Wat is HR voor de meeste bedrijven? Ten eerste zijn het een of meerdere mensen die om redenen die niet met het bedrijfsleven te maken hebben, salaris moeten krijgen, van computers moeten worden voorzien, kantoorruimte moeten krijgen en, wat nog vervelender is, die in de bedrijfsprocessen moeten worden betrokken en leidinggevende middelen van de altijd drukke directeur van het bedrijf moeten krijgen. Dit is een nachtmerrie. Een tumor op het lichaam van het bedrijf, die een ongecontroleerde groei bedreigt.
Uit dit perspectief is het duidelijk dat bedrijven:
- Ze proberen zo lang mogelijk zonder een HR-afdeling te werken, waarbij ze HR zien als een interne dienst voor werving en selectie van personeel, plus het bijhouden van personeelsdocumentatie. De directeur van het bedrijf regelt het eerste zelf, en de tweede taak wordt uitgevoerd door de secretaresse of de boekhouder, die ook de salarissen berekent. Bovendien weet juist de boekhouder alles over boetes voor een verkeerde personeelsbeleid en is het de boekhouder die zich herinnert hoeveel gehandicapten er in het bedrijf moeten worden tewerkgesteld.
- Ze worden verdeeld in bedrijven die zijn gegroeid tot het opzetten van een HR-afdeling en degenen die daar nog niet zijn. In de statistiek van de verdeling van bedrijven op basis van het aantal werknemers moet deze grens duidelijk zichtbaar zijn, aangezien een dergelijke overgang een potentieel obstakel vormt waarvoor extra middelen nodig zijn – een klassiek voorbeeld van hysterese.
- Ze overwegen de oprichting van een HR-afdeling als een noodmaatregel, wanneer de boekhouder en de secretaresse de personeelsdocumentatie niet meer aankunnen. Dan huren ze nog een secretaresse in, en de vorige wordt verantwoordelijk voor het bijhouden van de personeelsdocumentatie. Is dit niet een herkenbaar carrièrepad voor een HR-medewerker in ons land?
De titel van dit artikel en de eerste alinea’s waren gewoon een afleidingsmanoeuvre. Dit artikel is bedoeld als hulp voor de HR-manager en is bedoeld zodat hij dit artikel kan laten lezen aan de beslisser in uw bedrijf, zodat deze persoon de tekst niet meteen afwijst als in strijd met zijn of haar innerlijke overtuigingen en zakelijke normen. ervaring. en zou uit gewoonte tenminste de volgende alinea lezen.
In feite gaat dit artikel niet over hoe je kunt besparen op HR, maar over hoe je een kostbare structuur kunt omvormen tot een structuur die geld oplevert. Verdediging is altijd het domein van de verliezers. Om te overleven moet je aanvallen. Om succesvol zaken te doen, moet je niet besparen op kosten, maar winst halen uit investeringen. Daarom worden de kosten voor brandstof voor de wagenpark van het bedrijf door het management gemakkelijker geaccepteerd dan de kosten voor bijvoorbeeld de personeelsafdeling. Immers, brandstof die in de tanks van de voertuigen wordt getankt, belooft directe winst als je een transportbedrijf bent, of indirecte winst of kostenbesparing in vergelijking met alternatieve opties, zoals het inhuren van externe vervoerders.
Juist vanuit dit perspectief, vanuit het perspectief van marginale kosten, is het de moeite waard om naar HR te kijken. Dan blijkt dat een bedrijf, bij een goede organisatie van de HR-dienst, geen kosten hoeft te maken voor de werking ervan, maar er letterlijk geld mee kan verdienen.
Natuurlijk zal dit geen contant geld op de rekening van het bedrijf zijn dat van buitenaf komt. Dit zal een cijfer zijn dat niet de toename van de totale kosten van het bedrijf aantoont, veroorzaakt door het bestaan van HR, maar een cijfer dat hun vermindering aantoont. En vaak is dit een kritische vermindering voor het overleven van het bedrijf. Dat wil zeggen, de uitgaven voor HR van 100 hryvnia moeten leiden tot een kostenbesparing van minstens 101 hryvnia. En nog beter zou zijn als het 200 hryvnia is. Immers, juist van “deze twee procent” leeft het merendeel van de bedrijven. En het draait allemaal om de juiste organisatie van de HR-dienst. Dus, beslissers, zijn jullie klaar om verder te lezen?
Table of Contents
Zoeken en selecteren
Het meest interessante is dat het zoeken en selecteren geen functie van HR is. Nou ja, helemaal niet. Een HR-manager of -afdeling is simpelweg niet in staat om dit op de juiste en professionele manier te doen. Kun je de mogelijkheden van professionele recruiters vergelijken met die van één persoon of afdeling? Je kunt ze vergelijken, maar de uitkomst zal niet in het voordeel zijn van de eigen HR-dienst.
| HR-afdeling | Recruiter |
|---|---|
| • Zoek en selectie – een van de functies. Hieraan wordt pas tijd besteed nadat alle “activiteiten voor personeelsadministratie” zijn uitgevoerd. |
• Zoekopdracht en selectie zijn de belangrijkste functies, waaraan de volledige werktijd van een professionele recruiter wordt besteed. |
| • In een klein bedrijf zijn de zoektocht en selectie ofwel een taak van ‘iedereen een beetje’ of van één persoon die het ernaast doet. Het aantal interviews is beperkt. |
• In het wervingsbedrijf zijn er meerdere mensen bezig met het zoeken en selecteren. Het aantal interviews verschilt gewoon met een factor 10. |
| • In een groot bedrijf zijn er aangewezen recruiters die zich bezighouden met het zoeken en selecteren van kandidaten naarmate de aanvragen binnenkomen. |
• Het bedrijf is vrij om zoveel recruiters in te huren als er vacatures zijn. |
| • Het zelf uitvoeren van recruitment is duurder, omdat het constante vaste kosten met zich meebrengt voor salaris/werkplek. Zelfs als de directeur zelf verantwoordelijk is voor de recruitment, kost het de onderneming en het bedrijf precies zoveel als de tijd die de directeur aan recruitment besteedt, vermenigvuldigd met de kosten die het bedrijf maakt voor het aanhouden van de directeur of de winstmarge van de eigenaar van het bedrijf. |
• Werving via een externe dienst vereist geen constante kosten. Vaak zijn de kosten voor werving “in eigen beheer” verborgen in de boekhouding. Het is echter belangrijk om de tijd die alle medewerkers van het bedrijf besteden aan het zoeken en selecteren van kandidaten in overweging te nemen en dit te vermenigvuldigen met de kosten die het bedrijf maakt voor het in dienst hebben van deze medewerkers (salarissen, huur van ruimtes, transport, kosten voor interne klanten, middelen van het management, enzovoort). |
| • Niemand garandeert een tijdige sluiting van vacatures. Het bedrijf “went” vaak naar het ontbrekende schakeltje voordat de vacature gesloten is. Dit leidt tot een onmogelijkheid om te groeien en uit te breiden. In bedrijven met meer dan 100 medewerkers ontstaat er, om natuurlijke redenen en bij normaal zakendoen, ongeveer 1 vacature per maand. Wanneer deze niet op tijd wordt gesloten of niet opgemerkt, wordt dit een kritische kwestie voor het overleven van het bedrijf in een competitieve omgeving, met de onmogelijkheid om te ontwikkelen, te groeien en steeds effectiever te zijn. Een eenvoudige illustratie: een vacature voor de eerste salesmanager in het bedrijf die met 1 maand vertraging wordt gesloten, resulteert in het ontbreken van een geschikte kandidaat voor de functie van afdelingshoofd op het moment dat de concurrent dit departement al een jaar later opzet. De verkoopvolumes verschillen precies met 1 afdeling en wat nog erger is – het wordt alleen maar meer. Het gebrek aan één medewerker aan het begin resulteert in een verlies aan het einde. |
• Recruiters geven een garantie voor het nakomen van hun verplichtingen. De structuur van de betaling voor de diensten van een recruiter bestaat uit een aparte vergoeding voor de zoekdiensten, die losstaat van het resultaat, en een bonus voor het vinden van een kandidaat die voldoet aan de zoekcriteria binnen de beloofde termijn. Bovendien zijn bedrijven wettelijk gezien vrijwel niet aan recruiters gebonden en is de reputatie van de recruiter in feite het enige dat hij verkoopt. Met een grote en ontwikkelde recruitmentmarkt zijn bedrijven vrij om zoveel middelen aan te trekken als ze op elk specifiek moment nodig hebben, waardoor ze openstaande vacatures in de kortst mogelijke tijd kunnen invullen. Elk bedrijf is afhankelijk van de middelen die het tot zijn beschikking heeft. Er bestaat altijd een optimale combinatie van middelen die een maximale return on investment garandeert. En als er in de productie 10 machines staan, maar er werken slechts 8 operators, betekent dit dat twee machines stil staan en geen winst genereren. Moeten we machines verkopen? Nee. En een ontbrekende werknemer, die geen winst oplevert, voorkomt dat het bedrijf “bij de volgende cyclus” een nieuwe machine kan kopen en de productie kan uitbreiden. |
| • De arbeidsmarkt, vooral als het gaat om specifieke complexe vacatures, is zeer beperkt. De snelheid van het vinden van de juiste kandidaat beïnvloedt niet alleen de eigen prestaties, maar ontneemt ook concurrenten de noodzakelijke menselijke middelen. Het is ook belangrijk om de beperkingen van interne recruiters te begrijpen bij het zoeken en selecteren, en het plannen van interviews, wanneer kandidaten voor de vacature worden gezocht onder concurrenten, klanten en leveranciers van hetzelfde bedrijf. Dit geldt des te meer als het gaat om het invullen van vacatures met specifieke eisen. |
• De mogelijkheden van een externe recruiter zijn veel groter. Ten eerste, zoals eerder vermeld, is het een heel bedrijf dat verantwoordelijk is voor het invullen van een vacature, en niet één persoon. Er is geen probleem van onderbrekingen in het zoeken naar kandidaten, veroorzaakt door ziekte of vakantie van de verantwoordelijke recruiter. Ten tweede heeft de recruiter een grotere, proportioneel aan de duur van zijn bestaan, zoekdatabase. Hij is in staat om direct te zoeken zonder terughoudendheid, door contact op te nemen met de menselijke hulpbronnen van concurrenten, klanten en leveranciers van het bedrijf. Ook slaagt een professionele recruiter erin om de juiste kandidaat eerder te vinden dan de concurrentie. En de snelheid van het zoeken is belangrijk, zoals we al hebben begrepen, om minimaal drie redenen. |
| • Vaak stellen bedrijven eisen aan kandidaten op basis van het principe van de “magische prins op het witte paard”. Uiteraard, wil graag , zodat de kandidaat was. «en een schoenmaker, en een oogstman, en een speler op de doedelzak». Zo’n kandidaat zal altijd veel duurder zijn dan een specialist met een specifiek profiel, en het resultaat van de zoektocht zal ofwel niet succesvol zijn, ofwel niet adequaat. Het kan ook andersom zijn, wanneer de «droomkandidaat» zich voordoet als een zeer gespecialiseerde specialist die beschikt over onredelijk veel ervaring werkzaamheden voor een bepaalde functie. Een interne recruiter is uiteraard niet in staat om de vereisten voor een kandidaat van buitenaf te zien en deze te vergelijken met succesvolle ervaringen in het invullen van soortgelijke vacatures bij een tiental andere bedrijven. |
• Externe recruiters, vooral degenen die verstand hebben van optimalisatie en herontwerp van bedrijfsprocessen, zullen het bedrijf helpen om de vereisten voor de vacature zo af te stemmen dat ze maximaal overeenkomen met de functie en geen overbodige elementen bevatten. Vervolgens zullen ze de gewenste kandidaat selecteren. Het zijn juist professionele recruiters die de essentie van standaardzinnen zoals « ervaring. werkzaamheden op de markt» en begrijpen wat precies vereist is – kennis van het product, kennis van het productieproces en de kenmerken ervan, kennis van leveranciers of kennis van consumenten. Vaak worden onder de woorden « drie jaar ervaring » het is gewoon de onzekerheid van de werkgever over elke kandidaat in het algemeen, ongeacht zijn werkelijke vaardigheden en capaciteiten. |
| • Een interne recruiter is geen specialist met een breed profiel en is simpelweg niet in staat om de professionele en menselijke vaardigheden van een kandidaat correct en adequaat te beoordelen. Hieruit voortkomt de interne angst van het bedrijf voor kandidaten die “proefwerken” tijdens het interview. Het resultaat is vaak dat kandidaten worden aangenomen die goed kunnen overtuigen, maar niet goed kunnen werken. | • Externe recruiters beschikken niet alleen over professionele expertise, bijvoorbeeld wanneer een financieel directeur wordt geïnterviewd door een financieel expert, maar zij beheersen ook verschillende technieken voor objectieve beoordeling van zowel persoonlijke kenmerken als professionele competenties. Daarnaast zijn recruiters in staat om gebruik te maken van de nieuwste methoden die de persoonlijke eigenschappen van een kandidaat kunnen evalueren, die gewenst zijn voor de openstaande vacature, en vervolgens de juiste specialist te vinden en te selecteren. |
De bovenstaande vergelijking is voldoende om te begrijpen dat het idee om de zoektocht en selectie van personeel aan interne recruiters of, nog erger, aan mensen die hier niet al hun werktijd aan kunnen besteden, schadelijk is. Daarom verbetert de oprichting van een speciale HR-afdeling vaak de werking van het bedrijf niet, maar verslechtert deze en leidt tot extra kosten. Het meest interessante is dat de HR-manager die verantwoordelijk is voor de zoektocht en selectie, en die voortdurend wordt gevraagd “waar is de kandidaat!”, doorgaans zeer jaloers is op externe recruiters, hen als concurrenten beschouwt en alles doet om ervoor te zorgen dat externe recruiters ofwel niet bij het zoek- en selectieproces kunnen worden betrokken, ofwel daarin niet succesvol zijn, door onterecht de eisen aan kandidaten te verhogen, met de gedachte: “Nou, laat ze maar, aangezien ze voor geld werken, vinden ze ons de ‘gouden vis’.”
Dit is een kwestie voor de besluitvormers om te begrijpen en te accepteren dat de functie van werving en selectie geen functie is van de HR-manager. De uitvoering van deze functie met interne middelen is niet alleen ineffectief, maar ook schadelijk voor het bedrijf. Catastrofaal schadelijk. Het blijkt dat het zelf invullen van vacatures leidt tot verslechtering van de situatie in het bedrijf en, als een vicieuze cirkel, tot een gebrek aan geld voor het organiseren van externe werving. Zoals het gezegde luidt: “de arme is dom, en de domme is arm.” De HR-manager heeft andere taken. Belangrijkere taken. Taken die het bedrijf helpen geld te verdienen in plaats van het uit te geven.
Op basis van het bovenstaande moeten de functies van zoeken en selecteren worden toevertrouwd aan externe recruiters met een goede reputatie, ruime ervaring op de markt, kennis van het opzetten van bedrijfsprocessen en in staat om personeel te evalueren met behulp van de beste moderne methoden. De laatste zin is een uitstekend hulpmiddel voor bedrijfsleiders, waarmee ze uit de overvloedige keuze van recruiters kunnen filteren wie niet over de genoemde kenmerken beschikt. Dit alles, ongeacht het prijsverschil van de diensten. Het maakt niet uit hoe goedkoop de dienst is, als deze in feite niet wordt geleverd. Immers, het zoeken naar kandidaten “op goed geluk”, zelfs zonder dat de werkgever vooraf betaling voor deze zoektocht vraagt, is geen business, maar oplichting of, in het beste geval, gokken.
Personeelsadministratie
Personeelsadministratie is ook een puur kostenfunctie. Hoewel het, in tegenstelling tot de functie van werving en selectie, efficiënt kan worden uitgevoerd zonder extra bijkomende schade voor het bedrijf.
Natuurlijk maakt goed georganiseerde personeelsadministratie een bedrijf efficiënter. Goed opgestelde functieomschrijvingen, personeelsregistratie, het regelen van vakanties, ziekteverlof, ontslagen en indiensttredingen, het bijhouden van proeftijd – dit alles is belangrijk en helpt om het bedrijf geen geld te laten verliezen.
Tegelijkertijd wordt personeelsadministratie pas serieus genomen wanneer een Chinees een boze hond in de tuin houdt en een hek bouwt. Het moment waarop de Chinees besluit over het hek en de hond komt overeen met de situatie waarin de mogelijke kosten van afpersing en schade door diefstal hoger zijn dan de kosten voor het voeden van de hond en het plaatsen van het hek. De hond en het hek brengen geen geld op voor de Chinees.
Een hond en een hek zijn een alternatief voor kosten van afpersing. Hetzelfde geldt voor personeelsadministratie. Het is nodig om kosten en risico’s te vermijden. Verschillende bedrijven komen op verschillende momenten tot de beslissing om personeelsadministratie aan een aparte medewerker toe te wijzen. Sommigen doen dit na het betalen van een boete, anderen na het verliezen van een rechtszaak tegen een ontslagen werknemer, en weer anderen door het besef van de verliezen die gepaard gaan met het niet naleven van de arbeidsdiscipline. Tegelijkertijd zal zo’n persoon in kleine bedrijven niet voor 100% belast zijn en krijgt hij in de resterende tijd de taak om… ja, ja, werving en selectie te doen, wat een strategische fout van het bedrijf is en praktisch de ontwikkeling van het bedrijf vertraagt of zelfs stopt.
Dus hoe precies stelt de HR-afdeling je in staat om geld te verdienen?
HR-dienst, als winstcentrum
De filosofie van het probleem van HR-management in ons land is dat wij:
- Het wordt beschouwd dat een HR-manager een modieuze naam is voor een personeelsfunctionaris. Evenzo denken wij dat een financieel directeur een modieuze naam is voor een boekhouder. HR-management is van alles, maar niet het zoeken en selecteren van personeel plus personeelsadministratie. Dit alles is het werk van een personeelsfunctionaris. Dit alles levert geen geld op of, zoals eerder aangetoond, leidt zelfs tot extra kosten.
- blijven geloven , dat mensen werken voor geld Nee, natuurlijk zal niemand langdurig gratis werken, ondanks eerdere voorbeelden van onvoorstelbare salarisvertragingen bij binnenlandse bedrijven. Maar het is ook duidelijk dat er een redelijk evenwichtige arbeidsmarkt bestaat, waar voor hetzelfde werk hetzelfde geld wordt aangeboden. En dan blijkt dat mensen precies voor deze leidinggevende, precies voor dit bedrijf werken om redenen die niets met geld te maken hebben. In eerste instantie kan men aannemen dat er geen bijzondere drempels zijn voor mensen om van baan te veranderen. (Ja, er zijn mono-steden waar werkgevers een praktische monopolie hebben op het aanbieden van bepaalde werkplekken. Dat wil zeggen, het veranderen van werk is een materieel vraagstuk, maar van een andere orde en dat beschouwen we nu niet).
Dus, globaal, strategisch, de HR-dienst. beantwoordt precies op deze vraag – waarom mensen niet alleen naar hun werk komen, maar ook daadwerkelijk werken en resultaten leveren voor het bedrijf.
Vanuit financieel oogpunt lijkt het minder romantisch, maar duidelijker voor het bedrijfsleven: Menselijke middelen zijn net zo goed middelen voor een bedrijf als grondstoffen, tijd en energie. De essentie van het bedrijfsleven is altijd om goedkoop in te kopen en duurder te verkopen. Dienovereenkomstig, hoe goedkoper een bepaalde hulpbron wordt verkregen zonder kwaliteitsverlies, of als een bepaalde hulpbron van betere kwaliteit is voor dezelfde prijs, des te winstgevender het bedrijf. Effectief beheer van menselijke middelen moet een positieve invloed hebben op de winst. Zo zijn er eenvoudige, begrijpelijke principes van toepassing op het werk van de HR-afdeling, die eigenaren van bedrijven begrijpen. De belangrijkste vraag waarop een HR-manager altijd moet kunnen antwoorden, is de vraag hoe effectief de beschikbare menselijke middelen in het bedrijf zijn.
Eenvoudig voorbeeld: een specialist overnemen – niet effectief, zoals elke andere grove oplossing. Effectief zou het creëren van voorwaarden binnen het bedrijf zijn, waarin eigen specialisten kunnen opgroeien, en waarin specialisten uit andere bedrijven graag in uw bedrijf willen werken zonder zich zorgen te maken over het verschil in salaris. Het blijkt dat de functie van HR zelfs bestaat uit vorming stijl. beheer binnen het bedrijf en zijn cultuur.
Het blijkt dat de netheid van het kantoor een functie van HR is, het oplossen van opleidingskwesties, en dan nog wel op een juiste en effectieve manier in vergelijking met alternatieve oplossingen – ook een functie van HR. Talentmanagement is een functie van HR. Het voeren van een juist beloningsbeleid, het invoeren van gradaties, systemen voor personeelsbeoordeling, doelgericht management, het berekenen en implementeren van belangrijke prestatie-indicatoren – dat alles valt onder de functie van HR. Motivatie ,. stimulatie , voorziening enthousiasme en vreugde van het werk – functie HR, opbouw klantgericht benadering binnen het bedrijf – functie van HR. Compliance — functie HR. Zelfs PR is een functie van HR. Organisatieontwikkeling, herstructurering – functie van HR. Organisatie van bedrijfsprocessen – functie van HR. En, wat belangrijk is, deelname aan strategisch Bij planning is ook de functie van HR. Wat interessant is, is dat al deze functies op de een of andere manier door iemand binnen het bedrijf worden uitgevoerd of uitgevoerd zouden moeten worden. En als ze niet door de juiste mensen worden uitgevoerd, dan komen we weer terug bij de vraag naar de juistheid van de organisatie van de bedrijfsprocessen.
Hier is een voorbeeld van een eenvoudige financiële benadering voor het waarderen van menselijke middelen.
Vergelijk de uitgaven voor human resources (werving en selectie, loonkosten, sociale pakketten, kosten van ‘stilstand’ door openstaande vacatures, training, motiverende acties, en de eigen kosten voor de werking van de HR-afdeling) met de inkomsten van uw bedrijf en die van een concurrent.
Opmerkingen:
1.Hypothese van hogere doorstroming.
2.Hypothese over de hogere waarde van een werkplek in een “goede” onderneming.
3.“Boze” besparen en zoeken met eigen middelen.
4.12% van het gemiddelde salaris van openstaande vacatures.
5.Bij het ‘goede’ bedrijf is het gemiddelde salaris 60% hoger.
6.De hypothese van indirecte kosten, voortkomend uit langere sluitingstijden van vacatures en een groter aantal openstaande vacatures, veroorzaakt door een hogere personeelsverloop, een slecht aanbod op de arbeidsmarkt en een ineffectieve zoektocht “met eigen middelen”.
7.Eveneens qua budget, maar bij het “boze” bedrijf zijn de uitgaven per persoon hoger.
8.Meer mensen, hogere gemiddelde salarissen, hogere prijs voor een werkplek bij een ‘goede’ onderneming.
9.De hypothese is dat in een “goede” onderneming de opbrengst van elke medewerker slechts 10% hoger is, zowel door de kwaliteit van het personeel (+5%) als door de juiste motivatie (+5%).
Kleine salarissen + hoge verloop (kosten voor werving en selectie) + constante training + kosten van “stilstand” van vacatures moeten worden vergeleken met hoge salarissen, laag verloop, gerichte training en het positieve effect van tijdig en constant ingevulde vacatures. Wie weet, misschien is de eerste optie in een specifiek geval voordeliger (voor ons bleek de tweede optie voordeliger te zijn). Maar dat moet worden berekend. Je moet in staat zijn om dat te berekenen. En kan een HR-manager de indirecte kosten berekenen, laten we zeggen, van één dag openstelling van de vacature van hoofdtechnoloog? Welke methoden gebruikt hij? Is de HR-manager in staat om de kosten van “gratis” werving en selectie “in eigen beheer” te berekenen?
Het blijkt dat zonder beheersing van de instrumenten voor businessanalyse en managementaccounting, de HR-afdeling niet in staat is om een normaal en volwaardig gesprek te voeren met de financiële afdeling van het bedrijf. De HR-afdeling moet in staat zijn aan te tonen waar zij precies waarde toevoegt aan het bedrijf. Ze moet zich kunnen verdedigen tegen budgettering “op basis van het resterende principe”.
Het onvermogen van de HR-manager om financiële instrumenten voor de evaluatie van de effectiviteit van zijn of haar eigen werk te hanteren, leidt er niet alleen toe dat het bedrijf het niet zinvol vindt om de uitgaven voor human resources te verhogen, met het idee dat “de salarissen voldoende zijn”, maar ook dat het management van het bedrijf, de besluitvormers, simpelweg niet in staat zijn om de kwaliteit van hun HR-manager, alternatieve scenario’s voor HR-management of de kosten die het bedrijf maakt, maar die gewoon niet zichtbaar zijn, te evalueren.
In ons tijdperk, waarin de meeste toegevoegde waarde niet wordt gecreëerd door de verwerking van grondstoffen, maar door de effectieve toepassing van de vaardigheden en capaciteiten van medewerkers, worden mensen de belangrijkste hulpbron voor elk bedrijf. Besparingen op dit gebied kunnen catastrofale gevolgen hebben. Ondoordacht geld uitgeven aan deze, meest gevraagde, hulpbron is ook geen oplossing. De oplossing ligt in het vermogen om de uitgaven voor menselijke middelen als investeringen te beoordelen, en niet als kosten. En, zoals uit het bovenstaande blijkt, gaat het helemaal niet om motivatie en training.