De rol van de manager

Текст для перевода: ..

Welke rol zou u moeten hebben?
Om te beginnen moeten we het belangrijkste principe begrijpen, dat elke persoon wordt geleid door bepaalde paren van krachten die hem in de ene of de andere richting trekken. Afhankelijk van hoe deze krachten worden toegepast, worden in hoofdzaak de rollen van mensen in een groep gevormd.
Er kunnen veel krachten zijn, bijvoorbeeld bestaan er krachten: Actor vs. Toeschouwer (Iedereen verlangt naar de aandacht van anderen en wil zelf ook naar mensen kijken), Gierig en Vrijgevig (Iedereen is, afhankelijk van de omstandigheden, bereid om te delen wat hij heeft en tegelijkertijd zal hij niets opgeven wat voor hem belangrijk is), enzovoort.
Echter, vanuit het perspectief van de arbeidsproductiviteit, zoals Kras Boklandt opmerkte, zijn er twee paren van krachten belangrijk:

Eerste paar krachten:Zelfstandigheid en Socialiteit. Iedereen wil zich als een individu voelen ten opzichte van anderen. Ieder heeft zijn persoonlijke doelen en prestaties die zijn individualiteit benadrukken. Iedereen probeert zijn contacten met de omringende wereld op een bepaald niveau te houden, zodat hij een privéleven heeft en af en toe alleen wil zijn. Tegelijkertijd wil iedereen zijn positie ten opzichte van andere mensen controleren. Mensen voelen ook de behoefte om anderen te helpen bij het bereiken van hun doelen en halen daar voldoening uit. Beide krachten werken tegen elkaar, maar ondersteunen elkaar tegelijkertijd. Je kunt niet in de samenleving zijn zonder een zelfstandig lid ervan te zijn. Om echter zelfstandig te zijn, moet je in staat zijn om naar eigen goeddunken de meningen of oordelen van anderen, of zelfs hun hulp, al dan niet te accepteren. Aan de andere kant vereist elke maatschappelijke activiteit in zekere mate dat je jezelf distantieert van je persoonlijke belangen en wensen, het accepteren van andermans hulp of het bieden van hulp aan anderen.

Tweede paar krachten:Leiderschap en volgen. Ieder mens heeft tegelijkertijd twee verlangens: anderen leiden en geleid worden. We willen allemaal onze kennis, vaardigheden, begrip van de zaak en persoonlijke betrokkenheid aan anderen tonen. Tegelijkertijd hebben we de kennis en vaardigheden van andere mensen nodig. Hun steun en hun begrip van waar we verder moeten gaan. Zelfs mensen wiens persoonlijkheid volledig gericht is op het leiden van anderen, evenals mensen die zich het meest op hun gemak voelen wanneer hen wordt verteld wat te doen, verlangen soms van binnenuit om geleid te worden, net zoals ze, omgekeerd, anderen willen leiden. Vaak zijn deze verlangens echter behoorlijk verborgen voor de omgeving.

Ik ben erg bang dat het op de een of andere manier de indruk wekt dat ik een soort ‘vriendelijke’ leiderschapsstijl hanteer. Absoluut niet. Er moet afstand zijn en die moet gerespecteerd worden. Echter, dit mag geen kunstmatige maatregelen zijn zoals het dwingend aanspreken van u met uw voor- en achternaam of het verwijzen naar mezelf in de derde persoon meervoud en met de functietitel (wij, de Algemeen Directeur, hebben besloten…).

De afstand wordt onafhankelijk van jou en van je ondergeschikten gecreëerd wanneer de stroom van voordelen van jou naar je ondergeschikten groter is dan de stroom van voordelen van je ondergeschikten naar jou. Denk na over waarom kinderen naar hun ouders luisteren en hen respecteren. Je moet absoluut niet slijmen bij de mensen die voor jou werken. Ze houden niet van je, of als ze dat doen, dan is het alleen omdat je hun baas bent. Ze werken in de eerste plaats voor zichzelf, niet voor jou. En als ze voor jouw bedrijf werken, betekent dat dat je hun persoonlijke succes hebt weten te koppelen aan het succes van het bedrijf en hun persoonlijke problemen aan de problemen van het bedrijf. Je moet geen weddenschappen plaatsen of hoop vestigen op specifieke personen – onmisbare mensen bestaan niet. Gemeenheid en bedrog zullen je altijd in het leven vergezellen, net als trouw en oprechtheid. Je moet geen favorieten of paria’s creëren. Je moet zelfs niet denken aan het oproepen van iemand tot iets of het hanteren van bepaalde leuzen.

Als je de eigenaar van een stal bent en elke ochtend je paarden wast, ze eten brengt en op hun gezondheid let, dan ben je toch echt de eigenaar van de stal en geen kamermeisje in een hotel. Hoewel het van de buitenkant misschien lijkt dat jouw werk minder aantrekkelijk is, want elke dag de uitwerpselen van de vloer opruimen en de gasten wassen, dat zou een kamermeisje eigenlijk niet moeten doen. Als je paard ziek is, kijkt het naar jou en wacht het op jouw hulp. Weet je niet wat de ziekte is, roep dan de dokter. Als je elk paard zou afschieten nadat het is gestruikeld, zou je niemand meer overhouden. Zo is het ook in de verkooporganisatie; de meest “wijze” instructie die je aan je verkoper, die zijn vroegere enthousiasme heeft verloren, kunt geven, is: “Verkoop meer!”. Ze weten dat ook wel, de vraag is hoe ze dat precies moeten doen. Jouw mensen wachten altijd op dit antwoord van jou. En het antwoord op deze vraag moet jij persoonlijk weten, of jij en de externe consultant die je hebt ingehuurd.

Elke medewerker speelt een bepaalde “rol” in uw team. Door zijn rol te begrijpen, kunt u zijn verdere stappen inschatten, zonder videobewaking in de kleedkamer te plaatsen. Iemand kan bijvoorbeeld de rol van een principiële waarheidszoeker op zich nemen op de werkvloer.

Echter, wat er werkelijk in zijn hoofd omgaat, zult u misschien nooit te weten komen. Het is belangrijk voor u om te weten welke rol hij speelt in het stuk dat “uw bedrijf” heet en hem te begrijpen binnen die rol. Het is vanzelfsprekend dat mensen geneigd zijn zich aan te trekken tot “hun eigen” rol niches.

Echter, als de niche van de “grappenmaker” al bezet is en de enige overgebleven niche de “held minnaar” is, dan zal de nieuwe medewerker – de “grappenmaker” – ofwel naar een onbenutte niche gaan of zijn recht op de al bezette niche betwisten. Dan zal de voormalige “grappenmaker” de keuze hebben voor een nieuwe niche, en zo verder. Na enige onrust die gepaard gaat met de verschuiving van mensen binnen hun niches, zal het team weer in de normale gang van zaken komen.

In deze tijd, wanneer er mensen in het team zijn wiens rol niet gedefinieerd is, kunnen er situaties ontstaan van onvoorspelbaar en onverwacht gedrag voor jou. Een verloren “tragedian” kan bijvoorbeeld proberen de rol van “intrigant” op zich te nemen. Of, zelfs het tegenovergestelde, de anderen, die zien dat de plek van de “tragedian” al bezet is, zullen proberen in de rol-loze persoon een rol te zien die hem niet eigen is en zijn gedrag te verklaren op basis van deze, onbewuste, aannames.

Wat voor rol zou u moeten hebben?

Boven werd gesproken over twee paren krachten.
De balans tussen deze twee paren van krachten bepaalt de rollen in het team. Volgens Cuvelier hebben we de volgende 6 rollen:

• Sociaal + Leider = “Geeft”. Dit is het gebied waarin mensen het initiatief nemen, leiding geven of evenementen beheren en anderen oproepen om met hen samen te werken.
• Sociaal + Volger = «Ontvangt». Hier zien we mensen die het initiatief opgeven, de gekozen richting volgen en instructies uitvoeren.
• Zelfstandig + Leider = “Aanvalt”. Hier hebben zich degenen gegroepeerd die kritiek leveren, veranderingen eisen en aanspraak maken op leiderschap.
• Zelfstandig + Volgzaam = «Weerstand». Hier komen degenen die geen enkele voorstellen accepteren, ‘nee’ zeggen en uit de groep vallen.
• Zelfstandig/Sociaal + Leider = “Sluit zich af”. Hier bevinden zich degenen die niet langer willen geven of ontvangen. Mensen die alleen op zichzelf rekenen in hun eigen ontwikkeling.
• Zelfstandig/Sociaal + Volger = “Laat het op zijn beloop”. Hier bevinden zich degenen die de gebeurtenissen om hen heen hun leven laten beheersen, zonder deel te nemen aan het nemen van beslissingen en zonder verantwoordelijkheid op zich te nemen.

Laten we verder gaan. Tot nu toe is dit alleen maar botanica (dat wil zeggen — classificatie )..

Nu, een interessante conclusie.
In elk levend en productief team worden de rolplaatsen op de een of andere manier ingevuld door mensen, en mensen begrijpen daarbij in welke “zone” een bepaalde persoon zijn of haar daden verricht. Bovendien zijn teamleden in zulke teams vrij om hun rol te kiezen en kunnen ze bovendien van rol wisselen afhankelijk van de omstandigheden of taken.

Echter, er zijn ineffectieve teams waar bepaalde rollen “gesloten” of “taboe” zijn. Bijvoorbeeld, “verzet” of “aanval” is verboden. De ineffectiviteit van zulke teams komt voort uit het feit dat de natuurlijke drang van mensen ook door verboden heen zal werken, maar in dit geval zullen er vervelende vervormingen van het geheel optreden.

Ook daalt de effectiviteit van het team als meerdere mensen in dezelfde rol zitten en deze niet kunnen (of willen) verlaten. Aangezien veranderingen in een van de rollen onmiddellijk invloed hebben op de andere rollen, door deze te versterken of te verzwakken, kan één persoon de algehele effectiviteit van het team beïnvloeden.

Hier wordt al duidelijk welke rol de groepsmanager van verkopers moet innemen. Het is de rol van de “gever”, waar in deze blog al meerdere keren op is gewezen.

Het is interessant dat als de rollen in het team op de een of andere manier “bevroren” zijn en er geen dynamiek is, het gedrag van de teamleden extreme of zelfs pathologische kenmerken kan vertonen. Dergelijke verschijnselen zijn bijvoorbeeld zeer kenmerkend voor deelnemers aan poolexpedities:

• degene die “geeft” verandert in een dictator
• degene die “neemt” wordt een slaaf
• degene die “tegenwerkt” begint te saboteren
• degene die “aanvalt” – vernietigt
• degene die “het zijn gang laat gaan” wacht de vernietiging van de persoonlijkheid.
• degene die “afsluit” – wordt onbereikbaar.

Er is nog een manier om gedragsdiagrammen op te stellen en deze is zeer effectief bij het evalueren van het gedrag van personeel. Men zegt dat de nauwkeurigheid van de diagnose volgens deze methode 85% bedraagt. Aan de ene kant lijkt het aantrekkelijk, maar aan de andere kant is 15% een aanzienlijke marge om geen overhaaste beslissingen te nemen bij onverwachte beoordelingen.

Onderzoek op het gebied van gedrag wijst uit dat de grootste successen worden behaald door mensen die zichzelf goed kennen, zowel hun sterke als zwakke punten. Op basis hiervan kunnen zij een eigen gedragsstrategie ontwikkelen die hen in staat stelt om zo goed mogelijk te voldoen aan de eisen die de omgeving aan hen stelt.

Het gedrag van een persoon is een onlosmakelijk kenmerk ervan. Met andere woorden, een aanzienlijk deel van ons gedrag is aangeboren (komt voort uit onze “natuur”), terwijl een ander deel afhankelijk is van opvoeding. Dit is de universele taal van onze daden of het waarneembare gedrag van een persoon.

De methode voor het beoordelen van gedrag waarover gesproken wordt, heet DISC en men zegt dat deze is gebaseerd op fundamenteel theoretisch onderzoek van Jung (C.G. Jung) en Marston (W. M. Marston).

De naam heeft aan de ene kant te maken met het feit dat het gedragsdiagram de vorm heeft van, verrassing, een schijf, en aan de andere kant wordt deze naam ontcijferd als:

• Dominantie (D) – Dominantie
• Invloed (I) — Invloed
• Steadiness (S) — Stabiliteit
• Compliance © – Naleving (Volgen)

Dat wil zeggen, wordt beoordeeld,
Hoe een persoon reageert op problemen en moeilijkheden. (D — Dominantie)
Hoe hij anderen beïnvloedt. (I — Invloed)
Hoe reageert hij op veranderingen? (S — Constantheid)
Hoe reageert hij op de regels en procedures die door anderen zijn vastgesteld? (C – Naleving)

De gedragsstijl van een persoon hangt ook af van verschillende factoren.
Eerste paar: Introvert – Extravert
Tweede paar: Rationeel — Sensueel

Die de “coördinatenassen” op die schijf vormen. Dat wil zeggen, Dominantie komt overeen met de “rationele extravert”, terwijl Stabiliteit de sensuele introvert is.

Ook:

• Op de verticale as komt de omgeving overeen met de gedragsstijlen waarin mensen zich prettig voelen om te werken. Agressief vs. Vriendelijk.
• Horizontaal is er een overeenkomst tussen het gedrag van de mens in de omgeving – Passief of Actief.

Dat wil zeggen, een persoon die passief gedrag vertoont in een agressieve omgeving — “C”
En een persoon die zich actief gedraagt in een vriendelijke omgeving — “I”

Het DISC-evaluatiesysteem is gebaseerd op testen met meerkeuzevragen. Er is een methode die het mogelijk maakt om iemands natuurlijke gedragsstijl en adaptieve gedragsstijl te beoordelen.

Tot de waarden van een dergelijke beoordeling kunnen worden gerekend:

• Effectieve communicatie betekent dat je je kunt richten op zaken die belangrijk zijn voor de gesprekspartner. Dit is erg belangrijk voor een goede aansturing van mensen.
• Het nemen van beter onderbouwde beslissingen op het gebied van personeelsbeheer, die gebaseerd zijn op evaluatie en niet op subjectieve indrukken van “kan het aan/kan het niet aan”.
• Vermindering van stressniveau. Ik zal verder uitleggen hoe deze methode helpt bij het beheersen van groepsdynamiek.
• Meer halen uit de mensen met wie je werkt en communiceert.
• Verhoging van het niveau van zelfvertrouwen door middel van een adequate zelfwaardering.

Verder zal ik vertellen:

• Over adaptief en natuurlijk gedrag
• Over hoe je van tevoren kunt begrijpen welke persoon geschikt is voor een open vacature.
• Over hoe je met behulp van methoden de groepsdynamiek kunt volgen en beheren.
• Over hoe ik deze methode in mijn werk gebruik en wat het mijn klanten oplevert. (hoe kan het ook anders zonder productplaatsing 😉)

Natuurlijk en adaptief gedrag

Verrassing, verrassing! Ieder mens heeft natuurlijk en adaptief gedrag.
Er bestaat een testsysteem dat het natuurlijke profiel scheidt van het adaptieve profiel. Dit is gebaseerd op het idee dat een persoon uit de gekozen antwoordmogelijkheden het meest oprecht de optie kiest die het minst bij hem past. Het antwoord dat hij kiest dat het meest bij hem past, toont zijn adaptief gedrag, dat wil zeggen het gedrag dat hij als juist beschouwt.

Dit betekent helemaal niet dat iemand liegt als hij op vragen antwoordt. Hij antwoordt oprecht (temeer omdat er in enquêtes “controles” zijn), maar dit antwoord weerspiegelt het waardensysteem waarin hij zich momenteel bevindt. Een adaptief profiel wordt gekenmerkt door het feit dat het gemakkelijk onderhevig is aan veranderingen en “afdrijft” afhankelijk van het team waarin de persoon werkt, de taken die hij moet uitvoeren en het profiel van de formele en informele leider van dat team.

Bijvoorbeeld, laten we aannemen dat er in de enquête een vraag staat zoals deze:
Kies de uitspraak die het meest bij u past:

• ik ben helder
• ik ben liefdevol
• ik ben hard
• Ik ben optimistisch.

Een persoon zal optimistisch op de eerste plaats zetten. Dit zal deel uitmaken van de algemene beoordeling van zijn adaptieve profiel.
Evenzo, door een andere vraag te stellen, maar nu te vragen om te kiezen wat het minst kenmerkend is en de volgende opties te geven:

• ik ben vaag
• ik ben arrogant
• ik ben zacht
• Ik ben pessimistisch.

Als iemand kiest voor “ik ben vaag”, betekent dat volgens zijn natuurlijke profiel dat hij zeker niet vaag is 🙂

Over het algemeen kenmerkt het natuurlijke profiel zich door:

• het ware “ik” van de mens
• onbewust gedrag
• de basis, “ingebed” in de eerste 6 jaar van opvoeding

Een adaptief profiel kenmerkt zich door:

• de menselijke masker
• reactie op de huidige omstandigheden
• bewust gedrag.

Het hele profiel wordt beschouwd als een combinatie van 4 factoren om de plaats van deze persoon op de DISC-diagram te bepalen.

Hoe dichter het adaptieve profiel bij het natuurlijke profiel ligt, hoe comfortabeler de persoon zich voelt. Hoe verder het adaptieve profiel van het natuurlijke profiel af ligt, hoe meer de persoon zich aanpast aan de omstandigheden. In dit voorbeeld zien we dat het natuurlijke profiel dicht bij het adaptieve profiel ligt. Deze twee profielen hebben ook een vergelijkbare positie op de DISC-diagram.

Verder zal ik vertellen:

• Over hoe je van tevoren kunt begrijpen welke persoon geschikt is voor een open vacature.
• Over hoe je met behulp van methoden groepsdynamiek kunt volgen en beheren.
• Over hoe ik deze methode in mijn werk gebruik en wat het mijn klanten oplevert. (hoe kan het ook anders zonder productplaatsing 😉)

Laten we aannemen dat we een openstaande vacature hebben en dat we moeten begrijpen welk type persoon we daarvoor nodig hebben. Het is belangrijk om te vermelden dat je formele methoden alleen moet vertrouwen wanneer je zelf niet in staat bent om iemand te beoordelen, gebaseerd op je eigen levenservaring en kennis van mensen. Met andere woorden, als je jonger bent dan 40 jaar en geen serieuze ervaring hebt in het leidinggeven aan mensen. 🙂. Elke “formele” methode, van de regels voor het besturen van een jager tot het selecteren van kandidaten voor een vacature, is een acceptabele stok achter de deur, maar werkt niet in 100% van de mogelijke situaties en werkt over het algemeen niet in situaties die buiten de standaard vallen. Dus als je een niet-standaard persoon nodig hebt, die bovendien duidelijk “sterker” moet zijn dan jij, dan is de methode al niet meer een instrument, maar een systeem van rechtvaardiging voor de genomen beslissing.

Maar ik heb het toch over de methodiek. Dus, hierboven heb ik de techniek voor personeelsbeoordeling op basis van DISC beschreven. Weer een verrassing, het blijkt dat je met deze methodiek ook een vacature kunt beoordelen voordat we iemand voor de functie selecteren. Hoe kunnen we dat doen? We kunnen een expertgroep van medewerkers van het bedrijf samenstellen die de functie, vaardigheden en vereisten voor de kandidaat begrijpen, zich de kandidaat kunnen voorstellen en zijn rol kunnen “spelen”. We vragen hen om de vragenlijst van DISC te beantwoorden zoals een mogelijke kandidaat zou doen, waarna we de verkregen resultaten samenvoegen en hopen dat deze resultaten dicht bij elkaar liggen. Dat wil zeggen, dat ze in ieder geval in vergelijkbare sectoren van de diagram vallen en niet diametraal tegenovergesteld zijn.

Als de resultaten tegenstrijdig zijn, betekent dit dat de expertgroep geen duidelijke en eenduidige mening heeft over hoe de kandidaat voor de vacature eruit moet zien. Dit is ook goed — het is heel goed — om de tegenstrijdigheden in de beoordeling te begrijpen voordat kandidaten worden uitgenodigd voor een interview. Recruiters komen vaak dit probleem tegen — de hele tijd wordt de kandidaat door een van de interviewers “afgeschoten”. Maar waarschijnlijk gebeurt dit vanwege een onsamenhangend beeld van deze kandidaat voor deze vacature.

Hoe dan ook, er wordt gewerkt aan het verkrijgen van overeenstemming over het profiel van de vacature, waarna kandidaten kunnen worden geselecteerd en beoordeeld op basis van DISC om te begrijpen of ze geschikt zijn voor deze positie of niet.

Met deze methode kunnen we de bestaande medewerkers doorlichten tijdens de beoordeling of reguliere evaluatie van personeel, die regelmatig moet plaatsvinden. Dit betekent dat we niet alleen de mensen zelf beoordelen, maar ook de beoordeling van een persoon vergelijken met het profiel van zijn functie. Het kan vaak voorkomen dat we de samenwerking binnen het team kunnen optimaliseren door de rollen van sommige leden te veranderen, in plaats van mensen te ontslaan en nieuwe aan te nemen die niet goed functioneren, simpelweg omdat het “niet bij hen past”.

Het is belangrijk om te onthouden dat geen enkel beoordelingssysteem absoluut betrouwbaar is. Het is niet nodig om overhaaste conclusies te trekken als iemand op basis van de beoordeling “niet geschikt” lijkt voor zijn functie, terwijl hij toch goed presteert en zich behoorlijk gelukkig voelt.