Een bepaalde overeenkomst of regels, je moet hem gewoon de auteur of co-auteur van deze regels maken.
Toen ik het beloningssysteem in een bedrijf veranderde, zorgde ik ervoor dat de meest invloedrijke medewerkers in de organisatie mede-auteurs van het nieuwe systeem waren. Hun deelname en wensen waren niet alleen nodig voor politieke doeleinden van co-auteurschap, maar droegen ook aanzienlijk bij aan het feit dat het systeem samenhangend en goed aansluitend op de organisatie werd. Het principe van motivatie bleef zoals het was bedoeld — dat is duidelijk, maar naast het principe zijn er nog veel nuances en details waarin de duivel schuilt.
Als u wilt dat uw ondergeschikten bijvoorbeeld zich houden aan een bepaalde kledingstijl of zich aan een dagschema houden, zorg er dan voor dat zij zich zelf de auteurs van deze regels voelen.
Als je wilt dat iemand zijn gedrag verandert, zorg er dan voor dat hij zichzelf op die manier gedraagt, gericht op verwachtingen omringende over jezelf. Je doet het niet goed door te zeggen: “je bent altijd en systematisch te laat.” Je kunt het beter doen door te zeggen: “ik heb je aangenomen omdat ik in jou een gedisciplineerde en verantwoordelijke medewerker zag en dat waardeer ik in jou.” Wat, lukt het je niet om dat te zeggen?
Het leek veel gemakkelijker om het systeem in te voeren. boetes , dat wil zeggen, door de vertragingen in de categorie te plaatsen verwacht gedrag. Of gewoon bevelen Niet meer te laat komen. Maar al deze maatregelen, zoals in de links is aangetoond, leiden niet tot resultaat. Het resultaat komt voort uit de vaardigheid om je taal zo te draaien dat je in de persoon tekenen vindt van het gedrag dat je wenst. Begin het gesprek met je ondergeschikte hier dan ook mee.Laat hem zien dat hij is zoals u hem wilt zien.Laat jezelf zien dat hij een waardevolle medewerker is en dat er dingen zijn waarvoor je hem waardeert. Denk aan minimaal drie redenen waarom je hem waardeert. Vertel de medewerker ook over deze redenen.
De stijl van het gesprek, dat op deze manier is opgebouwd, doet niet wat doen de meeste communicatie tussen een leidinggevende en een werknemer. Deze stijl verslechtert de communicatie niet, maar verbetert deze. Het begrip van uw kant dat u te maken heeft met een waardevolle medewerker en het besef van de medewerker dat hij of zij daadwerkelijk vaardigheden en capaciteiten heeft (met voorbeelden en vragen , waarom hij zo’n gedrag juist vindt) zich gedragen zoals het hoort, bouwt die productieve communicatie op.
Ah, zodra er zo’n communicatie is opgebouwd, is het voldoende om een eenvoudige volgende stap te zetten – een contract of regel opstellen. Dit samen met de medewerker doen, zodat hij of zij het niet wil schenden. En als zo’n contract al bestaat, verwijs er dan naar, dat is het. En je hoeft niet iemand ‘op het tapijt te roepen’, schelden, of jezelf en anderen nerveus te maken.
Je moet mensen niet beschuldigen van onverantwoordelijkheid, maar ze verantwoordelijk maken op de hierboven beschreven manier. Het is immers onmogelijk om mensen in deze tijd te beheersen, en effectief beheren is nooit mogelijk geweest. Tegenwoordig kun je alleen maar op basis van afspraken werken.