Over de juiste motivatie van verkopers

Dit zal een tekst zijn in verschillende hoofdstukken, waarin ik enkele aspecten van de motivatie van verkopers zal bespreken.
In deze post gaat het overHorizontale carrière, als een middel van motivatie.

Echter, voordat ik het onderwerp onthul, begin ik met een inleiding.

Voorwoord
Vaak wordt datgene waarover ik ga schrijven ook wel ‘extra motivatie’ genoemd, met de gedachte dat commissies de ‘hoofd’ motivatie zijn. Vanaf het begin wil ik opmerken dat de term ‘extra’ zachtjes gezegd onjuist is. jammer , geld motiveert niet, en vaak zelfs het tegenovergestelde. Hoe meer geld iemand heeft, hoe minder moeite hij bereid is te doen om nog een cent te verdienen. Daarom is het belangrijk om commissievergoedingen te scheiden van personeelsmotivatie, en motivatie kan daarom niet als “extra” worden aangeduid, omdat het de basis is. Commissie is geen motivatie, maar een onderdeel van het contract tussen jou en de verkoper, dus een verplicht te vervullen factor. Maar het is gebruikelijk geworden om alles wat we doen, behalve het betalen van commissie, “extra motivatie” te noemen. Bestaat De twee-factoren theorie van motivatie van Herzberg, volgens welke geld geen motiverende factor is voor werk, maar een factor die mensen op de werkplek houdt. Tot de factoren die mensen vasthouden behoren ook: het beleid van het management, de arbeidsomstandigheden en de relaties binnen het team. Zelfs als al deze factoren maximaal voldoen aan de wensen van de werknemer, zullen ze op zichzelf geen werktevredenheid veroorzaken, tenzij er motiverende factoren aanwezig zijn: prestaties, erkenning van verdiensten, verantwoordelijkheid en mogelijkheden voor carrièreontwikkeling.
Waarom is er “extra” motivatie nodig als we te maken hebben met verkopers die direct meer verdienen naarmate ze harder werken? Voor een ondernemer moet elke motivatie worden beschouwd als een middel om de arbeid van de verkoopstructuur te intensiveren.
Ik al. schreef. Over het feit dat de introductie van een speciale beloning voor “ster” verkopers, hoewel het de verkopen die door deze sterren werden gedaan verliesgevend maakte, onze totale winst verhoogde omdat andere verkopers streefden naar dat sterrenniveau. Bovendien, door te veel te betalen voor het werk van de sterren, zorgden we ervoor dat het moeilijk werd voor concurrenten om deze sterren weg te halen, of beter gezegd, praktisch onmogelijk. Van buitenaf lijkt het zo dat we in staat zijn om zeer hoge commissies te betalen, wat verkopers uit andere bedrijven aantrekt, concurrenten afschrikt en de moraal binnen ons bedrijf verhoogt.

Horizontale carrière
Het lijkt erop dat hier het idee is: differentiatie van de beloning voor verkopers, afhankelijk van hun prestaties. Sommige bedrijven beginnen zogenaamde “niveaus” voor verkopers in te voeren, waarbij ze worden ingedeeld in verkopers van de 1e, 2e, 3e en zo verder, en ze bieden verkopers een “horizontale carrière” aan – verkoop beter en verdien meer!
Echter, in de praktijk blijkt het volgende:

• In de moeilijkste fase van het werk van een verkoper – aan het begin – ontvangt hij, in plaats van ondersteuning van het bedrijf, een boete, terwijl zijn inspanningen net zo groot of zelfs groter zijn dan die van een ervaren verkoper.
• Vanuit het perspectief van het vormen van een aanbod op de arbeidsmarkt, zal de nieuwe verkoper de werkgelegenheidsperspectieven in het bedrijf beoordelen op basis van de commissie die hij ongetwijfeld zal ontvangen, dat wil zeggen, de laagste.
• Aangezien de commissie voor agents van verschillende “soorten” in ieder geval niet verliesgevend is voor de ondernemer, betekent dit dat de ondernemer zijn verkopers, behalve de verkopers van “hogere” kwaliteit, te weinig betaalt. Dit betekent dat concurrenten waarschijnlijk betere aanbiedingen zullen doen.
• Voor een ondernemer is het niet voordelig om verkopers van “topkwaliteit” te hebben, en het bedrijfsmodel ontwikkelt zich op de een of andere manier in de richting van het aantrekken van een groot aantal onervaren nieuwkomers, in plaats van zich te richten op het behouden van waardevolle medewerkers.
• Het sorteren van verkopers is administratief gezien moeilijker – je moet niet alleen bijhouden welke commissies bij welke verkoper horen, maar ook tijdig wijzigingen aanbrengen in het commissieschema voor degenen die van ‘soort’ zijn veranderd in de ene of andere richting.
• De verkopers zullen snel doorhebben hoe het werkt en de verkopen op één verkoper gaan registreren, zodat de ontvangen commissie op het hoogste niveau wordt uitbetaald, wat het bedrijf onverwachte verliezen oplevert.

Volgens mij is het voldoende overtuigend om niet na te denken over het indelen van agenten in “soorten”. Financiële motivatie is er al voor agenten, en het is zinloos om iets nieuws in deze richting te bedenken. Het is al duidelijk dat hoe meer je verdient, hoe meer je ontvangt. De menselijke hersenen zijn niet in staat om twee vergelijkbare prikkels, die uit dezelfde bron komen, te onderscheiden, net zoals we zonder instrumenten geen dubbele sterren aan de hemel kunnen onderscheiden. Met andere woorden, de “boodschap” die wordt overgebracht via een “horizontale carrière” dupliceert al de “boodschap” die wordt gegeven via commissie.

Maar, daarbij, wij onderscheiden verlieslatende superbeloning voor “sterren” in vergelijking met de gewone commissie.
Maar hoe kun je je beschermen tegen fraude wanneer agenten zich groeperen en een ster kunstmatig creëren? Als je een klein bedrijf hebt en alles onder controle is, zullen ze dat niet doen. Als je een groot bedrijf hebt, is er een beveiligingsdienst, maar als je een echt groot bedrijf hebt, moet je de prijs veranderen en deze niet in geld, maar in iets heel persoonlijks maken, iets dat niet gedeeld kan worden tussen de deelnemers. Bovendien kan de prijs worden uitgereikt op basis van lange periodes (kwartaal, jaar), waarbij je deze van tevoren belooft, aan het begin van het jaar, en voortdurend promoot dat de beste deze zal ontvangen. Deze prijs kan dan gewoon luxueus zijn, schijnbaar onbetaalbaar luxueus. Zo geven grote handelsbedrijven bontjassen, auto’s, sieraden, Zwitserse horloges, reizen naar het buitenland, enzovoort.

Verticale carrière
De mogelijkheid van een echte carrière is een van de vier eerder genoemde motiverende factoren. Dit betekent dat door de juiste aandacht te besteden aan de carrière-ambities van uw medewerkers, u de efficiëntie van het werk kunt verhogen. In principe moeten de regels voor carrièreontwikkeling transparant en haalbaar zijn. Echter, de haalbaarheid ervan mag niet verkondigen dat verkopers zich moeten richten op het opbouwen van hun carrière. Carrièreontwikkeling moet beheerd worden, en dat op een administratieve manier. Dit betekent dat er geen regels voor “automatische” groei mogen zijn bij het bereiken van bepaalde doelstellingen. Beslissingen over groei in het netwerk moeten, zoals ik eerder heb geschreven, genomen worden door… этом. In de post, de leidinggevenden die een stap hoger staan dan de directe leidinggevenden van de groeiende, omdat zij, en niet de directe leidinggevenden, geïnteresseerd zijn in de groei van deze persoon. Bij het bespreken van de verticale carrière hieronder, zullen we het hebben over het niveau van verkoper-manager. De conclusies die we trekken, kunnen ook worden toegepast op de andere niveaus van het netwerk, als deze al bestaan.
Als we bij het ontwikkelen van regels voor carrièreontwikkeling uitgaan van de prestaties van de verkoper die zijn directe taken uitvoert, zullen we met de volgende problemen worden geconfronteerd:

• We komen duplicatie van “berichten” tegen en de mogelijkheid van een carrière werkt parallel aan financiële beloning, dat wil zeggen, het is niet effectief;
• competentie op zijn niveau is geen indicator voor het bekleden van een leidinggevende functie;
• Het bevorderen van een “ster” naar een hogere positie, zonder dat er een goede manager in het bedrijf is, ontnemt het bedrijf een goede verkoper.

Eigenlijk hebben we geen verkoper nodig voor de functie van manager. Voor de functie van manager hebben we een manager nodig. Iemand die in staat is om te trainen, mensen aan te nemen en ondergeschikten te controleren. Dus, we doen het volgende:

• We stellen toch een prestatiedrempel vast, bij het bereiken waarvan carrièreontwikkeling mogelijk is. Deze drempel hoeft niet indrukwekkend te zijn – op het niveau van een verkoper/medewerker met gemiddelde prestaties. Dit zal ook een goede stimulans zijn voor nieuwkomers om deze drempel te bereiken en stelt u in staat om maximaal flexibel te zijn, mocht u besluiten het aantal managers uit te breiden om de spelregels te behouden.
• Een belangrijk criterium voor de mogelijkheid van carrièregroei moet werkervaring zijn. Als je je in een fase van snelle groei bevindt, moet de ervaring zo kort mogelijk zijn. Drie maanden bijvoorbeeld. Als je echter een gevestigde netwerk hebt, moet de vereiste ervaring zodanig zijn dat de meeste “vliegers” het niet overleven, mensen die vertrekken zonder iets te bereiken en zonder loyaliteit aan het bedrijf. Bovendien zal een langere periode van dienstverband positief worden ontvangen door de bestaande managers, omdat de manager meer aandacht kan besteden aan de training en begeleiding van veelbelovende verkopers, zonder bang te zijn dat ze hem verlaten voor een hogere functie.
• • Bovenstaand is aangegeven welke kwalificatie-eisen wij aan de manager stellen. Hoe kunnen we erachter komen of de verkoper andere verkopers kan aansteken? Ten eerste stellen we vast dat voor de functie een opleiding vereist is en dat wat we de toekomstige manager zullen leren, van tevoren bekend moet zijn. Dit omvat in ieder geval een grondige kennis van het product, de verkoopcyclus, kennis van de theorie van werving en begrip van rapportage.
• In de voorlaatste plaats zeggen we dat carrièregroei alleen mogelijk is als het bedrijf op dat moment behoefte heeft aan een nieuwe manager. Bijvoorbeeld, je hebt dit jaar misschien gewoon geen budget voor de uitbreiding van het kantoor en een nieuwe manager past niet in je plannen, zelfs als er een geschikte kandidaat is.
• En tot slot geven we hem de kans om zijn toekomstige werk uit te proberen. Gedurende een bepaalde periode rekruteert hij een groep verkopers en leert hij hen werken. We laten hem zien dat hij nog steeds een verkoper is en geen manager, en de resultaten van dit proefwerk moeten aantonen waartoe hij in staat is. Uiteraard kan de toekomstige manager in deze tijd geen verkoopactiviteiten uitvoeren, en dat moet hij ook niet, daarom kunnen we zijn salaris instellen op 80%-90% van het salarisniveau van de managers. Het is vanzelfsprekend dat het overplaatsen van verkopers van de voormalige leidinggevende niet is toegestaan, zelfs niet als deze verkopers familie zijn van de toekomstige manager.

In ieder geval moet het initiatief voor carrièregroei niet van de verkoper zelf komen en natuurlijk niet van de manager, maar van een leidinggevende op een hoger niveau.
Een manager is vanwege zijn positie niet geïnteresseerd in de groei van de verkoper en kan deze niet beoordelen als een toekomstige manager. In het geval dat je de eigenaar bent van een bedrijf waar je de verkopers aanstuurt, kan alleen een externe verkooporganisator, die door jou wordt ingeschakeld om de groei van het bedrijf te organiseren, beoordelen wie van de verkopers een groepsmanager kan worden, deze opleiden, inwerken en helpen in de opstartfase. (dit is een subtiele hint naar mijn) diensten ) Al naarmate u leiding geeft aan verschillende groepen managers, kan een externe manager van pas komen in de volgende groeifase, wanneer het nodig is om directeuren te creëren.
Boven hebben we het onderwerp aangeraakt van de overgang van verkopers van de ene groep naar de andere. Dit is bijzonder relevant, vooral wanneer er een nieuwe manager wordt aangesteld en er in de oude groep mensen zijn die persoonlijke kennissen of vrienden van de nieuwkomer zijn. Een volledig verbod op deze overgangen is onproductief. Het toestaan van dergelijke overgangen demotiveert de managers van wie deze mensen vertrekken. De oplossing voor deze situatie is eenvoudig: Overgang is mogelijk, onder de volgende voorwaarden:

• toestemming voor de overgang van de verkoper;
• toestemming voor de overgang van de nieuwe manager;
• vertragingen in de tijd tussen de aankondiging van de wens om over te stappen en de daadwerkelijke overstap. De vertraging moet zodanig zijn dat de oude manager in staat is om een vervanger te werven en in te werken voor de vertrekkende medewerker.

Natuurlijk kan een carrière alleen als motivator dienen als iedereen de regels voor carrièreontwikkeling kent. Het is heel goed als deze regels op papier zijn vastgelegd, niet achteraf worden veranderd en alle wijzigingen in de werkregels op de juiste manier worden doorgevoerd. Over hoe je veranderingen kunt doorvoeren, zal ik nog schrijven als je me dat vraagt :-).

De allerbeste
Wanneer we proberen een extra beloning te bedenken, bijvoorbeeld een reis naar het buitenland voor de beste verkopers, denken we meteen aan het budget voor dit cadeau en komt de vraag op: Hoe kan ik nu zeggen hoeveel geld ik moet reserveren voor het cadeau, als ik niet weet hoeveel mensen er mee gaan?
De eenvoudigste oplossing zou zijn om de voorwaarden van de actie te verkondigen als “de 5 beste verkopers gaan aan het einde van het jaar naar Turkije”. Op de vraag wat er precies gedaan moet worden om het doel te bereiken, wordt niets gezegd en alle verkopers, die denken dat zij zeker niet de beste zijn, vergeten deze actie en werken rustig verder tot het einde van het jaar. Aan het einde van het jaar ziet de ondernemer dat er geen sterren zijn, omdat niemand zich heeft ingespannen om ‘ster’ te worden, maar hij moet toch iemand naar Turkije sturen, zodat de verkopers niet denken dat ze zijn bedrogen. En dan kiest hij gewoon de technisch beste verkopers op basis van hem onbekende criteria (misschien heeft hij berekend dat het beter is om aan zakelijke klanten te verkopen in plaats van aan particulieren en besloot hij de beste zakelijke verkopers te belonen, in plaats van degenen die meer hebben verkocht) en stuurt hen naar Turkije, wetende dat hij geld weggooit. De verkopers die niet zijn gegaan, begrijpen ook niet helemaal waarom Ivanov, die het hele jaar door slechts 10 hryvnia meer heeft verkocht dan gemiddeld, beter was dan de anderen, en zijn ook, zacht gezegd, in verwarring.
Een dergelijke vervelende situatie voor zowel verkopers als ondernemers is ontstaan door een verkeerde formulering van de doelen voor de verkopers. Zoals bekend uit andere boeken over management (daarom zullen we dit onderwerp niet in detail behandelen), moeten de doelen zijn:

• concreet
• meetbaar
• significant
• bereikbaar
• beperkt in de tijd

Dus, de actie voor de reis naar Turkije zou als volgt moeten klinken: Naar Turkije gaan degenen die:

• in de komende 12 maanden
• heeft meer dan 3 nieuwe klanten aangetrokken
• elk van hen bracht meer dan 100.000 hryvnia aan verkopen.
• en daarom werd hij een nieuwe sleutelklant van het bedrijf

We zullen hieraan toevoegen dat zo’n doel volgens onze schattingen heel goed haalbaar is, als we ons best doen en inspanningen leveren, aangezien het afgelopen jaar het bedrijf maar liefst 50 nieuwe klanten heeft verworven.
Blijkbaar weten we van tevoren niet hoeveel geld we zullen uitgeven aan de reis naar Turkije voor de beste verkopers?
Ja. En laten we dit onze zakelijke risico’s noemen. Bovendien is het niet helemaal slecht als er meer goede klanten dan verwacht in het bedrijf komen. Dit zakelijke risico kan worden verminderd door de resultaten van het afgelopen jaar te evalueren, deze te vergelijken met het plan voor dit jaar en te begrijpen hoeveel mensen ongeveer naar Turkije zullen gaan. Waarschijnlijk zal uw antwoord zijn: tussen de 3 en 8. Dat is voor ons voldoende. Als we problemen hebben met het budget en het bedrag voor de reis naar Turkije van tevoren moet worden vastgesteld, hebben we nog steeds veel ruimte voor manoeuvre: de reisdata, de klasse van het hotel, het seizoen van de reis, enzovoort, tot aan de aanwezigheid of afwezigheid van excursies.
Trouwens, het slechtste wat je kunt doen, is na het stellen van zo’n concrete doelstelling toe te voegen dat van alle deelnemers die aan de voorwaarden van de wedstrijd voldoen, alleen de 5 beste zullen gaan. Dit betekent dat we terugkomen op het feit dat niemand weet wat “de beste” eigenlijk is, terwijl de kosten van de reis van tevoren en definitief duidelijk zijn vanuit het oogpunt van planning. Dit is een mooi voorbeeld van hoe de staart de hond kwispelt en hoe je in je bedrijf niet moet toestaan dat de verkoop zich moet aanpassen aan andere processen binnen het bedrijf, en niet andersom.
Een mogelijke manier om binnen het budget te blijven, is door aan te geven dat het aantal prijzen beperkt is en dat er een kwalificatieniveau is om in aanmerking te komen voor de prijs, maar dat de prijs zelf in een loterij zal worden verloot. In dit geval moet de prijs zo zijn dat deze gewoonweg de verbeelding overtreft. Een auto, een appartement, een wereldreis — dit zijn voorbeelden van superprijzen.

De betekenis van het doel voor jou.
In het eerder gegeven voorbeeld van de reis naar Turkije is het duidelijk dat de ondernemer die zo’n wedstrijd organiseert, meer klanten met een inkomen van 100.000 hryvnia per jaar nodig heeft. Dit was geen willekeurige keuze en daar waren redenen voor. Waarom het zo is gekozen, weten we niet, maar we merken het volgende op: De doelen van de wedstrijd moeten betekenisvol zijn voor het bedrijf en, zoals eerder geschreven, niet dupliceren wat al bestaat als beloning voor verkoop. Bijvoorbeeld, als je aankondigt dat degenen die een verkoopvolume van 100.000 hryvnia in totaal voor het tweede kwartaal behalen, een digitale camera krijgen, maak je een fout. Je camera is gewoon een aanvulling op de standaardbeloning, die geen invloed heeft op iets anders dan het verkoopvolume.
Laten we ons nu voorstellen dat je product A hebt, dat duurder is, en product B, dat goedkoper is. Voor de verkopers is het dus voordeliger om product A te verkopen. Jij verkoopt product B goedkoper omdat het jou persoonlijk nog minder kost, wat betekent dat je op elke eenheid van product B meer verdient. Het resultaat is dat je de verkopers moet stimuleren om product B te verkopen. En je weet ook dat verkopers gemiddeld 100 producten per kwartaal verkopen, waarvan 60 A en 40 B zijn. Dus de voorwaarden van de wedstrijd moeten zo worden geformuleerd: De digitale camera gaat aan het einde van het kwartaal naar degene die 70 of meer eenheden van product B verkoopt. Alle verkopers zullen proberen meer B dan A te verkopen, maar in werkelijkheid zal dit voor sommigen mogelijk zijn, omdat klanten zelf om product A vragen, dat duurder is, alleen omdat de producent van product A de kosten van een dure reclamecampagne in de prijs heeft verwerkt. Nogmaals, we noemen het model van de camera niet, zodat we flexibel kunnen zijn bij het inkopen van het benodigde aantal prijzen met een vooraf beperkt budget.
Met behulp van wedstrijden en motiverende evenementen kunnen we de activiteit van verkopers in de gewenste richting sturen.

• Misschien willen we dat de meeste verkopers van de managers oude medewerkers zijn — we bedenken een wedstrijd voor managers om veteranen te behouden.
• Misschien willen we nieuwe medewerkers voortdurend stimuleren en begrijpen we dat als een nieuwkomer in de eerste maand van zijn werk een indrukwekkend, maar haalbaar resultaat behaalt, we hem een prijs kunnen geven zoals een “geweldige start”, wat de loyaliteit van de nieuwkomer aan ons bedrijf sterk zal bevorderen.
• Misschien is het belangrijk voor ons om de groei van de succesratio van verkopers te bevorderen en ervoor te zorgen dat zowel de nieuwkomer als de ervaren verkoper gelijke kansen hebben. Daarom zullen we wedstrijden organiseren op basis van procentuele groei in vergelijking met de vorige periode, in plaats van op absolute cijfers.
• Misschien is de kostenefficiëntie van het verkoopkantoor belangrijk voor ons – we stellen de winstgevendheid als doel voor de wedstrijd.
• Misschien willen we de verkopers dwingen om stropdassen te dragen…
• en dergelijke

Vergeet niet dat alle wedstrijden duidelijke tijdslimieten voor de deelnemers moeten hebben en het is wenselijk dat er verschillende tijdsperiodes zijn, bijvoorbeeld een kwartaal en een jaar.

Verantwoordelijkheid
Het is belangrijk dat verkopers de betekenis van bepaalde wedstrijden begrijpen en zelf blij zijn dat ze iets belangrijkers voor het bedrijf doen dan alleen maar weer een verkoop. Karper en snoek – beide zijn gewoon vissen. Ze wegen beide evenveel en zijn beide lekker als je ze bakt. Maar voor vissers is het veel leuker om een snoek uit het water te halen dan een karper. Laat verkopers begrijpen wat de “snoek” in uw bedrijf is, en ze zullen snoeken vangen en daar plezier aan beleven, ook al is de commissie voor zowel de “karper” als de “snoek” hetzelfde. Het is vrij eenvoudig om de voorkeur van een verkoper te veranderen om het ene product boven het andere te verkopen, gewoon door de waarde van de verkoop die u nodig heeft te propageren als een prestatie waar ze mee kunnen pronken.
Bijvoorbeeld, je kunt tijdens reguliere vergaderingen opzettelijk de successen in een bepaald aspect van het bedrijf benadrukken, maar een ander aspect, dat misschien zelfs belangrijker is, negeren. Stel je voor dat je verkopers niet actief genoeg zijn en dat dit leidt tot lage verkopen. Het is zinloos om de verkopers te zeggen “verkoop meer” om verschillende redenen, maar in deze context moet je jezelf gewoon de vraag stellen: “Wat moeten ze doen om meer te verkopen?” Natuurlijk moeten ze vaker verkopen en elke verkoop moet meer geld opleveren. Echter, grotere verkopen komen alleen van meer ervaren verkopers. En om ervaring op te doen, moeten ze vaker verkopen. Wat doe je in dit geval? Deel informatie met de verkopers over wie de meeste verkopen heeft gedaan. Wie de meeste klanten heeft, wie de minste. Over de verkoopvolumes – stilte. Verkoper begrijpen heel snel dat ze vaker moeten verkopen om in de schijnwerpers te komen. En ja, ze laten een groter aantal verkopen zien. Het gemiddelde verkoopbedrag daalt, maar dat maakt je op dit moment niet uit. Je wilt dat de verkopers gewend raken aan het idee dat, laten we zeggen, 10 verkopen per maand een normaal cijfer is. En pas daarna, nadat je de verkopers hebt laten voldoen aan de normen voor activiteit, kun je ze de volgende gedachte geven: “Het belangrijkste is de gemiddelde verkoop.” En je vertelt weer tijdens de vergaderingen wie de hoogste gemiddelde verkoop heeft en wie de laagste. Vraag de verkopers om ervaringen met elkaar te delen, om voorbeelden door te geven. Met andere woorden, we lossen het probleem op met kleine stapjes, in plaats van ze te vragen om hoger te springen dan ze kunnen.
Het is erg belangrijk dat verkopers de betekenis van hun acties begrijpen. Iedereen moet duidelijk de algemene lijn van het bedrijf zien, de richting van de ontwikkeling en proberen deze actief te volgen. Moedig de activiteit van verkopers aan. Elke actie, zelfs als deze foutief is, is beter dan de juiste inactiviteit. En als het algemene doel duidelijk is, vermindert dit het aantal fouten. Want als je niet schiet, raak je zeker niet. Straf verkopers niet voor ongepaste initiatieven. Geef liever complimenten en organiseer daarna een vriendelijke “evaluatie”, laat degenen die fouten hebben gemaakt zien dat het glas halfvol is en niet halfleeg. In elke initiatief, in elke actie is er altijd een kans op falen. En om iets te bereiken, moet je gewoon iets doen. Door niets te doen, bereik je zeker niets. Om de beste te worden, moet je werkervaring hebben. Om werkervaring te hebben, moet je begrijpen dat dingen in het begin niet lukken en de vooruitzichten zien. Je kunt niet leren zwemmen zonder te zwemmen. Om te zwemmen, moet je zwemmen. Daarover heb ik echter al gesproken. schreef. 🙂.

Slimme prijzen
Het is heel goed als de prijzen die je geeft, de verkopers helpen om efficiënter te werken.

• Bijvoorbeeld, als de verkoper een makelaar is, zou een camera hem van pas komen in zijn werk.
• Als het gaat om de verkoop van software of wanneer de verkoop berekeningen en presentaties vereist – een laptop.
• Als de verkoper communiceert met topmanagers van grote bedrijven, kan het hem helpen in zijn werk om op een onopvallende manier een luxe pen tevoorschijn te halen.
• Als het werk frequente reizen vereist, kun je een koffer of reistas met het bedrijfslogo cadeau doen.

Elke prijs die anderen verkopers voortdurend herinnert aan het feit dat deze ooit is uitgereikt, is gepast. De reis naar het buitenland zal worden vastgelegd in foto’s en video’s. De foto’s zullen op een prominente plaats in het kantoor worden opgehangen: “Kijk, wij zijn de besten!”. Een trainingsseminar met het uitreiken van een certificaat, dat al tijdens de uitreiking zo wordt gepresenteerd dat het niet aan de muur kan worden opgehangen. Zo heeft u niet alleen de vaardigheden van de verkoper verbeterd, maar ook die van de verkoper die de opbrengst zal opleveren, en heeft u iedereen herinnerd aan het feit dat de besten worden beloond.
Geweldig werken de wisseltrofeeën. Er is een zeer oprechte strijd om de titel van beste verkoopkantoor, met het recht om de wisselbeker in het kantoor te houden. Alle verkopers van het kantoor organiseren een feest, snijden worst, kopen champagne en drinken vervolgens om de beurt uit deze beker. Ook wordt de beste verkoper van de maand uitstekend onderscheiden met een wimpel. Dergelijke prijzen kosten praktisch niets, maar geven de werknemer wel erkenning.
Als het niet lukt om een slim cadeau te geven, probeer dan ervoor te zorgen dat het nuttig is en de wens oproept om ervoor te strijden.
Het is volkomen ongepast om bijvoorbeeld een fiets cadeau te doen, als al uw verkopers, gezien de specifieke kenmerken van de markt of het product, vrouwen boven de 40 jaar zijn.
Stel bij het stellen van doelen voor de wedstrijd ook alles in het werk om te voorkomen dat prijzen worden uitgereikt zonder duidelijke reden, en dat noch de verkoper, noch de ondernemer, als je het hen vraagt, kan uitleggen waarom deze wedstrijd werd gehouden en wat men met deze wedstrijd wilde bereiken, behalve positieve emoties bij het overhandigen van de prijs. Bijvoorbeeld, ik heb ook praktische ervaring met een bedrijf waar prijzen werden uitgereikt aan de verkoper die een product verkocht aan de klant met het jongste kind, en dat was een meisje.

Individuele benadering
Het is belangrijk op te merken dat wedstrijden of prijzen alleen zinvol zijn als je een groot aantal verkopers hebt. Zo groot dat je niet in staat bent om tijd aan elke verkoper te besteden, en dat dit door je managers wordt gedaan. Als je bedrijf zich echter in een fase bevindt waarin je zelf de manager van je verkopers bent, kunnen wedstrijden ongepast zijn. Je kunt immers in een persoonlijk gesprek begrijpen wat het meest waardevol is en wat verkopers het meest motiveert. Bovendien heeft elke verkoper minstens twee kenmerken: ervaring en enthousiasme. (Met de term “enthousiasme”, na een opmerking van een van de lezers, wil ik verduidelijken dat ik niet bedoel “psych-pil”, maar een oprechte positieve houding ten opzichte van het werk.) Dienovereenkomstig moeten voor verschillende medewerkers met verschillende niveaus van deze eigenschappen verschillende doelen worden gesteld. Ideeën voor het stellen van doelen zijn weergegeven in de onderstaande diagram.

• Bijvoorbeeld, de aanwezigheid van een verkoper met indrukwekkende werkervaring, die echter negatief tegenover de wereld staat, maakt hem aan de ene kant een waardevolle bron, maar aan de andere kant kan hij het bedrijf besmetten met passiviteit, cynisme en onverschilligheid. In dit geval is het belangrijk om deze verkoper doelen te stellen die zijn persoonlijke betrokkenheid maximaal vereisen en minimale communicatie met anderen vereisen. Door te begrijpen wat hij het meest waardeert in zijn werk, kan je hem de mogelijkheid bieden om zijn droom te verwezenlijken in ruil voor een toename in effectiviteit. Het zou goed zijn als hij in het gesprek aangeeft dat een flexibele werkrooster voor hem belangrijk is of dat hij graag ’s nachts werkt. 😉
• Als we een onervaren en niet-initiatiefrijke medewerker hebben, kunnen we hem gebruiken als een voorbeeld van hoe het niet moet, en hem daarna laten gaan. Hem opleiden heeft geen zin, en wachten tot hij ervaren wordt, terwijl we de tijd van de manager verspillen aan onproductieve training, is ook niet zinvol.
• Als de nieuwkomer vol enthousiasme is, moet je zijn enthousiasme niet dempen bij de eerste tegenslagen, maar juist voorwaarden creëren waarin hij ervaring kan opdoen. Een goede optie zou zijn om hem voor te stellen om in ruil voor een prijs 100 “nee’s” van toekomstige klanten te krijgen binnen een maand. Uiteraard moeten de redenen voor de afwijzingen worden vastgelegd en behandeld tijdens de training.
• Als u niet tevreden bent met het niveau van enthousiasme van de nieuwkomer, maar hij kan niet als een slapjanus worden beschouwd, dan kunt u hem de tactiek van “kleine overwinningen” voorstellen. Dit kan bijvoorbeeld deelname aan het sluiten van deals samen met een ervaren verkoper zijn, en een concreet doel stellen: minimaal deelnemen aan 10 deals met een ervaren verkoper, waarbij het contact door de nieuwkomer wordt onderhouden en de deal professioneel door iemand anders wordt gesloten. Het bereiken van het doel – het organiseren van 10 afspraken – is haalbaar. De deelname van een ervaren verkoper aan de sluitingen zal een indrukwekkend effect hebben op het aantal gesloten deals. De eerste verdiende commissies, de eerste 10 afspraken, de eerste klanten – dit verhoogt het enthousiasme enorm. Het punt is dat enthousiasme van “gemiddeld” heel gemakkelijk kan overgaan naar “laag”. Het enthousiasme van de nieuwkomer is uitsluitend gebaseerd op zijn zelfvertrouwen. Terwijl de gematigdheid van het enthousiasme van een ervaren medewerker kan voortkomen uit zijn rijke ervaring en nuchtere beoordeling van de uitzichtloosheid van bepaalde acties, moet de gematigdheid van het enthousiasme van de nieuwkomer op zijn minst worden ondersteund om te voorkomen dat u de medewerker verliest.
• Een ervaren en initiatiefrijke verkoper is trouwens goed geschikt voor de rol van mentor, maar niet een “goeroe”. Een goeroe staat te ver van de problemen die voor een beginner onoplosbaar lijken en is al niet meer in staat om iets te leren. Bij een goeroe gaat alles “vanzelf” en hij of zij heeft misschien zelfs geen idee welke specifieke vaardigheden in welke situaties worden gebruikt. Het voorbeeld van een goeroe zal onproductief zijn voor een beginner, omdat de beginner gewoon niet zal begrijpen wat er gebeurt. Het is vergelijkbaar met iemand die een oppervlakkig begrip heeft van het spel “preferans”, terwijl hij toekijkt naar een spel van professionals die, kijkend naar hun kaarten en in hun hoofd de mogelijkheden tellend, het resultaat van het spel overeenkomen, zonder ook maar één slag te hebben gespeeld. Een verkoper die al als ervaren kan worden beschouwd en die enthousiasme toont, kan de beginners aansteken met zijn enthousiasme en kan uitleggen waarom hij zich op een bepaalde manier gedroeg tijdens de verkoop en wat de betekenis is van het stellen van bepaalde vragen aan de klant. Op deze manier kunnen de doelen voor zo’n verkoper worden gezocht in het behalen van indrukwekkende verkoopresultaten of afspraken op basis van de leads van beginners en de gezamenlijke ontmoetingen met beginners.
• Een ervaren verkoper met een normale mate van initiatief moet gemiddelde resultaten behalen en zijn werk moet worden gezien als de standaard voor productiviteit. Dit betekent dat we deze standaarden moeten verhogen. De motivatie van deze werknemer moet gericht zijn op prestaties in het segment/product/de klantenkring die u op dit moment strategisch belangrijk acht.
• Een ervaren en passieve verkoper heeft behoefte aan een opkikker. Het is belangrijk om te begrijpen wat hem zijn initiatief heeft ontnomen. Misschien is hij moe van het werk, of misschien heeft hij persoonlijke problemen. Een goed motiverend instrument is erkenning en de mogelijkheid voor carrièreontwikkeling. Je kunt met hem praten over zijn ervaring en hoe waardevol deze is voor het bedrijf, en dat zijn collega’s positief over hem spreken. Je overweegt zelfs om hem te laten overschakelen naar het trainen van nieuwe medewerkers en het geven van trainingen, maar daarvoor is het nodig dat zijn persoonlijke voorbeeld indruk maakt op degenen die hij moet opleiden.
• Een enthousiaste guru vereist maximaal uw aandacht. Zijn enthousiasme en verlangen om nuttig te zijn, zullen u van dienst zijn. U hoeft alleen maar aandacht te besteden aan zijn vragen, verzoeken en initiatieven. Bespreek met hem de geplande vernieuwingen binnen het bedrijf. Zo iemand zal duidelijk een informele leider in de groep verkopers zijn, en zijn instemming met uw beleid en steun voor u zijn zeer belangrijk. In dit geval kunnen waardevolle prijzen zelfs de guru-verkoper beledigen, terwijl erkenning van zijn autoriteit wederzijds voordelig zal zijn.
• Een guru met gematigd enthousiasme moet zo worden aangestuurd dat hij niet verloren gaat. Dergelijke mensen moeten worden gericht op spellen met een supervergoeding voor “ster” verkopen. Dit zal hen in het bedrijf houden, het enthousiasme van de guru vergroten en een voorbeeld stellen voor andere verkopers om naar te streven.

Ben ik je nog niet zat? Jullie zijn zelf schuldig dat jullie aandrongen op het bespreken van dit onderwerp. Naar mijn schatting is het nog maar een paar berichten wachten tot het einde. Maar ik heb erover nagedacht dat het geen zin heeft om in gemeenschappen te schrijven, net zoals om “vriendjes” te maken, en ik schrijf nu alleen hier en alleen voor jullie. Dus als jullie mijn berichten ook maar een beetje nuttig vinden, vraag ik jullie om me aan te bevelen op jullie blog. En ik zal ook niet achterblijven. Jullie willen toch dat ik verder schrijf? En ik kan verder schrijven als jullie me onderwerpen aanreiken en als jullie me willen lezen.

Planning
We hebben hierboven al vastgesteld dat het plannen van uitgaven voor motiverende acties een belangrijk aspect is van verkoopbeheer. Zonder te weten hoeveel we aan motiverende acties zullen uitgeven, begrijpen we niet wat het resultaat van ons werk over een jaar zal zijn. Zonder inzicht in de resultaten van ons werk, weten we niet of we ons überhaupt met deze zaak moeten bezighouden. Dit betekent dat het budget voor motiverende acties van tevoren moet worden gepland.
Als we al meer dan een jaar verkopen en we zien de statistieken, seizoensgebondenheid en de prestaties van elke verkoper, dan kunnen we bij het plannen van de groei van het bedrijf voor het volgende jaar vrij nauwkeurig inschatten hoeveel mensen genomineerd zullen worden voor bepaalde prijzen. Als je net begint met werken, zijn er twee opties:

• ofwel de geplande acties accepteren als een investering in de ontwikkeling van het verkoopnetwerk en, dienovereenkomstig, de doelstellingen van de acties aangeven als factoren voor de groei van het netwerk: werving, training, motivatie van nieuwkomers, enzovoort.
• of gebruik maken van de bestaande ervaring van concurrenten of externe consultants

Als u moeite heeft met het berekenen van motiverende acties, huur dan iemand van buitenaf in (hier maak ik subtiel reclame voor mezelf :-). Maar u moet precies weten hoeveel geld u moet reserveren voor dergelijke acties. Uiteraard, als u van plan bent om motiverende acties te organiseren, moeten uw verkopers niet alleen op de hoogte zijn, maar ook elke dag herinnerd worden aan deze acties. Om de enthousiasme van de verkopers constant aan te wakkeren, moeten de acties voor verschillende periodes worden georganiseerd: een maand, een kwartaal, een half jaar, een jaar. Bij het opstellen van het budget voor motiverende acties moet u voor uzelf duidelijk maken hoe de verkopen zullen verschillen met motiverende acties in vergelijking met verkopen zonder deze acties. Dat wil zeggen, als u een wedstrijd plant, moet u niet alleen nadenken over wie of hoeveel verkopers prijzen zullen ontvangen, maar ook over wat de verkoopvolumes zouden zijn zonder motiverende acties en welke verkoopvolumes u zou kunnen bereiken met de invoering van dergelijke acties. Het verschil tussen deze cijfers geeft u een schatting van de haalbaarheid van het uitvoeren van motiverende acties. Beoordelingen van de effectiviteit van acties zoals “Wauw!” of “Nee…” zijn niet gepast. Er is een berekening nodig, geen emotie. Het blijkt dat motiverende acties onderwerp zijn van zorgvuldige berekeningen, vergezeld van een evaluatie van de behaalde resultaten, het aanbrengen van correcties en het opnieuw berekenen. Het is daarom belangrijk op te merken dat motiverende acties worden georganiseerd door bedrijven waarvan het ontwikkelingsniveau van het netwerk het bestaan van meerdere directeuren impliceert, die onder leiding van een netwerkcoördinator samenwerken, op zijn minst. Dan is het zinvol om voor het hele netwerk aparte analisten aan te stellen die alles kunnen berekenen en een oplossing kunnen voorstellen. Maar u moet zich niet laten afschrikken door zo’n geweldig instrument voor winstverhoging als motivatie! Daarom is het nuttig voor u om externe consultants (dat wil zeggen, mij) in te huren voor een voor u acceptabel bedrag, die de regels voor motiverende acties in uw bedrijf kunnen formuleren, berekenen, met u afstemmen en op papier zetten. Naast dit puur technische werk zijn externe consultants nuttig omdat zij de ervaring (zowel positieve als negatieve) van motiverende acties in andere bedrijven accumuleren. En veel hoofden zijn altijd beter dan één.

Laten we, na aandacht te hebben besteed aan zelfreclame en productplaatsing, verder gaan en praten over gedragsaanpassing.

Gedragscorrectie
Het is erg belangrijk om te begrijpen dat enthousiasme, zelfvertrouwen en een goede stemming de sleutel zijn tot het succes van een verkoper en eigenlijk van elke medewerker in een verkoopstructuur. Een verkoper met een slechte stemming verkoopt niets. Het blijkt dat als een verkoper niet succesvol is in zijn werk, de beste manier om zijn werk nog moeilijker en minder effectief te maken, is door hem te bekritiseren, zijn stem te verheffen tijdens gesprekken, hem in het openbaar te berispen, hem te dwingen zich te verantwoorden, een opzettelijk nauwkeurige controle van zijn activiteiten op te zetten, enzovoort. Als je niets kunt doen om de productiviteit van de verkoper te verhogen, verspil dan geen zenuwen van jezelf of anderen en laat hem gewoon gaan. Dit is echter al een vergevorderd geval en dat moet je zien te voorkomen.
Hoe moet je het gedrag van de verkoper corrigeren? Ten eerste moet je hem helpen. De verkoper moet weten dat hij altijd bij jou terecht kan voor hulp als iets niet lukt. Als je zelf ook nog onervaren bent als verkoper en hem niet kunt helpen bij het ontwikkelen van zijn vaardigheden, is het beste wat je kunt doen, het verzamelen van typische problemen en hulp vragen aan een professionele coach (oeps, kon het niet laten, weer over mezelf :-)). Leer elke conversatie met de verkoper te beginnen met het aanbieden van je hulp.
Het is mogelijk dat het probleem dat u wilt oplossen, niet kan worden opgelost door middel van training. Bijvoorbeeld, het is gewoon nodig om bepaalde acties van de verkoper te stoppen.
Bij het kiezen van methoden om invloed uit te oefenen op de verkoper, is het belangrijker om aandacht te besteden aan de gevolgen van die invloed dan aan de kracht ervan. Als je de verkoper publiekelijk berispt voor een bepaalde actie of domheid, zal dit duidelijk een veel ingrijpender gebeurtenis zijn voor de verkoper in vergelijking met een persoonlijk gesprek. En natuurlijk zal de verkoper er alles aan doen om zijn fout of misrekening niet te herhalen. Echter, niet alleen zal de verkoper gedemotiveerd zijn en zal zijn productiviteit afnemen door zijn neerslachtigheid, maar de “vaccinatie” tegen de angst om een fout te maken kan ook leiden tot nieuwe fouten. Dit onderwerp heb ik behandeld in een post over angst , beschrijvend het verhaal met de boomstam boven de afgrond. Het blijkt dat het houden van verkopers in een sfeer van angst voor falen niet de beste tactiek is. Bovendien blijkt dat als een verkoper niet kan verkopen, hij misschien te bang is om niet te verkopen. En dat los je op met van alles, maar niet met schreeuwen “Verkoop meer!”
Dus, de verkoper mag absoluut niet publiekelijk bekritiseerd worden. We moeten ons herinneren dat elke demotivatie van de verkoper de situatie alleen maar zal verergeren. Het is het beste om het gesprek te voeren alsof je de verkoper het idee van het juiste gedrag “verkoopt”. Bijvoorbeeld, in één bedrijf had ik een verkoper die, wanneer hij een afspraak telefonisch maakte, steeds de volgende zin gebruikte.“We zouden elkaar kunnen ontmoeten en, zo te zeggen, in een informele setting ons onderwerp bespreken.”Текст для перевода: «..
Natuurlijk was het verhaal over de “informele sfeer” duidelijk overbodig. De toon van de verkoper was verontschuldigend, en het was duidelijk dat ze achter deze formulering haar angst om “koude” telefoontjes te doen verstopte. Het is ook vermeldenswaard dat het een vrouw was, wiens verlegenheid en trillende, stotterende stem heel goed te horen waren aan de andere kant van de lijn.
In dit geval zou je haar publiekelijk kunnen bekritiseren, verpakt in een hulpvaardige benadering en de kritiek omzetten in een dienst aan de verkoper om haar vaardigheden te verbeteren. Echter, beseffende dat ik in zo’n situatie het contact met de persoon helemaal kan verliezen, heb ik haar uitgenodigd voor een een-op-een gesprek en hadden we de volgende dialoog:

- Tamara, beschouwt u uw vaardigheid in koude acquisitie als perfect?
- Ja..
- U heeft gelijk, u heeft veel bereikt, ik zie hoe hard u werkt en ik geloof dat u een groot succes te wachten staat!
- Bedankt!
- Waarom praat je de hele tijd over "informaliteit"? Dat hebben ze je niet geleerd en dat staat niet in het standaard script.
- Ik vind dat dit beter is en dat het de klant ontspant.
- Waarom denkt u dat de klant gespannen is?
- Nou, hoe kan hij dat weten, waarvoor hij naar de bijeenkomst gaat!
- Waarom vertelt u de klant niet over de reden van de bijeenkomst?
- Nou, dan ben ik bang dat hij niet komt!
- Dus, u spreekt over de "informaliteit" van de bijeenkomst omdat u bang bent voor een afwijzing van de klant?
- Het lijkt erop van wel!
- En als u meer zelfvertrouwen had, zou u natuurlijk het telefoongesprek volgens het voorgestelde scenario voeren?
- Ja, ik vind dat het voorgestelde scenario meer geschikt is voor ervaren verkopers.
- Heeft u misschien niet genoeg ervaring?
- Ja. Maar ik doe mijn best!
- Ik volg u heel aandachtig, Tamara, en ik zie hoe hard u uw best doet. Goed gedaan!
- Bedankt!
- Zeg, Tamara, waarom denkt u dat de klant de afspraak zal afzeggen?
- Nou, wat wij aanbieden, heeft niemand nodig!
- Denk je dat echt?
- Nee, natuurlijk niet! Dat denkt iedereen om me heen!
- Heeft u dit nodig?
- Ja, natuurlijk, ik heb er zelfs al twee!
- Blijkbaar heeft iemand dit toch nodig?
- Ja!.
- Waarom heeft u dit voor uzelf gekocht?
- <om die reden>
- Waarom zou uw klant dit kopen?
- Over het algemeen om dezelfde redenen!
- Waarom zou hij dat niet op dezelfde manier voorstellen? Wat we mensen aanbieden, is eigenlijk een geweldige zaak!
- U heeft gelijk, maar zoveel afwijzingen!
- Weet dat er nog veel meer afwijzingen zullen komen! Dit is zo'n werk, dat je op 90 keer "nee" maar 10 keer "ja" zult horen.
- Dat weet ik al, maar toch lukt het me nog niet!
- Nou, het lukt niet omdat ik nog geen ervaring heb. En bovendien beslissen jullie zelf hoe en wat je het beste tegen de klant kunt zeggen, zonder ervaring. Misschien is het toch beter om te proberen volgens een script te communiceren, en dan te kijken of het lukt of niet? Want als we niet proberen zoals aanbevolen, zullen we nooit weten of het goed was wat ons werd aangeraden, toch?
- Klopt!
- Bovendien zijn deze scenario's ontwikkeld door echte specialisten in hun vak, professionals met jarenlange ervaring! Laten we het nog een keer proberen volgens het scenario, en ik zal achteraan staan om te luisteren en jullie te steunen als er iets misgaat?
- Laten we het proberen!

Vaak nemen verkopers, die zichzelf al ervaren beschouwen omdat ze dit werk al enkele jaren doen, vrij agressief elke opmerking over hun werk waar. Hun argument is simpel: “Ik doe dit al vijf jaar en het werkt voor mij.” In werkelijkheid weten we dat wanneer je “zo” doet, het niet “dankzij” is, maar “ondanks”. Echter, in het hoofd van de verkoper zit een blokkade die hem beschermt tegen de gedachte dat hij al vijf jaar verkeerd handelt. Daarom raken verkopers verwikkeld in zinloze discussies, en beweren ze zonder enige onderbouwing dat de voorgestelde technieken niet zullen werken, dat wat hen wordt verteld onzin is, niet de moeite waard om over na te denken. Het is ook belangrijk om te onthouden dat mensen die de tand des tijds in de verkoop hebben doorstaan, zeer zelfverzekerd zijn. Onzekere mensen geven het in het eerste jaar al op. Het is extreem moeilijk om zo’n verkoper van gedachten te veranderen, tenzij je ervoor zorgt dat de verkoper zelf tot de gewenste conclusie komt, dat wil zeggen, hem het juiste idee verkoopt. Een verhaal over een vlieg die tegen een raam botst helpt vaak om het ijs van schijnbare ervaring te breken. De vlieg deed alles goed, vanuit haar perspectief. Kijk, licht, kijk, we vliegen — bam. Het lukte niet. Nog een keer proberen. En zo keer op keer, gedurende uren. Uiteindelijk raakt de vlieg uitgeput, valt op de vensterbank en sterft. Terwijl ze gewoon een paar centimeter van het raam had moeten wegvliegen, het van de zijkant had moeten bekijken en het open raam ernaast had moeten zien. Zo is het ook in het werk. Als je steeds iets doet en het lukt niet zoals het zou moeten, is het misschien tijd om het probleem van de zijkant te bekijken en je tactiek te veranderen?

Werkstandaarden
Om ervoor te zorgen dat de verkoper begrijpt hoe het moet zijn, is het noodzakelijk om de prestatienormen van de verkoper te kennen. Als we niet weten wat het resultaat zou moeten zijn als alles goed gaat, zullen we niet weten of we de verkoper moeten prijzen of hem moeten helpen. Een verkoper die ook niet weet waar hij naar toe moet streven, zal minder gemotiveerd zijn om effectief te werken. De prestatienormen van de bestaande organisatie kunnen worden begrepen aan de hand van gemiddelde cijfers. Tegelijkertijd zijn “norm” en “gemiddelde” niet hetzelfde. Als we simpelweg het totale verkoopvolume nemen en dit door het aantal verkopers delen, krijgen we de “gemiddelde temperatuur in het ziekenhuis”. Als we echter beter kijken, ontdekken we onproductieve verkopers wiens werk niet moet worden meegerekend bij het beoordelen van de standaardproductiviteit. Er kunnen ook enkele toevallig enorme contracten zijn die ook niet representatief zijn. Bij het beoordelen van wat we onder de prestatienorm moeten verstaan, is het belangrijk om te weten wat de verkoper dagelijks doet, niet volgens het voor hem opgestelde schema, maar in werkelijkheid. Externe consultants (zoals ik) bieden vaak diensten aan voor het monitoren van de activiteiten van verkopers. Door te begrijpen wat er zou gebeuren als verkopers al hun tijd aan de juiste acties zouden besteden, kunnen we begrijpen wat de standaard van werk is. Het kan zelfs zo zijn dat in uw bestaande organisatie alleen de lokale sterren de standaard halen. In dat geval zult u problemen ondervinden bij het implementeren van motivatieworkshops voor de “elite”, aangezien er geen echte “elite” bestaat en deze moet worden “uitgevonden”.

Ontslag
Als we een systeem van motivatie hebben opgebouwd, is er altijd ruimte voor de “hoogste maatregel” – ontslag. Natuurlijk is het moeilijk om dit motivatie te noemen, maar het blijft een motiverende factor.
Uw verkopers moeten weten dat u nooit zult overwegen om hen te ontslaan, zelfs niet als ze onbevredigende resultaten behalen, tenzij er, zoals ik al schreef, iets anders aan de hand is. тут. , een van de volgende factoren:

• Criminaliteit of ernstige overtreding;
• Gebrek aan enthousiasme.

Als iemand niet in staat is om resultaten te behalen, maar wel de ambitie heeft om dit te bereiken, dan kunnen we hem leren, omdat hij wil leren. Echter, als hij geen enthousiasme heeft, dan hoeven we geen verkopen van hem te verwachten en bovendien kan hij de andere verkopers besmetten met apathie. Als iemand echter vol enthousiasme is, dan is het ontbreken van resultaten waarschijnlijk niet zijn probleem, maar dat van zijn leidinggevende. Natuurlijk zijn er ook mensen die psychisch niet in orde zijn of fysieke tekortkomingen hebben (stotteren, onaangename geur), maar in dat geval is het onprofessioneel van degene die hen heeft aangenomen, en dus is het ook niet het probleem van deze mensen, maar van hun leidinggevende. Om ongeschikte kandidaten uit de potentiële kandidatenpool te verwijderen, moet elke beslissing over aanname worden genomen door zowel de directe leidinggevende als de leidinggevende op een hoger niveau, volgens hetzelfde principe. waarneming door de trede Текст для перевода: »..
Elke beloningssysteem in het netwerk zal op de een of andere manier “gaten” hebben, die het mogelijk maken om ze te exploiteren, niet met het doel de verkoop te verhogen, maar voor persoonlijk gewin. Dergelijke feiten moeten voortdurend worden verwacht en, zodra ze worden ontdekt, onmiddellijk worden gestopt, anders kunnen anderen denken dat dit voor iedereen mogelijk is. Ook ongepast gedrag zoals onbeleefdheid tegenover klanten, dronkenschap, het smeden van intriges, vervalsingen en soortgelijke verschijnselen moeten als onacceptabel worden beschouwd.
Voor verkopers die op commissie werken, kan het ontbreken van verkopen gedurende een lange periode een reden voor ontslag zijn. Voor ons betekent dit dat de persoon waarschijnlijk met iets anders bezig is en niet met het werk voor ons. Als een verkoper bijvoorbeeld gedurende drie maanden geen verkopen heeft, heeft hij geld uit andere bronnen en zijn wij als werkgever niet meer nodig. Uiteraard mogen er geen automatische beslissingen worden genomen. Het is mogelijk dat we gewoon niet op de hoogte zijn van bepaalde persoonlijke details van de verkoper. Zijn onproductiviteit kan veroorzaakt zijn door vakantie of ziekte. Echter, verkopers moeten begrijpen dat het bedrijf het recht heeft, maar niet verplicht is, hen te ontslaan als ze gedurende een bepaalde tijd geen resultaten behalen. “Automatische” ontslagen zijn daarbij kenmerkend voor MLM-netwerken vanwege de specifieke aard van hun werk.

Bij het omgaan met ontslagen, onthoud dat verkopers zeer gevoelig zijn voor slecht nieuws en niet hun vertrouwen in de toekomst mogen verliezen. Als de ontslagen die je doorvoert frequent, onsystematisch en repressief zijn, kun je morgen wakker worden zonder verkopers. In plaats van passief te wachten tot hun beurt komt, zullen verkopers beginnen te zoeken naar een nieuwe baan.
Bij alles wat gezegd is, kan er ook voordeel uit ontslag worden gehaald, net zoals men voordeel haalt uit secundaire grondstoffen. Elke verkoper had een klantenportefeuille die met het bedrijf werkte. Deze klanten mogen niet verloren gaan en moeten daarom worden overgedragen aan de beste verkopers voor verdere service. Uiteraard moeten de andere verkopers de overdracht van de klantenportefeuille zien als een motiverende factor, als erkenning van hun verdiensten. Immers, de commissie op bestaande klanten en nieuwe leads is nog steeds niet afgeschaft!

Relatie
In conclusie van het verhaal over motivatie is het belangrijk te zeggen dat, in feite, het kostbaarste wat je je verkopers kunt bieden je houding tegenover hen is. Een goede houding is veel waard en als je niet in staat bent om de mensen die voor je werken te respecteren, rekening te houden met hun mening en behoeften, zul je hiervoor een hoge prijs betalen in de vorm van hoge commissies en salarissen, en veel moeite moeten doen om mensen aan te nemen en te behouden. Vergeet niet dat de Eskimo eerst zijn honden voedt en dan zelf eet, en dat een jockey bereid is meer voor zijn paard uit te geven dan voor zichzelf. Misschien heb je ooit gedacht dat je ondergeschikten van jou afhankelijk zijn en dat je je “als een heer” kunt gedragen, maar in werkelijkheid ben jij van hen afhankelijk. En zij werken niet voor jou, maar zijn juist jouw klanten. Ze blijven bij je zolang je hen iets biedt, behalve alleen een salaris of commissie. Dit betekent echter niet dat je op enige wederkerigheid moet rekenen of dat je “de vriend van iedereen” moet zijn. Als je bedrijf moeilijke tijden doormaakt, zullen ze onmiddellijk vertrekken. Voor hen ben je een werkgever, geen geliefde. En als je jezelf informele relaties toestaat, zullen ze op je nek gaan zitten. Behandel werknemers gewoon als een zeer waardevolle en moeilijk vervangbare hulpbron.
Wanneer ik gevraagd word wat er specifiek gedaan kan worden in deze richting, antwoord ik dat het belangrijk is om de commissie op tijd of zelfs eerder dan verwacht te betalen. Als uw commissie eenmaal per maand wordt betaald, moet u uw bedrijfsprocessen zo inrichten dat u op de avond van de laatste dag van de rapportagemonth al conceptversies van de uitgevoerde werkzaamheden aan de verkopers heeft gegeven, en op de eerste of tweede dag van de nieuwe maand de definitieve versies. De commissie moet binnen 5 werkdagen na het begin van de nieuwe maand worden betaald. Vertragingen in de betaling van de commissie zijn onacceptabel, vooral omdat als verkopers geen vertrouwen hebben in uw bedrijf als werkgever, ze ook geen vertrouwen kunnen overbrengen aan klanten in uw bedrijf als partner. Problemen met het berekenen van de commissie zijn uw problemen, niet die van degenen die hun werk hebben gedaan en wachten op hun beloning. Als u niet snel kunt berekenen, betaal dan voorschotten. Verkoper moeten volledig vertrouwen hebben in het bedrijf en het gevoel hebben dat ze met u persoonlijk “op verkenning kunnen gaan”.
Er mag onder geen enkele voorwaarde bedrog worden toegestaan. Zowel direct bedrog als bedrog in verwachtingen. Verkopers kunnen onduidelijke voorwaarden van stimuleringsacties als bedrog beschouwen. Wanneer u een belofte aan verkopers doet, leg deze dan altijd schriftelijk vast en zorg ervoor dat, voordat u deze implementeert, het geschrevene eenduidig en correct wordt begrepen.

Bedankt voor uw aandacht.

En ik heb mezelf toegestaan alles wat hierboven is geschreven te groeperen.

Conclusies:

1. Motivatie en financiële beloning zijn verschillende dingen.
2. Elke motiverende activiteit mag niet in wezen dupliceren wat commissiebeloningen zijn.
3. Als er een kans op fraude bestaat door middel van het “groeperen” van verkopers, dan zouden de prijzen niet in geld, maar in goederen moeten zijn, en bovendien gepersonaliseerd.
4. Het is niet verstandig om regels voor te stellen die “automatisme” in carrièreontwikkeling garanderen.
5. Een goede verkoper is niet per se een goede manager.
6. De initiatief voor carrièreontwikkeling moet niet van de directe leidinggevende komen, maar van een hoger niveau.
7. De criteria voor overwinning in motivatiecompetities moeten van tevoren bekend zijn. Een goede doelstelling is de sleutel tot het succes van motivatiecompetities.
8. Motiverende acties moeten zorgvuldig worden gepland, doorgerekend en gebudgetteerd.
9. De doelen van motivatiecompetities moeten betekenisvol zijn voor de ondernemer.
10. Elke soldaat moet het algemene plan van het commando kennen.
11. Niet geschoten – zeker niet geraakt.
12. Prijzen moeten verkopers helpen om te verkopen.
13. De beste motivatie is gepersonaliseerd, omdat elke verkoper zijn eigen waarden en motieven heeft. Het is ook belangrijk om elke verkoper te stimuleren zich in een bepaalde richting te ontwikkelen, afhankelijk van zijn ervaring en enthousiasme.
14. In de kern van alle motiverende acties ligt de economie en het is belangrijk te begrijpen wat een bepaalde wedstrijd ons financieel zal opleveren.
15. Het is uiterst belangrijk om voorzichtig om te gaan met het gebruik van negatieve motivatie ten opzichte van verkopers.
16. Elke aanpassing van het gedrag van de verkoper moet aan hem “verkocht” worden, en niet opgedrongen.
17. Het gebeurt wat je het meest vreest.
18. De werkstandaarden bepalen de beoordeling van de prestaties van de verkoper.
19. Ontslag mag niet automatisch zijn, en het ontslagbeleid mag de verkopers niet demotiveren.
20. Je moet mensen behandelen als de meest waardevolle hulpbron. Het gaat hierbij niet om vriendelijkheid of onderdanigheid.