Sterren zijn er in twee types:
— degenen die echt het beste werk leveren, en we zullen in dit opzicht het effect van de sterverkoper bekijken.
— degenen die aan de “sterziekte” lijden, zullen we de oorzaken, symptomen, gevolgen en behandelingsmethoden van deze ziekte bekijken. We zullen dit doen aan de hand van een voorbeeld van een verkooptrainer. Hoewel zo’n diagnose aan iedereen gesteld kan worden. Maar we hebben het tenslotte over verkopen, toch?
Dus,
Sterrenverkoper.
Als dit uw eigen bedrijf is en u heeft in uw verkoopteam iemand die 80% van alle verkopen doet, dan moet u zich echt zorgen maken of hij niet een “ verklarende samenvatting «Als u de directeur bent en u heeft managers, en bij een van de managers komen 80% van de verkopen via één verkoper binnen, dan is het tijd om na te denken over het volgende:
- Is de verkoper niet een familielid van de manager, via wie alle persoonlijke verkopen van de manager worden gedaan, om meer commissie te verdienen?
- Wat houdt het werk van een manager met een groep in, als er in feite geen groep is, maar slechts één verkoper en ballast? Heeft de enige verkoper een manager nodig?
- Beheert de manager deze verkoper echt, of verbergt zich achter de verkoper een verkoopkanaal?
- Misschien werkt er een groep verkopers “onder dekking” die hun resultaten op één naam registreren om bepaalde bonussen te verkrijgen.
In een lineair agentschap, in tegenstelling tot MLM, zijn verkoopcijfers geen doorslaggevende maatstaf voor de kwaliteit van het werk van mensen. De eigenaar van het bedrijf moet de controle over de verkopen zo inrichten dat inefficiëntie van het systeem wordt voorkomen en mogelijke fraude door verkopers wordt tegengegaan.
Maar is het echt slecht dat we een echte sterverkoper hebben? Natuurlijk niet. Hij verkoopt en brengt geld binnen. Misschien is het de moeite waard om na te denken over extra motivatie voor zulke sterren, op een manier die ervoor zorgt dat andere verkopers naar dat niveau van verkoop streven. Het is belangrijk op te merken dat het betalen van commissies aan deze sterren op een niveau dat de break-even point van de verkopen overschrijdt, toch gerechtvaardigd is, omdat het niet gaat om een specifieke commissie voor een specifieke ster, maar om een algemene commissie voor het hele netwerk, die, met 2-3 sterren, niet verliesgevend zal zijn voor het bedrijf.
Bijvoorbeeld, we hebben een product dat voor 100 hryvnia wordt verkocht, we betalen 10 hryvnia commissie, en onze kosten voor het product bedragen 80 hryvnia. Ondertussen maakt de gemiddelde verkoper 100 verkopen per maand en zijn er twee toppers die elk 200 verkopen per maand doen. Om de verkopers te stimuleren meer te verkopen, maken we bekend dat iedereen die 200 verkopen per maand doet, een commissie van 25 hryvnia zal ontvangen, wat betekent dat de verkoop voor ons verliesgevend zal zijn:
Als het netwerk voldoende elastisch reageert op zo’n motivatie, dat wil zeggen, als de verkopen van de gemiddelde verkoper met 20% toenemen, dan leidt de afzonderlijke en verliesgevende beloning van de beste agenten praktisch tot een verdubbeling van de winst voor de ondernemer.
Bij het invoeren van een dergelijke motivatie is het belangrijk om na te denken of deze permanent of tijdelijk moet zijn. Als de verkoop sterk afhankelijk is van de enthousiasme en doelgerichtheid van de verkopers, dan is het verstandig om te denken aan een permanente “wortel”. Als de toename van de verkoop echter alleen mogelijk is door de intensivering van het werk van de verkopers, dan is het natuurlijk beter om dit tijdelijk te doen. Meer werken dan normaal kan, maar niet voor lange tijd.
Echter, het is niet verstandig om, na het lezen van de bovenstaande berekening, meteen naar je verkopers te rennen en een nieuwe initiatief aan te kondigen. Het is beter om de hele website te lezen.
Sterren zijn er in twee types:
- degenen die echt het beste werken en we hebben deze zaak in het eerste deel besproken
- Diegenen die aan de “sterziekte” lijden, zullen we de oorzaken bekijken.
symptomen, gevolgen en behandelingsmethoden van deze ziekte. Aangezien ik me specialiseer in verkoop en niet in de productie van plastic verpakkingen, zullen al mijn voorbeelden over verkopers gaan, en vanuit het perspectief van “sterstatus” over verkooptrainers. Het is duidelijk dat het probleem van “sterstatus” in feite overal aanwezig is en mijn voorbeelden gemakkelijk te extrapoleren zijn naar andere werkgebieden.
Om te begrijpen waar het probleem van “sterallure” vandaan komt, zullen we de evolutie van een medewerker binnen de organisatie bekijken. Ik zal proberen dit proces in de vorm van een lopende band weer te geven. Ik vraag alvast om uw begrip voor mijn “uitmuntende” tekenvaardigheden:
Wanneer we nieuwe mensen aannemen, moeten we begrijpen dat een belangrijke motivator in hun werk hun groei is. Dit kan zowel carrièregroei zijn, als groei in vaardigheden of groei in kwalificaties, alles wat leidt tot een verhoging van het inkomen op deze werkplek of al op een andere. Bovendien biedt groei niet alleen de mogelijkheid om “meer te verdienen”, maar leidt het ook duidelijk tot dominantie, wat erg belangrijk is voor zulke grappige apen als Homo sapiens. Daarom, als we de onproductieve “dumplings” uitsluiten, moeten mensen groeien om productief te kunnen werken. Ze werken voor ons, en wij zorgen ervoor dat zij in ruil daarvoor groeien. En dat moet duidelijk zijn, zodat ze begrijpen dat ze groeien. Het is onvermijdelijk dat, nadat we onze kennis en vaardigheden aan mensen hebben overgedragen, ze opgroeien en van ons weggaan. Ze vertrekken ofwel via de carrièreladder, of naar een andere organisatie, of gewoon om hun eigen brood te verdienen. Ook is het vanzelfsprekend dat degenen die helemaal geen nieuwe kennis opnemen, niet kunnen en niet in staat zijn om te groeien, ook weggaan; in dat geval zetten wij hen echter buiten. Zo kan de hele evolutie van een medewerker worden voorgesteld als een lopende band, waarbij we aan het ene uiteinde nieuwe mensen plaatsen, die we uitbuiten zolang ze op deze band staan, en die we aan het andere uiteinde verliezen. De naam van de lopende band is het opleidingssysteem. Dit omvat niet alleen formele trainingen, maar ook vergaderingen, adviezen en aanbevelingen, het delen van ervaringen en het geven van moeilijke, serieuze en verantwoordelijke taken, enzovoort.
Controlevraag: Als we op zoek gaan naar en vervolgens iemand met relevante ervaring voor een vacante positie aannemen, wat krijgen we dan uiteindelijk? Als je geïnteresseerd bent in welke factoren en vragen er opkomen bij het aannemen van mensen met ervaring, laat dan je wensen achter in de post over aankondigingen.
Een ander interessant aspect is de manier waarop mensen externe prikkels waarnemen. Het is leuk om te weten dat kikkers geen stilstaande objecten zien, maar we zijn daar niet ver van verwijderd. Wij, bijvoorbeeld, ruiken geen geuren waaraan we gewend zijn geraakt, we letten niet op objecten waaraan onze ogen gewend zijn geraakt, we geloven niet dat we geliefd zijn door mensen van het andere geslacht als de uitingen van liefde niet elke dag sterker worden, en zo verder. Trouwens, een grappig gevolg van deze “informatie-entropie” of, in de taal van neurofysiologen, LTP, zijn de volstrekt oncomfortabele trappenhuizen in de woningen van wooncomplexen. We raken gewend aan de verbrande knoppen, de bespuwde en bevuilde liften, de doffe lampen en de geur van de afvalbuis en realiseren ons zelfs niet dat dit van buitenaf al niet meer op een woning lijkt, maar op een ghetto.
In het beheer van mensen gebeurt hetzelfde. Als we ook maar een seconde ontspannen en stoppen met het waarborgen van de groei van gemotiveerde medewerkers, dan verwelken ze, als echte sterren, of ze exploderen, zoals ‘supernovae’. Astrofysici zullen bevestigen dat de transformatie naar een witte dwerg of de explosie van een supernova – beide processen worden veroorzaakt door dezelfde reden – het verbranden van thermonucleaire brandstof in de ster. Als je plotseling merkt dat iemand “links kijkt” (en als je een goede manager bent, zal die persoon dit zelf zeggen), dan moet je het vertrouwen in die persoon niet verliezen, maar juist hem of haar belasten met nieuw werk, bij voorkeur interessant en met een duidelijk resultaat en daaropvolgende erkenning van verdiensten.
Nu zijn we klaar om de “sterziekte” van dichterbij te bekijken. Een persoon begint zich een ster te voelen wanneer de vaardigheden die hij heeft, hem volledig in staat stellen om het werk dat hij doet, uit te voeren. En hoe sneller hij deze vaardigheden verwerft, hoe waarschijnlijker het is dat hij “loskomt”. Slalom skiërs houden niet van “sprongen”. Daar verlies je snelheid en stop je met het beheersen van de richting van je beweging.
Wat gebeurt er vanuit het perspectief van de mens? Hij voert alle taken moeiteloos uit – dat betekent dat hij een supermeester is. Hij ontvangt niets anders dan lof, en zeldzame kritiek wordt ‘verwerkt’ door het ingebouwde mechanisme voor het waarborgen van geluk dat in elke persoon aanwezig is. En als deze persoon ook nog eens voortdurend communiceert met een publiek-kijker-luisteraar dat verre van zijn specifieke vaardigheden beheerst (zoals een business trainer, artiest, kunstenaar, fotograaf, enzovoort), dan is zijn zelfbeeld gebaseerd oprechtvaardigOp de mening van omringende leken groeit hij als kool. Uiteindelijk krijgt hij kritiek alleen van zijn leidinggevende en begint hij te denken dat zijn baas jaloers is op zijn succes, waardoor hij zijn baas niet langer als autoriteit beschouwt. In het licht van een conflict of een pre-conflictsituatie met het management, stopt hij met kwalitatief werk, omdat het bestaande kanaal voor beoordeling of feedback is afgesloten (de baas is al geen autoriteit meer), de motivatie is minimaal, elke kritiek wordt afgewezen en er vindt een “supernova-uitbarsting” plaats. De persoon besluit een nieuwe baan te zoeken of gaat openlijk de confrontatie aan met het management. Tegen deze achtergrond beginnen de eisen van de ster aan zijn aandacht te stijgen, omdat hij geleidelijk wordt genegeerd. Hij begint uitzonderlijke voorwaarden voor zijn persoon te eisen, wat de omringenden nog meer irriteert, die, naar zijn mening, gewoon jaloers op hem zijn.
In mijn praktijk waren de “supernova-uitbarstingen” voornamelijk met businesscoaches. Onlangs sprak ik met een oude vriendin en zij klaagde over de sterallures van een videobewerker. Het probleem is algemeen. Wat deed ik toen de businesscoaches die met mij in het team werkten, last kregen van sterallures?
Ten eerste, wetende van zo’n probleem, nadat ik een paar keer in mijn leven ben verbrand en bijna dacht dat dit een onvermijdelijkheid was voor mensen van dit type (sterke persoonlijkheid, leider, “ster” van nature), heb ik geprobeerd de stemming van de coaches te volgen en manieren te vinden om deze ziekte te voorkomen en te bestrijden. Kijk, ik heb het gevonden 🙂
Ten tweede zorgde ik ervoor dat ze geleidelijk groeiden, zodat ze niet vaker dan eens in de drie maanden, en idealiter eens in de zes maanden, naar een nieuwe stap konden doorgroeien. Bijvoorbeeld: Eerst laten we ze alleen producttrainingen lezen, daarna mogen ze de verkooptechnieken bestuderen, vervolgens sturen we ze om een minder belangrijke groep te leren samen met een mentor, daarna geef ik ze verantwoordelijk werk, dan vraag ik ze om een training zelfstandig voor te bereiden op mijn verzoek, daarna vraag ik hen om initiatief te tonen en een training naar eigen inzicht voor te bereiden, waarbij ze met een businesscase de noodzaak en nuttigheid ervan moeten aantonen, daarna — nieuwe trainers opleiden, en dan… En dan groeit de trainer echt en wordt hij te kostbaar voor het bedrijf en kan hij solliciteren naar de functie van hoofdtrainer of nationale trainingmanager. Maar dit is geen ster meer, maar een volgroeide persoonlijkheid en, als hij op de juiste manier vertrekt (en ik zal ooit vertellen hoe je op de juiste manier kunt ontslaan, en als je het vraagt, dan eerder), zal dit voor het bedrijf geen ongemak veroorzaken.
Ten derde, zodra de eerste symptomen zich beginnen te vertonen, helpt een eenvoudig gesprek enorm. In dit gesprek wordt de medewerker uitgelegd wat de ‘sterziekte’ inhoudt, inclusief de symptomen, oorzaken, gevolgen en levensvoorbeelden van specifieke mensen. Bijvoorbeeld, het verhaal van iemand die na ontslag helemaal geen werk kan vinden dat hij als ‘waardig’ beschouwt. Er wordt erkend dat het management een fout heeft gemaakt door geen aandacht te besteden en geen groei te waarborgen. Er wordt gewaarschuwd dat de mening van de persoon over zichzelf niet objectief is en er wordt uitgelegd waarom: het interne mechanisme voor het waarborgen van geluk, ongeschoold publiek dat de kwaliteit van het werk beoordeelt, en tot nu toe niet-serieuze opdrachten. Zo’n gesprek is natuurlijk alleen mogelijk in de allereerste fase van de ‘sterziekte’, zolang de medewerker nog in zijn leidinggevende gelooft.
Ten vierde, als het moment gemist is, dan wordt de medewerker, ongeacht beschuldigingen van jaloezie of afgunst, snel en op de meest strenge, snelle en compromisloze manier ontslagen. Hem worden twee opties voor ontslag aangeboden (valse keuze) — met wederzijdse instemming en een gouden handdruk of door ontslag wegens reorganisatie met een afrekening binnen 24 uur en een verbod om op het werk te verschijnen (en te blijven broeien van woede).
Dat is alles wat ik weet over garnalen (c) film “Forrest Gump”.
EndFragment