Een snelle, hoewel niet voor de hand liggende, antwoord is als volgt: Er zijn maar twee managementstijlen: de juiste en de verkeerde. Daarbij heeft de juiste managementstijl geen naam, terwijl de verkeerde alle andere omvat, inclusief “autoritair”, “democratisch”, “pseudo-vriendelijk” en andere onzin die ons wordt voorgeschoteld door de “nerds” van de bedrijfskunde, die denken dat de kwestie is opgelost zodra er een plek is gevonden voor de nieuwe kakkerlak in classificaties Текст для перевода: ..
Laten we proberen dit antwoord duidelijker te maken, hoewel het langer zal zijn. Ten eerste is het belangrijk te begrijpen dat het idee van mensen beheren tekortschiet. Ik heb in mijn leven nog nooit mensen gezien die echt beheerd werden. Sterker nog, ik heb nog nooit succes gehad in het beheren van mensen en ik heb nog nooit iemand gezien die daadwerkelijk mensen beheerde. We werken allemaal voor onze eigen bedrijven: “Maximenko Limited”, “LLC Yaromenko”, “Datsenko Incorporated” of “Bogomazov en partners”. Waar en wanneer we ook werken, en onder wiens leiding we ook staan! Wat heb ik aan deze baan als het me geen enkele nuttige dingen oplevert? Zelfs als het vrijwilligerswerk is, dan nog steeds, bereikt een vrijwilliger bepaalde persoonlijke doelen in zijn streven naar zijn eigen waarden.
Hoe bestuur je een stoomboot? Je draait aan het stuur en de stoomboot verandert van koers. Ieder persoon heeft zijn eigen koers in het leven en het stuur van die “stoomboot” ligt zeker niet in handen van zijn baas. Nadat we hebben begrepen dat mensen wezenlijk onbestuurbaar zijn, moeten we inzien dat “managementstijl” een gesprek is dat nergens over gaat. Het is een gesprek over de “zichtbaarheid van management”. Als mensen zich aan jouw bevelen of instructies houden, is dat gewoon omdat het op dat moment voordelig voor hen is. Ondertussen denken ze na over wat ze in hun cv moeten bijwerken.
Het tweede aspect van het overwegen van de “stijl” van bestuur is dat een goede burgemeester degene is die je niet elke dag herinnert. Een goede baas is degene wiens managementstijl je gewoon niet kunt bepalen, omdat hij je niet aanstuurt. Sterker nog, hij probeert je niet aan te sturen.
Waar komt eigenlijk het idee vandaan dat een manager de ondergeschikten aanstuurt? Zelfs het woord “manager” – bestuurder, wordt geïnterpreteerd als iemand die mensen aanstuurt, en niet iets anders. Waarover een manager eigenlijk zou moeten sturen, zal ik hieronder uitleggen. Maar nu beantwoord ik de vraag die aan het begin van de alinea is gesteld.
Het punt is dat mensen meestal de enige begrijpelijke gedragsmodel “ouder-kind” hebben, wat het model ouder-kind is. Ik ben de ouder. Jij bent de afhankelijke, domme kind met een klein hoofdje en korte gedachten. Je luistert naar me omdat je geen andere opties hebt. Ik berisp je en straf je als je niet luistert (het blijkt trouwens dat er wel opties zijn 🙂). Dit model wordt helaas vaak bevestigd op school, en dat gebeurt alleen omdat onzorgvuldige docenten de pedagogiek zelf niet begrijpen en hun relaties met kinderen opnieuw opbouwen in het rollenspel “ouder-kind”. Als je kinderen hebt en jouw kinderen hebben een getalenteerde leraar getroffen die uit dit spel kon stappen – dan hebben jij en jouw kinderen geluk gehad.
De rol van de ouder is duidelijk en begrijpelijk. De ouder heeft immers toegang tot het “stuur” in het hoofd van het kind en brengt hem waarden en levensdoelen bij. De ouder stuurt het kind in de volle betekenis van het woord. Helaas weten de meeste ouders niet eens dat zo’n “stuur” bestaat, en de koers van het “schip” is vaak vrij willekeurig of, aan de andere kant, zeer voorspelbaar, gebaseerd op de koers van de ouders, nadat deze zich definitief heeft gevestigd op de leeftijd van 5-6 jaar.
Echter, op het werk komen we in contact met volwassen mensen. Ze zijn geen kinderen meer. En wanneer een manager probeert om met zijn ondergeschikten om te gaan als met kinderen, dan krijgt hij ook kinderen. Onbekwaam, hulpeloos, kijkend in de mond van “papa”. Maar dit zijn geen echte kinderen, dit is een rollenspel. En in dit spel is er natuurlijk ruimte voor “stijl”.
Welke relaties ontstaan er wanneer twee volwassen mensen met elkaar communiceren? Volwassen mensen proberen nooit elkaar te beheersen of te manipuleren. Ze respecteren elkaar en, in de zoektocht naar langdurige relaties, geven ze de voorkeur aan onderhandelen. Als je iets van een andere volwassene wilt, begrijp dan wat je bereid bent hem in ruil daarvoor te geven. Wat zal hij krijgen van het vervullen van jouw verzoek? Om iets te krijgen, moet je iets geven. Is er überhaupt ruimte voor de term “stijl” in zulke relaties? Volwassen mensen spelen geen spelletjes. Ze hebben een doel, middelen en methoden van interactie — afspraken met andere volwassen mensen.
De essentie van goed management is dat een goede manager zijn doelen niet zelf nastreeft, maar zijn ondergeschikten helpt om hun doelen te bereiken door de doelen van het bedrijf te realiseren. Een echte manager beheert niet mensen, maar beheert afspraken. Welke afspraken precies? Er zijn talloze mogelijkheden; het gaat niet om specifieke gevallen, maar om de filosofie van de aanpak. Als iemand geïnteresseerd is, stuur me dan een case waarin iemand ‘beheerd’ moet worden of waarin iemand ‘onbeheersbaar’ is – ik zal deze filosofie aan de hand van een voorbeeld toelichten.
Je moet niet denken dat de overeenkomst is: “ik betaal je salaris, en jij werkt voor mij”. Salaris wordt door iedereen betaald. Je moet niet denken dat je met “stimulering”, “motivatie”, “controle”, “kritiek”, “bevelvoering” of “straf” meer kunt bereiken dan wat je kunt krijgen van iemand die gewoon oprecht geïnteresseerd is in zijn werk. Ik heb hier veel berichten die het idee propageren dat je ondergeschikten je klanten zijn. Je verkoopt hen je diensten, en niet dat zij jou resultaten brengen, zoals soldaten. Ja, zelfs soldaten hebben meer nodig dan alleen een bevel. Anders, waarom besteden oorlogvoerende landen zoveel aandacht aan propaganda en tegenpropaganda?
Vaak houden leidinggevenden, die als excentrieke autocraten worden beschouwd, met succes de loyaliteit van hun team, zonder zich bewust te zijn van de motivatie die achter de wens (en niet de noodzaak) van mensen schuilgaat om zo’n baas te tolereren en productief te zijn. Neem bijvoorbeeld een overheidsinstelling die op commerciële basis werkt. De psychopatische baas dwingt mensen om in het weekend te werken, gaat niet op vakantie, en creëert allerlei andere chaos. Wanneer je iemand die onder hem werkt vraagt “tot wanneer”, dan zal hij in eerste instantie klagen, maar daarna zeggen: “Weet je, Roma, toen ik een moeilijke operatie nodig had, heeft hij zich ingespannen en het geld geregeld. Dus ik ben hem nu iets verschuldigd.” — “En zo gaat het met iedereen?” — “Ja, zo gaat het met iedereen. Iedereen is hem iets verschuldigd.” Let op! De werknemers kennen het begrip dankbaarheid niet. Als het slecht gaat met het bedrijf, zal niemand gratis werken. Echter, het in hen gekweekte gevoel van plicht is het geheim van het succes van zo’n manager.
Hoe dan ook, de bron van elke “stijl” van leiderschap moet niet gezocht worden in de persoonlijke talenten of kenmerken van de leidinggevende, maar juist in zijn onzekerheid, onvermogen om te leiden en angst voor zijn ondergeschikten. Het maakt niet uit hoe deze onzekerheid, incompetentie of angst zich in de praktijk manifesteert: in de opbouw van autoritarisme en een cultuur van angst, of in het creëren van een “gezellige sfeer” van onderdanigheid tegenover de ondergeschikten, in de opzettelijke werkverslaving van de leidinggevende en de voortdurend gesloten deuren van zijn kantoor, of in vriendschappelijkheid en het zich permitteren om dronken te worden op een bedrijfsfeest, in het onderdrukken van stemmen van onderaf of in hun negeren. In overmatige delegatie en het afschuiven van verantwoordelijkheden op ondergeschikten, of in volledige wantrouwen en het veranderen van zichzelf in een menselijk orkest. En zo verder.