Hoe verkoopt een begrafenisondernemer zijn kisten?
- Wat een verdriet, dat hebben ze me al verteld!
- Ja, daarom zijn we bij u. We hebben een kist nodig.
- Ah ja, ik heb een exclusieve variant voor u - vergulde handvatten, mahoniehout, fluweel.. 10.000 dollar.
- Heeft u iets goedkopers?
- Ja, natuurlijk - dit is het model. Karton, bekleed met stof, multiplex inzetstukken zodat het niet breekt - Het ideale model voor crematie. Slechts 20 dollar.
- Nou, dat is een beetje...
- Goed, hier is een model voor 2000 dollar. Eik, atlas, gesmeed beslag, deksel met deur. Een degelijk stuk.
- Ja, laten we deze nemen!
Bij dit alles “verloor” de begrafenisondernemer nog een heleboel opties van kisten van 1900 tot 100 dollar uit het oog en verkocht hij feitelijk de duurste na de “exclusieve”. De gedachtegang van de klant was hierbij: “Nou, we kopen niet de meest exclusieve kist, maar we willen ook geen kartonnen doos, zodat we ons niet voor de mensen hoeven te schamen.”
Voordat we gedetailleerd naar het proces van de “verkoop” van nog een ding kijken dat alle kenmerken van een graf heeft: plechtigheid en eenmaligheid, herinner ik me een grap over twee blondines:
- Oh, als ik maar een portemonnee met 100.000 dollar op straat zou vinden!
- Ah, waarom niet met een miljoen?
- Nou, een miljoen is onrealistisch!
Iemand heeft ooit aan iemand anders verteld, en daarna een theoretische onderbouwing hiervoor gegeven, dat het verstandig is om meerdere versies van een businessplan op te stellen. Een optimistische versie, “nou, dat is niet realistisch” of “dure kist”, een pessimistische versie – “goedkope kist” en een “realistische” versie – kist “meer of minder”. Nu wordt dit alles gepresenteerd in een wetenschappelijk jasje, terwijl het in werkelijkheid gewoon een gevoel van “realiteit” geeft aan die versie van het model die in het midden ligt.
Echter, in werkelijkheid worden businessplannen vaak niet eens op realisme gecontroleerd op de eenvoudigste manier – door een bepaalde parameter in een tabel te markeren en naar de grafiek te kijken, of deze vloeiend is of schommelt. Want als het schommelt, moeten daar beschrijvende verklaringen voor zijn. Het is ook de moeite waard om af en toe gewoon met een rekenmachine te vermenigvuldigen, laten we zeggen, het aantal werkende eenheden met de hoeveelheid productie per eenheid – komt er in het product het totale aantal geproduceerde goederen uit? En als dat zo is, dan… verkeerd! 🙂 Want het aantal werkende eenheden verandert voortdurend en het getal dat aan het einde van het jaar staat, is het definitieve getal, en niet het gemiddelde van het jaar. Zelfs voor zo’n onzin houden ze geen rekening!
Ik heb in mijn leven een ervaring gehad waarbij een zeer serieus businessplan door mij was opgesteld en aan een andere persoon was overhandigd, terwijl we het niet eens waren over de terminologie die werd gebruikt bij het berekenen van de belangrijkste parameter van de inkomende cashflow. Uiteindelijk bedoelde ik een bedrijf dat “zal komen”, terwijl hij een bedrijf bedoelde dat “al op de rekening staat”. Niets ernstigs. Het businessplan werd op het hoogste niveau goedgekeurd, zelfs zonder de cijfers die deze parameter omringden aandachtig te bekijken, waaruit, als je goed met een rekenmachine optelde en aftrok, bleek dat wat in het plan werd goedgekeurd – complete onzin was. Weet je wat? De “fout” werd vijf maanden later ontdekt (iemand keek uit verveling naar dit mooie, kleurrijke document in harde kaft en vergeleek het met de boekhoudkundige feiten) en de “verwerking” ervan kostte ongeveer 100 uur aan werk van het topmanagement van een behoorlijk groot bedrijf. En het was het niet waard, want het businessplan hield geen rekening met en kon niet rekening houden met wat er drie maanden later gebeurde, wat ertoe leidde dat dit hele plan gewoon in de prullenbak werd gegooid.
Ik heb redenen om mezelf een specialist te beschouwen in het creëren van businessmodellen en de berekeningen die elke businessplan begeleiden. Echter, ik en mensen zoals ik zullen u vertellen dat al deze modellen niet meer waard zijn dan een cent, omdat hun doel is om “realiteit” te geven aan de cijfers die aan het einde van de berekening staan. Een beetje hier en een beetje daar aanpassen, wat aannames doen, de instellingen bijstellen en hoppa! Daar komt het resultaat dat nodig is. En het niveau waarop mooie businessplannen worden goedgekeurd, kan in het algemeen niet meer dan drie grote getallen uit één document bevatten. Ze hebben een samenvatting nodig, en ze geloven de conclusies omdat ze geen tijd en middelen hebben om deze te verifiëren.
Hoe schrijf je een businessplan? Ten eerste voorzien ze altijd groei en winstgevendheid. Als het bedrijf ‘langdurig’ is, moeten in het plan de periodes worden weergegeven waarin het bedrijf winstgevend wordt, zelfs als je een vijfjarenplan moet tekenen, wat voor een land waarvan de hele geschiedenis niet langer is dan 20 jaar, belachelijk is. Als er geen groei wordt voorzien, betekent dit dat er slecht management is. Ik heb nog nooit businessplannen gezien waarin bijvoorbeeld januari duidelijk werd aangeduid als een ‘dode’ maand, hoewel dat in de praktijk zo is. Ik heb zelfs nog nooit ‘pessimistische’ modellen gezien waarin het in werkelijkheid niet zo slecht was. Ik heb nog nooit businessplannen gezien die het verlies van een belangrijke klant als een scenario overwegen (alsof die klant eeuwig is) en ga zo maar door.
Een mooi, dik businessplan is vaak een excuus voor de kredietinspecteur die een beslissing moet nemen in het kredietcomité van de bank – om een lening te verstrekken of niet. Of een excuus voor de investeringsmanager. Net zoals “het ondervragen van focusgroepen” een excuus is voor de marketeer. Het is alsof je zegt: “Kijk, het is niet ik, maar de focusgroep.” Zo is het ook hier: “Het is niet ik, maar het businessplan.” Maar als je iemand vertrouwt met investeringen, moet je op heel andere dingen vertrouwen, en niet op een stapel bladen met slimme woorden en diagrammen.
In het boek Rework was er Hoofdstuk. over het feit dat plannen gokken is. Noem me alsjeblieft geen tegenstander van plannen. Op mijn website heb ik een hele artikel over de noodzaak van planning. Het is belangrijk om de waarde van de plannen die al zijn gemaakt te begrijpen. Die waarde is nul. Ik heb nog nooit een CEO van een bedrijf gezien die in april in een businessplan keek dat in november was goedgekeurd, met de bedoeling te kijken: “Tja, wat moet ik nu doen?” Ondertussen heb ik veel mensen gezien die hun tactiek en strategie over hun gedrag overdenken wanneer ze businessplannen opstellen of overdenken, SWOT-analyses maken, naar de horizon kijken en een koers kiezen.