In elke organisatie is er altijd een reden om iets te veranderen. Als we de leidinggevende van een bedrijf vragen of hij tevreden is met zijn verkoopcijfers, zal hij zeggen – nee.
Als we hem vragen of hij zeker is dat zijn verkopers met 100% efficiëntie werken, zal hij nee zeggen.
Echter, als het gaat om het voorstel om iets te veranderen zodat de efficiëntie toeneemt, zal hij opnieuw zeggen – nee. Daar zijn twee redenen voor. De eerste is voor de hand liggend, de tweede is dat niet.
De voor de hand liggende reden is dat de bedrijfsleider denkt dat als iets op een bepaalde manier gebeurt, het zo is ontstaan en dat er waarschijnlijk niets aan veranderd kan worden. Sterker nog, hij is ervan overtuigd, en zijn overtuiging is juist, dat het doorvoeren van veranderingen de efficiëntie van zijn bedrijf zal verlagen. Ja, het zal verlagen. Ja, het zal ongemakkelijk zijn. Echter, de productiviteitscurve van het bedrijf gaat altijd omlaag bij het doorvoeren van veranderingen. Waarom dan veranderingen? Omdat, nadat deze omlaag gaat, ze vervolgens weer omhoog gaat en hoger komt dan daarvoor. Het is als het schakelen van versnellingen in een auto. Om van versnelling te wisselen, moet je het toerental verlagen en vermogen verliezen.
Een niet voor de hand liggende reden is dat de bedrijfsleider gewoon bang is voor veranderingen. Dat is heel normaal – hij heeft zoveel moeite gedaan of gedaan om zijn bedrijf in deze comfortabele en aangename staat te brengen, dat hij gewoon gaat trillen bij de gedachte dat hij iets moet veranderen. Voor hem is het succes van veranderingen een risico van 50/50 (kom ik een dinosaurus tegen of niet). Voor hem is het risico van veranderingen hetzelfde als het risico van een chirurgische operatie voor een leek (word ik wakker of niet). Elke gezonde persoon zal een chirurgische operatie tot het laatste moment uitstellen, tot de toestand ‘onhoudbaar’, wat in feite alleen maar het werk van de artsen bemoeilijkt. Een etterige blindedarmontsteking is altijd ingewikkelder dan alleen een blindedarmoperatie, terwijl de laatste zelfs kan worden uitgevoerd zonder een buikoperatie te doen.
De mogelijkheid van complicaties bij een operatie doet de meeste nuchtere patiënten neigen naar een vroegere chirurgische ingreep, maar daarvoor moeten ze de chirurg zien. De droom van elke arts is een gezondheidscheck met regelmatige medische onderzoeken – dat is de weg waarbij elke patiënt de kans krijgt op vroege diagnose van een ziekte. Helaas maken patiënten pas gebruik van de diensten van specialisten bij veranderingen in het bedrijf wanneer het al te laat is om te behandelen. Dit betekent dat het werk van de specialist bij veranderingen vaak neerkomt op het begraven van een lijk en het opnieuw beginnen van het proces, soms zelfs met het vervangen van niet alleen het hele personeel, maar ook het merk, het kantoor en de bankrekeningen.
Vaak bieden tandartsen een gratis controle aan. Ja, ze hebben er belang bij om te ontdekken wat er precies behandeld moet worden bij de patiënt. Echter, een gewetensvolle arts denkt niet in de eerste plaats aan geld, anders zou hij zijn patiënten verliezen. Zijn gedachten zijn gericht op het verlichten van zijn werk bij het behandelen van gecompliceerde gevallen. Hetzelfde geldt voor bedrijfsadviseurs. Sommigen bieden hun eerste consult gratis aan. Juist voor de diagnose.
In mijn loopbaan heb ik verschillende keren (in totaal 6) veranderingen moeten doorvoeren. Ik zal over twee gevallen vertellen. Een keer was er behoefte aan een verandering van het businessmodel van het bedrijf, maar we waren te laat. De overledene werd niet door mij begraven. Hij werd helemaal niet begraven, maar uit elkaar getrokken 🙂 Ik was toen verantwoordelijk voor de economie en prijsstelling en had mijn deel van het werk gedaan — ik had de prijsstelling omgezet van een systeem waarin alle overheadkosten werden verdeeld over de geplande productie van het product, dat wil zeggen, hoe minder producten er werden geproduceerd, hoe hoger de prijs werd vastgesteld, naar een systeem van marginale kosten, waarbij vaste overheadkosten helemaal geen invloed mochten hebben op de prijsstelling. Voor een grote, logge organisatie die in agonische toestand verkeerde, was dit een sterke, schijnbaar onlogische stap, maar wel een wanhopige. Het bedrijf was al aan het sterven.
De tweede situatie is gunstiger, wanneer de noodzaak tot verandering van tevoren werd erkend en men begon deze door te voeren. Het leek echter alsof het bedrijf drie jaar de tijd had voor veranderingen. In werkelijkheid bleek de levensnoodzaak voor veranderingen al zes maanden na de start van de invoering te ontstaan. Men had niet alles soepel kunnen laten verlopen, maar als men niet was begonnen met de veranderingen, zou het bedrijf inmiddels al dood zijn geweest. Op de dag dat de eerste stap richting verandering werd gezet, leek het voor iedereen, behalve een kleine groep mensen, dat alles in orde was en dat er geen reden was om het distributiemodel van het bedrijf te veranderen, aangezien alles al goed ging. Waarom, vroegen velen, zou men moeite doen om een nieuw, minder efficiënt en meer managementinspanningen vereisend verkoopkanaal te creëren, wanneer het geld nu praktisch vanzelf binnenstroomt en alleen een beetje “smeermiddel” nodig heeft?
Deze eerste post is volledig gewijd aan het besef van de noodzaak en urgentie van veranderingen. Een duidelijke en heldere voorstelling van wat er zal gebeuren als er geen veranderingen worden doorgevoerd en wat er zal gebeuren als ze wel worden doorgevoerd. Het moet duidelijk zijn dat het bedrijf zonder veranderingen een catastrofe te wachten staat. Bovendien moet dit besef al lang vóórdat de moeilijkheden in het bedrijf fysiek voelbaar worden, zijn gevormd. We kunnen het begrip van de urgentie en noodzaak van veranderingen niet creëren zonder steun van besluitvormers binnen het bedrijf. Aan de ene kant kunnen we lang gegevens verzamelen, deze analyseren en businessmodellen opstellen, maar er zal altijd een criticus zijn die zegt dat dit allemaal onzin is! Natuurlijk leidt het presenteren van informatie in logische vorm tot een verandering in de denkwijze, maar het geeft niet dat gevoel van urgentie voor veranderingen dat we nodig hebben. Zonder dit gevoel zullen alle werkzaamheden met betrekking tot veranderingen op de achtergrond verdwijnen, wat de uitvoering van het project naar een mislukking leidt. Het blijkt dat wij, serieuze en zakelijke mensen, een beroep moeten doen op de gevoelens van mensen. Om de noodzaak en urgentie van veranderingen aan te tonen, moeten we gebruikmaken van analogieën, visualisaties en de ervaringen van andere bedrijven, en specialisten op het gebied van veranderingen hebben daar een overvloed aan ervaring. In ieder geval moet de overdracht van informatie zo worden opgebouwd dat degenen die luisteren (behalve de critici, natuurlijk) kippenvel krijgen van het besef en de visie op de catastrofe die hen te wachten staat. Dan zullen de critici niet door jou het zwijgen worden opgelegd, maar zullen anderen dat doen en samen met jou gaan nadenken over niet wat te veranderen, maar hoe precies te veranderen. Als je een groep besluitvormers wilt overtuigen, begin dan je werk met afzonderlijke ontmoetingen met elk van de groepsleden, waarbij je je argumentatie verfijnt en bezwaren stap voor stap behandelt, zodat je niet onder het vuur van kritiek hoeft te staan in het licht van een projector die diagrammen toont. Raak de meest conservatieve leden van de groep helemaal niet aan. Zij zijn conservatieven en de beste manier om hen te overtuigen is te laten zien dat het “conservatieve” standpunt, dat wil zeggen het standpunt van de hele groep, veranderingen vereist. Ze zullen het eens zijn met de meerderheid. Tegelijkertijd zullen ze wanhopig met je discussiëren in één-op-één gesprekken, omdat ze conservatief zullen aannemen dat de hele groep tegen is. Het werk met de voorzitter van de groep moet niet zelfstandig worden gedaan, maar in aanwezigheid van een gerespecteerd lid van de groep, die je zal voorstellen en van tevoren zijn bezorgdheid over het probleem zal uitspreken. Het is belangrijk te begrijpen dat een gesprek met de voorzitter onmiddellijk zal leiden tot het bijeenroepen van een groepsvergadering. Daarom moet je goed voorbereid zijn op dit gesprek.
Dus, veranderingen kunnen niet worden doorgevoerd zonder dat de besluitvormers in het bedrijf niet alleen het gevoel hebben dat er iets moet veranderen, maar ook overtuigd zijn van de noodzaak en urgentie van die veranderingen.
Het volgende dat belangrijk is om te begrijpen, is dat veranderingen niet alleen kunnen worden doorgevoerd. Er moet een team worden gevormd dat de veranderingen beheert. Dit team moet bestaan uit mensen met verschillende vaardigheden en eigenschappen. Iemand moet bevoegdheden hebben, iemand moet vertrouwen uitstralen, iemand moet kunnen communiceren, iemand moet informatie kunnen analyseren, iemand moet een leider zijn en iedereen moet de urgentie van de veranderingen begrijpen.
Dit team moet het project voor veranderingen leiden en alle ideeën en voorstellen moeten ter discussie worden gebracht. Dit team zal ook verantwoordelijk zijn voor welke informatie wanneer aan de omgeving wordt doorgegeven en welke informatie voor intern gebruik is. Binnen het team zelf mag er geen censuur zijn en het team moet goed op elkaar ingespeeld zijn om protocollaire werkwijzen te vermijden en de mogelijkheid te krijgen om problemen op afstand te bespreken — in paren, drietallen of via e-mail. Het is belangrijk te begrijpen dat dit team verantwoordelijk is voor hoe de veranderingen eruit zullen zien die doorgevoerd moeten worden. Want wanneer we beseffen dat er iets moet veranderen, begrijpen we misschien wat er moet veranderen, maar niet hoe.
Nadat we een visie op het probleem hebben en een team dat in staat is om aan de oplossing te werken, moeten we een oplossing voor het probleem ontwikkelen. Dit zijn niet zomaar woorden. Er moet een samenhangende visie worden gevormd van hoe de toekomst eruit zal zien, en op welke manier deze zal verschillen van het heden. Indien nodig moeten er scenario’s worden doorgerekend van “wat als”. Bijvoorbeeld, als je het beloningssysteem voor verkopers verandert, is het verstandig om de huidige verkoopvolumes van de verkopers en hun managers te nemen en te berekenen hoeveel ze nu verdienen en hoeveel ze zullen verdienen na de veranderingen. Ook moet je begrijpen op welke manier het nieuwe systeem beter is, niet alleen voor jou, maar ook voor hen. Je moet volledig en grondig gewapend zijn met feiten.
Daarnaast is het nodig om een begrip te ontwikkelen van hoe deze toekomst bereikt zal worden. Het gaat niet alleen om een banale project dat beheerd moet worden om resultaat te behalen, maar ook om het ontwikkelen van een “lijn” volgens welke beslissingen genomen zullen worden. Als de veranderingen die je van plan bent door te voeren een groot aantal mensen aangaan, zullen er vervelende situaties ontstaan, omdat uitmuntende mensen, degenen die het beste presteren, niet onder dezelfde noemer zullen vallen. Het opstellen van een lijst met uitzonderingen is echter om drie redenen schadelijk:
- Het is een moeizaam proces. Je moet er ofwel constant aan denken, of speciale algoritmes die aan de achternamen zijn gekoppeld in het registratiesysteem invoeren.
- Het is moeilijk vanuit een managementperspectief. Algemene beleidslijnen worden gemakkelijker “gekocht” door het team in vergelijking met uitzonderingsbeleid.
- Het beleid van uitzonderingen opent de deuren voor nieuwe uitzonderingen, omdat het een precedent schept.
Het vermogen om een eenvoudig, maar toch universeel systeem te creëren, is precies wat speciale verandermanagers waarderen.
Het is belangrijk om te beseffen dat veranderingen niet zomaar ‘van de ene op de andere dag’ kunnen worden doorgevoerd. Er moeten overgangstoestanden bestaan. Een deel van deze toestanden kan mogelijk worden gerealiseerd voordat de veranderingen worden aangekondigd. Bijvoorbeeld, je kunt de documentstroom zo aanpassen dat deze zowel geschikt is voor de situatie vóór de veranderingen als voor de situatie erna. Of je kunt procedures en verbeteringen invoeren die nuttig zijn in de huidige situatie en tegelijkertijd de toekomstige veranderingen aanzienlijk vergemakkelijken, of zelfs als katalysatoren kunnen fungeren.
Een deel van de overgangstoestanden moet in werking treden nadat de organisatie al op weg is naar verandering. Daarom zullen ze deel uitmaken van het informatiepakket voor de “anderen”.
Nadat is gekozen welke veranderingen nodig zijn en hoe deze te realiseren, is het belangrijk om na te denken over communicatie. U moet er zeker van zijn dat iedereen
- luisteren aandachtig,
- begrijpen waarover hen wordt geïnformeerd,
- zien het geheel
- U bent vrij om vragen te stellen.
- zij vinden het leuk en steunen de veranderingen volledig en geheel
Mijn praktijk ziet er als volgt uit. In de fase van het ontwikkelen van een veranderstrategie betrek ik een aantal vertegenwoordigers van het team bij de discussie over de veranderingen. Deze vertegenwoordigers zijn zowel succesvol als “typische vertegenwoordigers” van verschillende groepen mensen, op basis van hun verwachte reactie op het nieuws. De groep moet klein zijn, niet meer dan 5 personen, en de discussie moet gemodereerd worden, maar niet autoritair. In zo’n groep moet er een “hoofd van de verontwaardiging”, een “hoofdconstructeur”, de “meest succesvolle”, een “hoofdparanoïde” en, indien mogelijk, een “informele leider” zijn. Het is niet verstandig om een “hoofdconservator” uit te nodigen, omdat hij in dit geval 20% van de groep zou uitmaken en invloed zou hebben op het gedrag ervan.
Deze discussies moeten “in het geheim” worden gevoerd voor de rest. Het is echter duidelijk dat er informatie zal uitlekken. Sterker nog, het zal vooral de negatieve informatie zijn die uitlekt en in de vorm van geruchten zal circuleren. Andere leden van het team zullen je benaderen met de vraag om de geruchten te verduidelijken. Je moet hen vertellen dat wat zij weten slechts een deel van de waarheid is en dat er niets is om je zorgen over te maken. Veranderingen in de implementatiefase mogen het materiële welzijn van de mensen niet verstoren, maar als het nodig is om het beloningssysteem te veranderen, moeten de veranderingen mechanismen omvatten waarmee het materiële beloningsysteem later gemakkelijk kan worden aangepast met behulp van eerlijke of “eerlijke” algoritmen. Met andere woorden, je zegt de waarheid – het materiële welzijn zal niet veranderen en er is niets om je zorgen over te maken.
Door dergelijke voorlopige discussies te voeren, bereikt u meteen drie doelen:
- je ontvangt voorlopige feedback en past je boodschap aan zodat deze iedereen bevalt
- Breng de belangrijkste punten ter discussie en houd rekening met de wensen en opmerkingen van de deelnemers aan het gesprek. U heeft ongetwijfeld iets over het hoofd gezien en sommige zaken lijken misschien niet logisch. Het is beter om dit in een vroeg stadium aan te pakken.
- wekt u de interesse van anderen voor wat er eigenlijk wordt voorbereid. Als de groep echt zwijgt, kunt u suggereren dat er veranderingen aan komen en dat een deel van het team betrokken is bij de discussie. Het is belangrijk om de gretige aandacht van iedereen te krijgen, zodat de overgrote meerderheid tijdens de presentatie van de veranderingen alles in één keer begrijpt.
Nadat de essentie van de veranderingen, samen met de boodschap voor de anderen, klaar is, moet deze boodschap op de juiste manier aan de anderen worden gepresenteerd. Het kan zijn dat je de arbeidsrelaties met alle leden van het team moet veranderen. Dan moet je alles in één dag doen – met elk teamlid apart praten en een algemene presentatie van de veranderingen maken, die klassiek is vormgegeven – een set dia’s:
- probleemstelling,
- oplossingsmogelijkheden,
- de keuze van de meest redelijke oplossing,
- presentatie van concrete stappen naar de uitvoering ervan,
- illustratie van de “nieuwe wereld”,
- antwoorden op vragen.
Jullie moeten de presentatie doen. Als je niet genoeg charisma hebt, is dat jullie probleem. De hele presentatie moet gericht zijn op het overtuigen van de luisteraars om het idee van verandering te omarmen en te begrijpen dat er geen opties zijn om alles bij het oude te laten.
Als de groep groot genoeg is, moet je sollicitatiegesprekken voeren voor, tijdens en na de presentatie om tijd te besparen en alles in één dag te kunnen doen. Je hebt geen acties van de collectieve geest nodig in de vorm van een georganiseerde protest, dat kan ontstaan als het plezier te lang wordt uitgerekt.
Natuurlijk moeten de gesprekken voor en tijdens de presentatie plaatsvinden met degenen die al op de hoogte zijn. Vervolgens met degenen die snel begrijpen waar het over gaat, als je het kort uitlegt. En pas daarna met degenen die het nieuws uit de presentatie hebben vernomen. Je moet goed nadenken over hoe je mensen in groepen kunt indelen op basis van hun mogelijke reactie. Laat de meest ongunstige gevallen voor later. Behandel de meest gunstige gevallen in het begin; zij zullen je “invloedagenten” zijn in het publiek waar de presentatie plaatsvindt.
Bij een dergelijke procedure voor het informeren over veranderingen, zult u de loyaliteit van mensen of de meeste mensen niet verliezen. Mensen zullen optimistisch naar de toekomst kijken, pessimisten geruststellen en hen “goede nieuws” verkopen. Alle veranderingen in de arbeidsrelaties zullen soepel worden ontvangen en u zult geen protesten krijgen.
Nog over communicatie:
Ik was het helemaal vergeten. Als je van plan bent om (en dat zal nodig zijn in een grote organisatie) interne propaganda voor veranderingen en wat ze precies goed brengen voor de werknemers te gebruiken, dan moet je zorgvuldig de tijdsplanning voor het drukken van posters voor intern gebruik berekenen. Ze moeten op tijd verspreid worden. Een vertraging van slechts een week maakt ze uiterst ineffectief. Een lepel is goed bij de maaltijd.
Het initiatief steunen.
Bij het doorvoeren van veranderingen in uw organisatie, zal er een verandering in het gedrag van mensen nodig zijn. Ze moeten tijd besteden aan de veranderingen en ze moeten er zeker van zijn dat ze de juiste stappen zetten. Houd de initiatiefrijke mensen in de gaten, geef ze ruimte en ondersteun ze.
Bijstand is over het algemeen een zeer krachtig instrument. Door bepaalde mensen te ondersteunen en aan anderen uit te leggen waarom en hoe je deze uitverkorenen helpt, dwing je de rest om zich bij deze club van uitverkorenen aan te sluiten.
U moet een voorbeeld van succesvol werk volgens de nieuwe regels laten zien. Richt de schijnwerper op succesvolle initiatiefnemers. Laat mensen de “snelle overwinningen” zien, zodat iedereen kan zien en geloven dat de veranderingen niet alleen zijn aangekondigd, maar ook effectief worden doorgevoerd. De tactiek van “kleine overwinningen” zal in de fase van “aanpassing” helpen om het team voortdurend in een informatieve stemming te houden, zonder onnodige redenen te verzinnen. U heeft het beloningssysteem veranderd, wat aan de ene kant geld bespaart en aan de andere kant de verkopers in staat stelt meer te verdienen? Laat zien wie er meer is gaan verdienen. Demonstreer hun ervaringen. “Zet ze op een krukje en vraag ze een versje voor te lezen.” Ze zullen het leuk vinden en het zal hen motiveren. Ook het begripbereikbaarheidhet resultaat zal anderen motiveren.
Snelle overwinningen, waar ik eerder over schreef, moeten u niet op uw lauweren laten rusten. Laat in geen geval alles zijn gang gaan. Eerste overwinningen betekenen nog niet dat alles goed is. Vaak hebben vernieuwers ondersteuning nodig. Nee, geen morele steun. Iets nieuws of anders doen, betekent altijd dat je je werk en middelen moet herverdelen. Daarom moet je het werk in je organisatie zo organiseren dat de andere medewerkers iets meer werkbelasting krijgen, terwijl vernieuwers en dragers van verandering – de medewerkers die zich bezighouden met de technische uitvoering daarvan – vooruit kunnen gaan, met voldoende vrije tijd om dit te doen.
Het is tijd om na te denken over de “overwinningsmachine”. Je hebt de locomotief uit zijn stilstand gekregen en nu moet hij vaart maken. Totdat de visie die in het begin is ontwikkeld werkelijkheid wordt. Het ergste wat je kunt doen, is halverwege stoppen. Ik heb ervaring met het feit dat omstandigheden me halverwege stopten. Geloof me, dat is het ergste wat je je kunt voorstellen. Het punt is dat bij het doorvoeren van veranderingen de effectiviteit van het werk afneemt. En dat zou alleen degenen moeten verontrusten die niet een stap vooruit kunnen zien. Daarna begint het weer te groeien en overstijgt het het plateau of de “stille daling” die daarvoor waarneembaar was. Als je de veranderingen in de organisatie stopt tijdens de neergang, is dat hetzelfde als stoppen met het opereren van een zieke. Zelfs niet eens hechten. Gewoon zo: opstaan en weggaan.
Een winnend plan moet een duidelijke actieplan bevatten. Een project. Met uitvoerders, middelen, doelen, werkzaamheden en optimalisatie. Alles zoals in een handboek. Wees nooit bang om wijzigingen in het project aan te brengen als de omstandigheden gunstig voor je zijn of, omgekeerd, verslechteren. Je moet niet vasthouden aan een oud project in zulke gevallen, maar beslissingen nemen op basis van de huidige omstandigheden. Stel dat je van plan was om een bepaalde afdeling van de organisatie te vervangen of opnieuw op te leiden. Je had dit gepland voor augustus. Maar als er een vergelijkbare, al opgeleide afdeling van een concurrent op je pad komt — laat de nieuwe mensen dan niet wachten tot augustus alleen omdat dat in je project staat. Zoek naar een oplossing om beide afdelingen een tijdje te behouden. Of neem een strengere beslissing — sluit gewoon de inefficiënte afdeling en open een nieuwe.
Echter, al uw acties moeten binnen een reeks overwinningen passen die leiden naar het uiteindelijke doel. Geef niet op en verlaag de druk niet. Gedraag je zoals atleten op de finishlijn. Zorg ervoor dat je de kracht en middelen hebt, zelfs aan het begin van de veranderingen. Dan zul je van de buitenkant onvermoeibaar lijken, en dat schrikt vijanden af 🙂
…terwijl elke verandering de weg vrijmaakt voor andere veranderingen.
N. Machiavelli, “De Prins”
Nou, de organisatie heeft zijn nieuwe staat bereikt. Heel vaak gaat de overgang naar een nieuwe staat gepaard met sterke personele schommelingen. Er komen nieuwe mensen die niet weten en niet hebben gezien hoe de organisatie eruitzag voor de veranderingen en denken dat het zo hoort te zijn. Ze beschouwen de nieuwe regels en de nieuwe werkwijze als de traditie van het bedrijf en kunnen zich opnieuw geen veranderingen voorstellen. Maar dit is een doodlopende weg.
Veranderingen zijn immers altijd nodig voor succesvolle organisaties. Het belangrijkste succes van een organisatie die veranderingen heeft doorgemaakt, is het besef dat veranderingen een nieuwe filosofie zijn. Nu de structuur flexibeler is en beter is aangepast aan veranderingen, wanneer niets “voor eeuwig” wordt gedaan, wanneer iedereen begrijpt dat “het vandaag zo is, en morgen anders”, en wanneer de ballast die het leven bemoeilijkt is afgeworpen – worden middelen efficiënter en gerichter besteed, met het besef dat de resultaten van de middelen snel zichtbaar moeten zijn.
Nu, wanneer er nieuwe documenten of procedures binnen het bedrijf worden gemaakt, wordt altijd een methode voorzien voor snelle wijziging en goedkeuring van dergelijke wijzigingen. Nu is het antwoord op de vraag “een kantoor met airconditioning huren” of “een eigen airconditioner kopen” eenduidig. Nu, wanneer we iets niet leuk vinden, kunnen we dit gemakkelijk ter sprake brengen en snel dat “iets” corrigeren.
Eenmaal van plaats veranderd, “de schroefdraad losgetrokken”, zullen we nooit meer stoppen. Ja, dit is een nachtmerrie voor veel leidinggevenden van bedrijven in de voormalige USSR, die zelfs niet proberen te leiden. Ze zijn gewoon bang om het te doen. Ze zijn in de rol van kapiteins van een schip geplaatst in omstandigheden waarin ze geen opleiding, geen vaardigheden en geen idee hebben waar het stuur zich eigenlijk bevindt. Ze zullen pas aan het stuur gaan draaien als er een ijsberg uit de mist opduikt. En zelfs dan zullen ze waarschijnlijk met de bemanning over dit onderwerp overleggen, op zoek naar een oplossing van het team, terwijl de bemanning op aanwijzingen van de kapitein zal wachten. De ijsberg zal het schip raken voordat iemand het stuur aanraakt.
Aan het roer moeten mensen komen die in staat zijn het schip te sturen, en niet om conflicten tussen de kok en de matroos op te lossen of instructies te geven over hoe schoon de boeg moet zijn. Ja, dat laatste is een goede rol voor de “kapitein”, maar niet voor de echte kapitein. De “kapitein” denkt dat de stuurman moet sturen, de navigator de koers moet uitzetten, en de stoker kolen in de ketel moet gooien. Maar de kapitein weet gewoon waarheen te varen en wat te doen als er een ijsberg aan de horizon verschijnt.
Echter, als het de bedrijven toch gelukt is om hun schip op zijn minst één keer te draaien, dan weet iedereen inmiddels waar het stuur zich bevindt en hoe het te gebruiken. Nu kunnen ze bewust het schip besturen, zodat ze kunnen varen in de richting die nodig is, en niet in de richting waarin het schip tot nu toe voer.
Het belangrijkste aan veranderingen is de mogelijkheid van nieuwe veranderingen! Laten we dan een glas heffen, yo-ho!
“Verzet is nutteloos!”
Eigenlijk, na het praten over veranderingen, wil ik in deze laatste post stilstaan bij het overwinnen van weerstand. Mensen die zich serieus met vechtsport bezighouden, zullen bevestigen dat je moet slaan op een manier dat de tegenstander niet meer opstaat. Als je moet slaan, natuurlijk. Ook, in één bekend In het werk staat dat je “…alleen professionele huurmoordenaars moet inhuren die voor geld werken. Degenen die voor hun plezier werken, doen meestal domme dingen zoals het gelijkmaken van de kansen met het slachtoffer voor een eerlijke strijd.”
Dus, het eerste wapen in de strijd tegen verzet dat je moet hebben en zonder enige aarzeling moet inzetten, is dodelijk. Als je een manier hebt om iemand die zich verzet tegen veranderingen op een spectaculaire manier te discrediteren, in de modder te trappen, zijn autoriteit te ontnemen, belachelijk te maken, of iets anders te verzinnen — gebruik het dan snel, genadeloos en zonder om te kijken.
Het is beter om bekend te staan als een strenge heerser dan als een zwakkeling. Bovendien zal het besef dat je zo’n wapen hebt, je dwingen om anders te handelen en potentiële tegenstanders, die jouw innerlijke kracht zien, zullen waarschijnlijk niet snel samenzweren. Daarbij is het natuurlijk belangrijk om de regels van de strijd te volgen, dat wil zeggen, niet met wapens te dreigen, maar onverwacht te handelen. De tegenstander die jou aanvalt, mag niet weten dat je een mes hebt. Anders zal hij zijn aanvalstactiek veranderen en zal jouw mes nutteloos zijn.
Voorbeeld uit het leven.
Relatief groot bedrijf. Heel veel managers van verkoopgroepen. In het bedrijf wordt, met mijn deelname, een nieuw beloningssysteem voor verkopers en hun managers geïntroduceerd. Onder de managers is er een stermanager die niet tevreden is met het nieuwe systeem, omdat hij meteen de helft van zijn inkomen verliest. Deze stermanager is bij alle anderen bekend en wordt gerespecteerd als autoriteit (vaak op het podium, als winnaar), en zelf is de manager ook niet slecht in het formuleren van zijn gedachten. Voor de andere managers lijkt het nieuwe beloningssysteem aantrekkelijk of, op zijn minst, niet slechter dan voorheen. Deze stermanager verdient de helft die hem wordt afgenomen op een oneerlijke manier, en het vorige systeem stelde hem gewoon in staat om enkele gaten daarin te exploiteren.
En zo komen de groepsmanagers bijeen in Kiev voor hun congres, al geïnformeerd over het nieuwe systeem. Natuurlijk komt ook onze “sterjongen” daarheen. Eerder heeft hij al meerdere keren met mij en het management van het bedrijf gesproken, op zoek naar argumenten waarom het nieuwe systeem “niet kan werken” en wat er moet worden aangepast zodat hij en anderen zoals hij hun motivatie niet verliezen. Let op het niveau van demagogie: “anderen zoals hij”. Hij bedoelt “sterren”, terwijl ik zie dat hij er maar één is, en zelfs dat is geen maatstaf. Hij werkt zelf niet, maar ontvangt wel geld van het “kanaal” dat hij zelfs niet de moeite neemt te beheren.
Ik volg de activiteiten van de ster. En op basis van de informatie die ik ontvang, begrijp ik dat de “ster” ’s avonds iedereen op de zolder verzamelt (letterlijk) om het te hebben over het nieuwe beloningssysteem. Ik begrijp dat hij van plan is om een rel te veroorzaken en de mensen op te stoken. En hij is echt een getalenteerde spreker, een begaafde verkoper, en de sukkels zullen naar hem luisteren. Die gast speelt met intonaties en emoties, terwijl hij gewoon een prachtig web van woorden weeft met de juiste kleur en in de vorm van goed geformuleerde vragen. Discussiëren met hem “op het podium” met argumenten is absoluut niet toegestaan. Dan verlaag je jezelf tot een markt.
En zo, wanneer de “maevka” op gang begint te komen en onze agitator in zijn rol is gekropen, ga ik stilletjes de zolder op, zeg tegen iedereen “maak je geen zorgen, ik blijf hier zitten en luister”, en loop naar de achterkant van de zolder en ga echt zitten luisteren. Bij de Ster is de stemming een beetje gezakt. Openlijk liegen, gebruikmakend van het feit dat niemand echt in de details van het beloningssysteem is gedoken, lukt niet meer — ik zit en observeer. Bovendien heb ik om de een of andere reden een pen en een notitieboekje gepakt. Mijn bezoek paste eigenlijk niet in zijn plannen. Maar goed, de rol is aangenomen, het tempo moet worden vastgehouden en hij gaat door.
Zijn toespraak is klaar, op sommige plekken beschuldigend en hij kan er niet uitkomen, en vroeg of laat noemt hij mij en mijn “domme ideeën”. Ik glimlach en tel tot twee. Juist aan het einde van de tweede seconde gebeuren er drie dingen die ik verwacht:
- De ster begrijpt dat hij te veel heeft afgekoeld.
- De zaal draait zich naar mij om.
- Een van de aanwezigen zegt: “Waarom zijn we eigenlijk iets aan het bespreken, als we het aan Roman kunnen vragen?”
Bingo! Eindelijk heb ik door dat je mij moet vragen en niet de Ster. Ik kom uit mijn donkere hoek en stuur de “Ster” met drie van tevoren voorbereide zinnen knock-out, terwijl ik de aanwezigen uitleg dat de “Ster” persoonlijke en oneerlijke belangen heeft tegen de invoering van het nieuwe systeem, jullie aanzet tegen elkaar, wat jullie schade berokkent, en feitelijk jullie hier allemaal heeft verzameld niet om iets te “bespreken” – er is niets te bespreken, alles is geschreven – maar om jullie tegen het nieuwe op te zetten. Daarna zei ik: “En nu ben ik klaar om al jullie vragen te beantwoorden.” De Ster probeerde hier iets te zeggen, maar werd al snel door de anderen de mond gesnoerd.
Nu we de adrenaline en de strijdromantiek hebben besproken, is het tijd om te kijken naar
a) de motieven die de tegenstanders aansteken en
b) “niet-bloedige” methoden van het beheersen van verzet.
Laten we eerst de objectieve motivatie bekijken: Veranderingen brengen slechte nieuws voor de mens. Het is voor u heel belangrijk dat de veranderingen van buitenaf niet als iets bloederigs en onderdrukkends overkomen. Als er een paar mensen ontslagen worden, kan het dominoprinciepe in werking treden en beginnen iedereen naar een nieuwe baan te zoeken, als een school vissen die domweg zwemt in de richting waarin de voorste vis zwemt.
De enige oplossing in zulke gevallen is om slecht nieuws als goed nieuws te presenteren. Dat is me gelukt. Dit is eigenlijk de essentie van verkoop. Sterker nog, een zeer sluwe man, die mijn werk observeerde, liet de opmerking vallen dat “het ergste wat hij zich in zijn leven kon voorstellen, was mijn vijand te worden.”
Nu, over de subjectieve motieven. In dergelijke gevallen spelen niet-gerealiseerde ambities een rol, de status van een informele leider die vecht om invloed, gewoon een conservatief of een banale “ontkenner” – iemand die tekortkomt in aandacht en deze zorgvuldig zoekt, zelfs in de vorm van een dergelijke reactie.
“Niet-bloedige” reacties op verzet kunnen theoretisch worden onderverdeeld in de volgende:
- Trek de tegenstander naar je toe door hem een element van formeel leiderschap te geven.
- Versterk je invloed
- Analyse van motivatie en het aantrekken van motivatoren voor gedragscorrectie
- Evalueer de groepsdynamiek en voer herschikkingen uit.
Echter, het is belangrijk om een zeer belangrijke zaak te begrijpen! “Niet-bloedige” methoden moeten alleen worden toegepast als je weet van wie je weerstand kunt verwachten en ze moeten worden toegepast voordat die weerstand ontstaat! Anders zal het gebruik van dergelijke methoden worden opgevat als een concessie of zwakte. Wat je “mist” bij het doorvoeren van veranderingen, is het verlies van respect van de omgeving.
Voorbeeld uit het leven.
Veranderingen in de organisatie. De organisatie is van gemiddelde grootte, en de veranderingen hebben betrekking op niet meer dan 30 mensen, van wie er één is – “ik ben nergens bang voor” – die houdt van en kan klagen, zich overal mee bemoeit, en dat met een actieve en niet te overtuigen houding. Hij zal de veranderingen zeker niet leuk vinden, gewoon omdat ze misschien niet leuk zijn.
Wat is er gedaan? Hem werd in een fluistering, in zijn oor, verteld over de geweldige carrièrekansen die speciaal voor hem waren, na de veranderingen, en dat hem een betere toekomst wachtte dan de anderen. Later werden deze kansen geformaliseerd en vergezeld van voorwaarden die, hoewel ze uitvoerbaar waren, niet voor deze persoon bedoeld waren.
Het belangrijkste is dat hij, toen de veranderingen werden ingevoerd en besproken, stil was en met een belangrijke uitstraling rondliep, alsof hij meer wist dan de anderen.
Nou, dat is eigenlijk alles wat ik wilde vertellen over de veranderingen.