet meer om het maken van de juiste of verkeerde keuzes, maar om het idee van “niet berispt te worden”. Een typisch kinderlijke benadering van gedrag. Je kunt ondeugend zijn, zolang je niet berispt wordt. Kindelijk, omdat er een ouder is. Een goede of een slechte. Streng of democratisch. Maar, er is altijd een ouder. En elke ouder heeft zijn eigen stijl. Terwijl een herder bijvoorbeeld geen stijl heeft. Evenmin heeft een kaartjesverkoper aan de kassa stijl. Een accountant heeft geen stijl. Niemand die gewoon zijn werk doet, heeft stijl. De taak van een leidinggevende is het creëren van afspraken en het beheren daarvan. En daar kom ik nog op terug. De taak van een leidinggevende is, vreemd genoeg, het realiseren van de doelen van zijn ondergeschikten en daardoor het realiseren van de doelen van het bedrijf.
In het Oekraïense bedrijfsleven werkt het model van ouder-kind en ik bekritiseer dit fenomeen. Mensen merken terecht op dat een ondergeschikte aandacht van de baas zoekt en bereid is deze te accepteren, zelfs als het negatieve aandacht is. Kinderen doen hetzelfde in hun communicatie met ouders. Zowel de leidinggevende als de ouder kunnen een “moeilijke” ondergeschikte/kind heel gemakkelijk corrigeren door simpelweg aandacht aan hem of haar te schenken en de houding te veranderen van “jij doet altijd alles verkeerd” naar “jij bent zo geweldig en slim”. Een typische Oekraïense manager is iemand die constant met problemen worstelt. Wat is het leven, zeg het in één woord? (enquête). Als voor jou het leven een strijd is, dan ben je welkom in de reactieve categorie, de categorie managers die altijd brandjes blussen en voortdurend problemen hebben. Bovendien zien zulke mensen hun doel in het bestaan als het oplossen van problemen, en om deze op te lossen moeten ze ze vinden, en dat doen ze ook! Dit is de categorie mensen die met zwart spelen.
Als het voor u is het leven is een spel , dan ben je een bijna voltooide leider. 😉
Laten we verder gaan.
Om iets te krijgen, moet je iets geven. Dit is eigenlijk de meest effectieve managementstijl. Deze stijl, als je het zo kunt noemen, komt voort uit het begrip dat ondergeschikten klanten van de leidinggevende zijn, en geen vazallen.
De evolutie van managementmethoden is door de hele geschiedenis van de mensheid te volgen. Eerst werden problemen met geweld opgelost, daarna met stimulatie, en nu met contracten. Want in werkelijkheid is het onmogelijk om mensen te beheersen. Er zijn geen beheersbare mensen. Iedereen werkt voor zichzelf. Voor Ivanov Limited. En elke persoon beslist voor zichzelf wat op dat moment voordelig is.
Ons maatschappelijke systeem is een levend voorbeeld van het feit dat het beheren van de samenleving door middel van afspraken en een systeem van vertrouwensrelaties effectiever is dan door middel van geweld en onderdrukking. Om de heersende klasse van het land zijn legitimiteit te bewijzen, moet deze ofwel op kracht steunen, ofwel het volk de auteur van zijn leider laten zijn. En dan is de beste zet het organiseren van verkiezingen zonder echte keuze, en dat weten we allemaal, maar we realiseren het ons niet.
Zo is het ook binnen bedrijven. Het is niet effectief en onproductief om mensen te dwingen, een systeem van boetes in te voeren of te straffen voor afwijkende meningen. Dictatuur is niet effectief. Het is niet effectief om zich te onderdanig op te stellen tegenover ondergeschikten. Effectief is onderhandelen. Een systeem van afspraken is wat een leider van een organisatie moet opbouwen. Juist dan zullen mensen in staat zijn en willen werken met volledige inzet, omdat ze plezier hebben in hun werk, aangezien ze zelf voor dit werk, deze spelregels en deze taken hebben gekozen.
Hier is een illustratie om over na te denken. Stel je voor dat je niet in een warme kantoor werkt, maar in de kou onder de open lucht. Je werk vereist concrete resultaten, die niet alleen van jouw vaardigheden afhangen, maar in nog grotere mate van de omgeving en het gedrag van je klanten. Je manager eist voortdurend meer resultaat van je en je woont eenmaal per week rapportvergaderingen bij. Je hebt zelfs geen normale stoel, het dichtstbijzijnde toilet is een kilometer van je vandaan. Ja, je hebt geen computer, geen telefoon en je bent verplicht om op één plek te blijven zitten, ongeacht het weer.
Alles in de wereld wordt verkocht en alles wordt gekocht. Oké, zeg me het salaris waarvoor je bereid bent om onder zulke omstandigheden te werken? (enquête)
Hoe moet je zulke mensen motiveren om succes te behalen? (enquête)
En nu zal ik je vertellen dat er mensen zijn die onder zulke omstandigheden gratis en vrijwillig werken. Sterker nog, ze maken dagen en uren vrij om zo te kunnen werken. Ze werken in het weekend, op vakantie, 12 uur per dag. Met één verschil. Ze hebben geen manager en geen vergaderingen. Toch behalen ze resultaten. Dit zijn vissers die zich bezighouden met ijsvissen.
Als ze een manager hadden, denkt u dat ze dan meer zouden vissen? Zou het hen leuk lijken om te werken? Wat is dan de rol van de manager? Is hij nodig?
Een manager is alleen nodig (hoewel dat “alleen” heel veel is) om een sfeer van vissen te creëren, en niet van werken. Zodat werk een vorm van ontspanning is en geen onvermijdelijke noodzaak.
Vergeet niet dat ik zei dat de leider een “leven-spel” heeft – dat is precies wat ik bedoelde.
Nu zal ik ook de kwestie van kritiek en constructivisme daarin aansteken. Dit is een onderdeel van de managementstijl. Over het algemeen kan de managementstijl worden bepaald aan de hand van de reactie op de opgetreden problemen. Iemand bekritiseert, iemand sluit de ogen, iemand legt boetes op, iemand steekt het hoofd in het zand, iemand vraagt “waarom is dit gebeurd” en zoekt naar schuldigen, enzovoort.
De vraag of kritiek constructief is, gaat niet over de vraag of je er voordeel uit kunt halen. Het is een vraag of het de moeite waard is om te vechten tegen wat al gebeurd is. Het verleden kan je niet veranderen. Een fout kan je niet ongedaan maken. We bevinden ons al in de omstandigheden waarin we zijn, en de belangrijkste vraag die we moeten beantwoorden is wat we hier en nu moeten doen, en niet wat we in het verleden hadden moeten doen of wat er (misschien) in de toekomst zal gebeuren. Morgen is morgen. We kunnen nu gewoon beslissen hoe het zal zijn. Is er hier ruimte voor “stijl” — nee, natuurlijk niet. In dit licht is het de moeite waard om naar de waarde van de plannen te kijken die worden opgesteld en waarvan men probeert te volgen.
Nou, we hebben besloten om 100.000.000 geld te verdienen. We hebben een plan geschreven in december. En wat dan? Waarom zouden we ons druk maken over het feit dat het plan in april niet wordt uitgevoerd en niet zal worden uitgevoerd, alleen omdat er een grote concurrerende speler op de markt is gekomen die de prijzen onder druk zet? Dit plan is van gisteren. Het is het verleden, dat we niet kunnen terughalen en dat niet onze gids in het heden moet zijn. Nogmaals, de belangrijkste vraag is wat we hier en nu moeten doen en ons daarover moeten bekommeren (en niet ons zorgen maken). We moeten het plan gewoon herschrijven, in plaats van ons druk te maken dat het niet wordt uitgevoerd. Het zal al niet worden uitgevoerd. Punt.