Interview met Roman Petrov. Tijdschrift “Arbeidsrecht”, 04/2010
— Dus, Roman, u staat op de pagina’s van mijn blog Je praat veel over de motivatie van personeel. Echter, bestaat er…de mogelijkheid om personeel effectief te motiveren met een beperkt budget?.
— Natuurlijk kan dat. Vooral omdat motivatie en beloning verschillende dingen zijn. Ik ben er in het algemeen niet van overtuigd dat geld en motivatie op de een of andere manier met elkaar verbonden zijn.
— Ah, werken mensen niet voor een salaris? Wat motiveert hen dan om te werken?
— Zegt u eens, denkt u nu, terwijl u mij interviewt, aan hoeveel u op dit moment verdient, of doet u gewoon uw werk omdat u het leuk vindt?
— Nou, op dit moment denk ik het niet, maar als ik helemaal geen salaris zou krijgen, zou ik niet kunnen overleven. Ik werk om geld te verdienen.
— Precies! U heeft het geld op zich nodig, terwijl uw motivatie om goed te werken iets apart is. Zou u twee keer zoveel artikelen schrijven of twee keer zoveel interviews afnemen als u twee keer zoveel betaald zou krijgen?
— Nou, waarschijnlijk niet. Ik werk al op volle toeren. Bovendien, als ik niet op volle kracht zou werken, zou dat betekenen dat mijn leidinggevende me niet voldoende als hulpbron benut. Luister, dus dat betekent…
— Precies! Een ondernemer moet zich bij het nadenken over motivatie in de eerste plaats de vraag stellen: “Waarom werken mensen voor mij?”
— In welke zin? Omdat de ondernemer hen salaris betaalt!
— Nou en? Iedereen betaalt.
— Omdat mensen in twee types te verdelen zijn: de een is in staat om zijn werk te doen, terwijl de ander bang is?
— Zoek naar het beste antwoord. Blijkbaar hebben mensen een manager nodig!
— Nou, dat is precies wat ik bedoelde.
— Niet in die zin. Zou Sergei Boebka het record in het hoogspringen hebben kunnen breken als hij geen trainer had gehad? Zou het mogelijk zijn geweest om een motivatie-systeem voor Sergei Boebka te ontwikkelen, gebaseerd op prijzen en bonussen, zodat hij zelf, zonder trainer, zijn prestaties zou verbeteren?
— Nee, natuurlijk. Wat is dan de functie van de manager?
— Hetzelfde als bij de trainer: zorgen voor groei en het controleren van resultaten. Verhalen over hoe je iets zo kunt instellen dat het “automatisch” gaat, zijn niet meer dan een populaire legende waarin mensen gewoon willen geloven. Als de functies van een manager één keer konden worden uitgevoerd: “instellen en laten draaien”, dan zouden managers worden ingehuurd op basis van een contract, net als netwerkinstallateurs of schoonmakers. Maar toch zijn managers een noodzakelijke schakel in het proces van bedrijfsbeheer.
— Maar hoe hangt dat samen met motivatie?
— Direct. Er bestaat een twee-factoren theorie van motivatie van Herzberg, volgens welke alle “motiverende” factoren in twee categorieën moeten worden verdeeld: 1. Factoren die de werknemer in staat stellen om naar het werk te komen (salaris, arbeidsomstandigheden, sfeer in het team) en 2. motiverende factoren (groei, verantwoordelijkheid, prestaties, erkenning). Zoals je ziet, is er geen directe link met geld. Ja, groei betekent zowel carrièreverhogingen als het verbeteren van vaardigheden, wat leidt tot een hoger salaris, verantwoordelijkheid betekent meer bevoegdheden, en dus in onze cultuur ook een salarisverhoging, prestaties worden altijd gestimuleerd door bonussen, en erkenning leidt tot de onmisbaarheid van de werknemer en dus tot de motivatie van de manager om hem te behouden. Echter, er is niets dat zou betekenen dat er een onredelijke verhoging van de beloning van de werknemer is.
— Maar hoe zorg je er dan voor dat wat je zegt ook echt gebeurt? Stel dat de werknemers al een motiverende prikkel hebben en dat ze meer verdienen naarmate ze meer doen. Bijvoorbeeld verkopers die commissie ontvangen. Dan hebben ze toch al een motivatie op zich?
— Niets gebeurt vanzelf. En een verkoper groeit niet als hij geen nieuwe vaardigheden krijgt. Hij doet gewoon hetzelfde en soms lukt het hem beter, en dan verdient hij toevallig meer, en dat is het. Maar dat is geen groei, geen verantwoordelijkheid. Ja, dat is erkenning. Maar in een omgeving waar iedereen begrijpt dat het geluk is en geen systematische prestatie, zal zo’n “erkenning” beter worden gekarakteriseerd met de woorden jaloezie of afgunst, wat de sfeer binnen het team niet gezonder maakt. Dat wil zeggen, we komen in een zone van schending van de sanitaire arbeidsomstandigheden, die werken op basis van het principe “ja/nee”, en niet op basis van “beter/slechter”. Mensen zullen van je weggaan, en je zult niet begrijpen waarom precies. Want je hebt zo’n ontwikkeld systeem van “motivatie”…
— Hoe zorg je ervoor dat de verkoper groeit?
— In de eerste plaats – opleiding.
— Training?
— Niet alleen. Sterker nog, zeker niet alleen. Trainingen zijn als een massage. Maar we moeten vaak gebroken ribben genezen. Het is veel waardevoller om een systeem op te zetten voor de overdracht van vaardigheden van ervaren medewerkers naar nieuwkomers. En we moeten nadenken over hoe een manager zijn vaardigheden aan zijn ondergeschikten moet overdragen. Als we ons een organisatie voorstellen waarin iedereen groeit, dan krijgen we een soort lopende band. Mensen zullen bij je weggaan. De goede naar boven. De minder capabele zullen ontslagen worden. Dat betekent dat de beste mensen de tijd moeten nemen om de nieuwkomers op te leiden.
Dit instrument werkt heel goed wanneer er een nieuwkomer in het team komt, iemand met frisse ideeën, een nieuwe contactenlijst, alles is nieuw, inclusief een hoofd dat nog geen specifieke vaardigheden heeft. Dan gaan er twee naar de klantbijeenkomst van de nieuwe verkoper: de nieuwe verkoper en de ervaren verkoper. De nieuwe zal leren, terwijl de ervaren verkoper de deal sluit. Uiteraard moet er in het beloningssysteem een regel zijn voor de berekening van de commissie, die de ontvangen beloning verdeelt in de delen waarover de verkopers onderling afspraken hebben gemaakt. Ook is dergelijke samenwerking tussen verkopers nuttig in gevallen waarin verkopers het werk hebben verdeeld. De één bijvoorbeeld bouwt een contactenbestand op en plant afspraken, terwijl de ander de afspraken bijwoont en deals sluit.
Dit is slechts een illustratie. In deze en andere werkgebieden zijn er verschillende tools waarvan de toepasbaarheid moet worden beoordeeld voordat ze worden gebruikt. Dat is precies waar ik me in mijn vrije tijd mee bezighoud.
— U sprak ook over verantwoordelijkheid.
— Ja. Dit is ook een zeer pijnlijke kwestie in veel organisaties. Door de rol van de manager te begrijpen als een controleur met de zweep en de wortel, grijpt de manager vaak naar de zweep, omdat dit goedkoper is. En als de zweep is georganiseerd in de vorm van een boetesysteem, is het zelfs voordelig. Echter, dit is niet effectief.
— Kunt u een voorbeeld laten zien?
— Bij het kiezen van methoden om invloed uit te oefenen op een medewerker, is het belangrijker om aandacht te besteden aan de gevolgen van die invloed dan aan de kracht ervan. Als je een ondergeschikte publiekelijk berispt voor een bepaalde daad of domheid, zal dit voor hem een veel indringender gebeurtenis zijn dan een persoonlijk gesprek. En natuurlijk zal de medewerker er alles aan doen om zijn fout of misrekening niet te herhalen. Echter, niet alleen zal hij gedemotiveerd zijn en zal zijn productiviteit afnemen door zijn neerslachtigheid, maar de “vaccinatie” tegen de angst om een fout te maken kan ook leiden tot nieuwe fouten. De Sovjet-psychotherapeut V. Levi noemde dit effect het “paradox van de balk”. Als we een gymnastiekbalk op de grond leggen, kan letterlijk iedereen eroverheen lopen. Maar als dezelfde balk over een afgrond wordt gelegd, zullen er veel minder dappere zielen zijn. Bovendien, als je besluit om over zo’n balk te lopen, zullen je kansen om te vallen groter zijn naarmate je meer bang bent om te vallen. Je spieren zullen verlamd zijn door angst, je bewegingen onnatuurlijk. Je zult misschien zelfs zijwaarts over de balk bewegen, met kleine stapjes. Bij de kleinste hint van een verlies van evenwicht zul je overdreven heftig reageren en uiteindelijk – ja, je zult vallen. Het blijkt dat het mensen in een sfeer van angst voor falen houden, niet de beste tactiek is. Bovendien blijkt dat als een medewerker zijn werk niet goed kan doen, hij misschien te bang is voor falen. En dat los je op met van alles, maar niet met schreeuwen “Werk beter!”
— Wat heeft verantwoordelijkheid daarmee te maken?
— Het is belangrijk dat het controlesysteem niet zo is opgezet dat het gericht is op het betrappen van werknemers of het blootleggen van hun luiheid of nalatigheid, maar juist zo dat ze zelf begrijpen dat controle de sleutel is tot hun groei. Dit is vergelijkbaar met de coach van Sergei Bubka. Sergei had zich kunnen omdraaien en zijn coach kunnen verlaten, maar hij bleef de instructies voor de uitputtende trainingen opvolgen.
Als we het over concrete voorbeelden hebben, laten we dan naar de verkopers kijken. We moeten rapportagevormen voor verkopers opstellen en hen uitleggen dat hun rapportage in de eerste plaats nodig is zodat de manager hen kan helpen in hun werk. En deze hulp moet echt zijn. Door gebruik te maken van de rapporten van de verkopers, kan de manager zijn agenda plannen om aanwezig te zijn bij de afspraken van de verkoper met klanten, om auditieve sessies te houden, om een ervaringuitwisselingssessie te organiseren, en om succesvolle en veelbelovende verkopers tijdens algemene vergaderingen te prijzen.
Het is belangrijk dat in de rapportagevormen altijd een vergelijking wordt gemaakt tussen de planning en de werkelijkheid, zodat de verkoper zijn activiteiten voor de volgende periode kan bijsturen. Ook is het belangrijk dat de rapportagevormen alleen belangrijke, kritische informatie bevatten, zodat we tijdens regelmatige persoonlijke ontmoetingen met de verkoper kunnen begrijpen hoe het met hem gaat en wat de details van zijn activiteiten zijn. Een op deze
— In welke zin?
— In de zin van Supercontrole en superdeelname. De menselijke geest is in staat om de meest denkbare en ondenkbare manieren van bedrog en oneerlijk gedrag uit te vinden. Tegelijkertijd, in onze technologische 21e eeuw, zijn vrijwel alle dromen van een voyeur realiseerbaar. Er zijn programma’s die bijhouden wat werknemers op hun computers doen. Er zijn oplossingen die het mogelijk maken om gesprekken en berichten op bedrijfs-smartphones op te nemen. Afdrukken van inkomende en uitgaande oproepen zijn beschikbaar. Je kunt camera’s en microfoons op elke werkplek installeren en misschien zelfs in het café naast het kantoor. Een stroom van informatie zal in je handen komen die je zelfs niet in staat zult zijn te verwerken.
Echter, bedenk dat als je informatie nodig hebt over een van je medewerkers, je al een reden hebt om aan zijn eerlijkheid te twijfelen.
Zolang u uw medewerker vertrouwt, heeft het geen zin om hem in de gaten te houden. Maar als u hem niet meer vertrouwt, heeft het geen zin om hem in uw bedrijf te houden. Als u “bewijzen” van de ontrouw van de medewerker wilt verzamelen, verspilt u gewoon uw tijd en zenuwen. En stel dat u ze niet verzamelt? Betekent dat dat hij loyaal is of betekent het dat hij niet betrapt is?
Aan de andere kant is het belangrijk te begrijpen dat mensen naar hun werk komen en daar een aanzienlijk deel van hun leven doorbrengen. Het is onmogelijk om effectief te werken zonder af en toe te ontspannen. Mensen die bij uw bedrijf komen, willen plezier hebben in hun werk en niet lijden onder een zware, onophoudelijke werklast. Waarom zou je ze verbieden om te flirten, af en toe op internet te surfen of 15 minuten te spelen met een eenvoudig spelletje? Bent u geïnteresseerd in resultaten? Vraag naar de resultaten. Geef uw medewerkers de verantwoordelijkheid voor het resultaat.
Vergeet nooit dat de belangrijkste motivatie om te werken in het hoofd zit. Als iemand wil luieren, zal hij luieren, en als hij wil werken, zal hij werken. Als hij een oneerlijke daad wil begaan, zal hij dat doen.
Een overvloed aan controle leidt tot een vermindering van verantwoordelijkheid en initiatief. Bij het plannen van de tijd van uw ondergeschikten is het belangrijk om een aanzienlijk deel van die tijd te reserveren voor werk waarvoor geen rapportage vereist is, maar waarbij resultaten bijvoorbeeld eens per maand of per kwartaal moeten worden getoond. Zelfstandig werk is een uitstekende generator van magische ontdekkingen in het bedrijfsleven, het stimuleert mensen om zelfstandig na te denken en is tegelijkertijd productief. Mensen waarderen het wanneer hen vertrouwen wordt gegeven, en de opbrengst van dergelijk werk kan al uw verwachtingen overtreffen.
U moet zorgvuldig omgaan met de administratieve verboden die u aan uw medewerkers oplegt. Als u de naleving van het verbod niet kunt controleren, moet u goed overwegen of het überhaupt de moeite waard is om dit verbod in te voeren. Stel in dergelijke gevallen geen duidelijke verboden vast, maar stimuleer gewoon dit gedrag niet.
— Dank u wel, Roman, voor het inhoudelijke gesprek. Mag ik u om een gunst vragen?
— Ja. Alstublieft.
— De dingen die u tijdens ons interview heeft gezegd, kunnen onze lezers als los van de realiteit beschouwen. Vooral uw bewering dat motivatie niet te koop is met geld. Hoe staat u tegenover het tonen van de praktische toepasbaarheid van uw aanbevelingen?
— Met plezier! Laat uw lezers u specifieke taken sturen waarvan ze de oplossing graag zouden willen zien, en ik zal deze oplossingen laten zien. Uiteraard zal dit allemaal door u gepubliceerd worden, maar we zullen de namen van mensen en bedrijven veranderen. U kunt zelfs een rubriek van dit soort invoeren.
— Afgesproken!