Verandermanagement

Als je denkt dat je de situatie onder controle hebt, betekent dat gewoon dat je niet snel genoeg vooruitgaat.

Tom Peters

Misschien besluit u om veranderingen in uw organisatie door te voeren die gericht zijn op het verbeteren van uw bedrijf, wat uiteindelijk resulteert in een hogere winst. Echter, zoals we allemaal weten, is de weg naar de hel geplaveid met goede bedoelingen, of “we wilden het goed doen, maar het is zoals altijd gegaan”. Om veranderingen goed te beheren, moet u naast het hebben van vrije tijd ook nog iets anders weten.

Voor wat zijn veranderingen nodig?

Ik geloof dat de mensen die dit artikel lezen, al iets willen veranderen in hun leven. Ze hebben ofwel al een eigen bedrijf en willen het beter en efficiënter maken, of ze hebben besloten om een bedrijf te starten, of ze hebben bepaalde problemen in hun bedrijf ontdekt en zoeken naar manieren om deze op te lossen. Echter, ik wil laten zien dat een constante wens naar verandering een noodzakelijke voorwaarde voor succes is. Wanneer we op een fiets rijden, valt deze niet om omdat de draaiende wielen werken als een tol en je niet laten vallen. Je blijft in het zadel zitten zolang je blijft trappen. Als je plotseling stopt, val je meteen om. Als je op zoek bent naar stabiliteit in je bedrijf, zoek je in feite naar een manier om van het toneel te verdwijnen. Vroeg of laat zal een van je concurrenten iets nieuws ontdekken. Dit nieuwe zal door anderen worden opgepikt en zij zullen efficiënter gaan werken, waardoor jij en je bedrijf slechts een herinnering uit de geschiedenis worden.

Stappen.

Bij de implementatie van veranderingen is het belangrijk om een set eenvoudige stappen te kennen, zoals beschreven door John Kotter, die je naar succes leiden.

Een probleem zien

Zelfs als het bedrijf dat u runt al 120 jaar traditioneel en standaard is, betekent dat niet dat alles in uw specifieke bedrijf soepel verloopt en perfect werkt, en dat er helemaal geen problemen zijn. Als u denkt dat u helemaal geen problemen heeft, betekent dat dat uw rationaliserende geest ze voor u verbergt. Als u wel problemen heeft, betekent dat dat u ze tot nu toe nog niet heeft kunnen oplossen. In beide gevallen is het vaak een goed idee om iemand van buitenaf de situatie te laten beoordelen.

Bijvoorbeeld, het is onwaarschijnlijk dat al uw verkopers perfect presteren. Sommigen doen het beter, anderen slechter. Is dit een probleem voor u? Het lijkt er niet op. De zaken gaan goed, er is winst. Denk na over het feit dat elke inefficiënte ontmoeting met een klant u misschien niet alleen een specifiek contract kan kosten, maar ook deze klant en de aanbevelingen die deze klant had kunnen geven. We hebben moeite met communiceren en het vinden van klanten, voornamelijk omdat onprofessionelen ons zijn voorgegaan en de klanten de zin om met verkopers te praten hebben ontnomen. Hoe zou een paddenstoelenzoeker zich voelen als hij door het bos loopt en paddenstoelen en bessen ziet die zijn vertrapt, omdat een groep schoolkinderen eerder door het bos is gelopen en later heeft verklaard dat er bijna geen paddenstoelen in het bos zijn, en dat ze slechts een paar hebben gevonden? Als u een groep paddenstoelenzoekers leidde, hoe zou u dan omgaan met een van uw enthousiaste “stille jacht”-liefhebbers die meer vertrapt dan verzamelt? In het bedrijfsleven is het precies hetzelfde; één mislukte contact kan de deuren naar dat bedrijf voor u sluiten, alleen maar omdat de naam van uw bedrijf werd genoemd. Het blijkt dat het analyseren van de prestaties van verkopers, het identificeren van knelpunten en het corrigeren van de situatie erg belangrijk is. En dit moet dringend gebeuren, zodra u de kans krijgt. Want letterlijk elke dag van uitstel kost u geld, dat vandaag niet verdiend is en morgen niet verdiend zal worden.

Vaak is het probleem gewoon niet op te merken zonder een externe blik. U bent toch niet in staat om te beoordelen hoe effectief u persoonlijk werkt? Ja, u kunt slimme boeken lezen, trainingen volgen en bepaalde kennis opdoen. U zult natuurlijk iets nieuws leren en iets opmerken in uw werk dat verbeterd moet worden. Bent u er zeker van dat dit alles is wat verbeterd moet worden? Echter, hier zullen we het hebben over verandermanagement, niet binnen uzelf, maar binnen het team dat u leidt.

Het besef van de noodzaak en urgentie van veranderingen

Stel dat u het probleem zelf al heeft gezien of dat iemand u heeft geholpen het te zien, en dat u iets moet doen om het op te lossen. Elke zelfstandige actie van uw kant zal worden opgevat als willekeurigheid, niet begrepen door uw verkopers en managers, en uiteindelijk gesaboteerd. Bovendien bent u niet beschermd tegen fouten die voortkomen uit het feit dat u, in een leidinggevende positie, de nuances niet ziet die zichtbaar zijn voor degenen die dichter bij de verkoop staan.

Het eerste wat u moet doen, is het probleem aan een van de leden van uw team tonen. Dit moet een gerespecteerde persoon zijn, die openstaat voor de gedachten en ideeën van anderen, en wiens mening door de anderen wordt gerespecteerd. U ziet deze persoon als een van de beste verkopers of managers. U moet deze persoon het probleem laten zien, het bespreken en, het belangrijkste, zijn argumentatie over dit probleem aanhoren. Uw taak is om hem het idee “te verkopen” dat er een probleem is en dat het zo snel mogelijk moet worden opgelost. Door naar zijn argumenten en redeneringen te luisteren, krijgt u een zeer eenvoudig model van feedback van het hele team. Het is beter om ze nu te horen, zorgvuldig de antwoorden en oplossingen te verwerken, dan later in discussie te gaan met een menigte. Na een paar ontmoetingen met deze persoon, kunt u misschien zelfs al de eerste oplossingen voor het probleem verkennen.

Laten we een concreet voorbeeld nemen. U heeft opgemerkt dat het beloningssysteem voor uw verkopers minder aantrekkelijk is op de arbeidsmarkt in vergelijking met wat concurrenten aanbieden. Al uw verkopers kunnen op het punt staan om naar de concurrentie over te stappen, en het wordt steeds moeilijker om nieuwe medewerkers te werven. U ontmoet een “begrijpende leider” in het verkoopnetwerk en deelt uw indrukken met hem, luistert naar zijn mening en komt samen met hem tot de conclusie dat het beloningssysteem voor verkopers moet worden aangepast.

Het is belangrijk om te onthouden dat er altijd een individu of een groep zal zijn die invloedrijk en gerespecteerd is, en die zich zal verzetten tegen veranderingen bij de implementatie van welke veranderingen dan ook. In het geval van de commissie is het duidelijk dat een eenvoudige verhoging van de commissie geen oplossing is, aangezien je al zoveel betaalt dat je op de rand van verlies werkt. Dit betekent dat er veranderingen nodig zijn. En niet iedereen staat positief tegenover veranderingen. Sommigen zullen ze als een bedreiging voor zichzelf zien, anderen als een bedreiging voor hun reputatie, weer anderen voor hun inkomen, enzovoort. Daarom zal een belangrijke stap in het doorvoeren van veranderingen het vinden van een groep supporters of gelijkgestemden zijn. Het is essentieel om de bron van de bedreiging nauwlettend in de gaten te houden en, wanneer de gelegenheid zich voordoet, deze te neutraliseren. Dergelijke mensen kunnen zeker anderen verzamelen en hun standpunt propageren. Een goed moment zou zijn om onverwachts op zo’n bijeenkomst te verschijnen, te wachten tot er aandacht op je wordt gevestigd, en te vragen om de toespraak van de “tegenstander” te commentariëren. Gebruik alleen de belangrijkste en meest onbetwistbare feiten en argumenten om de “tegenstander” met schande te verslaan. Jij hebt, in tegenstelling tot hem, al de volledige argumentatiebasis, omdat je in een vrije kritieksessie met de leider hebt gesproken en mogelijke tegenargumenten hebt doorgenomen.

Team

Nadat je al één medestander hebt en je hebt begrepen hoe je het idee van verandering aan de andere medewerkers kunt presenteren, moet je een team creëren dat aan jouw zijde staat. Verzamel zulke mensen binnen jouw organisatie en leg, met de hulp van je medestander, de kern van het probleem en het belang van een onmiddellijke oplossing uit. Het team dat je samenstelt, moet bestaan uit leiders, mensen die goed kunnen communiceren met anderen, de situatie kunnen analyseren en de urgentie begrijpen waarmee het probleem moet worden opgelost. Je moet deze mensen de bevoegdheid geven om samen een oplossing te ontwikkelen. Misschien heb je al een oplossing in gedachten, maar je weet niet of het positief ontvangen zal worden door het netwerk van verkopers, en je weet niet of er nog andere goede ideeën zijn die je moet overwegen bij het vinden van een oplossing. Het belangrijkste is dat je deze oplossing met het team bespreekt en de juiste stappen onderneemt. Jouw team zal je helpen om nieuwe ideeën aan te dragen, de situatie bij concurrenten te analyseren, de mening van je verkopers te peilen, enzovoort.

Oplossing

Als we het voorbeeld nemen van de wijziging van de commissie, dan hebben jullie na het analyseren van de situatie en het communiceren binnen het team ontdekt dat er een ballastgroep onder jullie verkopers is, die wel een beloning ontvangt, maar niet veel zaken binnenbrengt. Het werken met hen afleidt de verkoopmanagers en als jullie van hen af zouden komen, zou er meer ruimte zijn om de commissie voor de andere verkopers te verhogen. Ook hebben jullie, na het lezen van dit boek, het idee voorgesteld om een vast deel in de vorm van een gegarandeerde commissie uit te betalen in plaats van een salaris, en om een “elite” van verkopers te creëren die veel hogere commissies zouden ontvangen dan de anderen, zelfs als dat voor jullie verliesgevend zou zijn. Jullie willen de ballast niet gewoon verwijderen door medewerkers te ontslaan, omdat dit de moraal van het netwerk zou ondermijnen. Daarom is besloten om de commissie te herstructureren en deze voor te stellen in de vorm van een basiscommissie en een bonus. De nieuwe commissie zonder bonus is iets lager dan de oude, terwijl de commissie met bonus iets hoger is dan de oude. Het verkoopniveau waarop de bonus wordt uitgekeerd is zo vastgesteld dat 50% van alle verkopers deze zeker zal ontvangen, nog eens 25% zal zich kunnen verbeteren, en de resterende 25% is precies die ballast die in de nieuwe omstandigheden gewoon “op zal houden te bestaan”. En zelfs als deze mensen niet ontslagen worden, zal de besparing op de commissie voor hen het mogelijk maken om bonussen uit te keren aan degenen die het verdienen. Het team heeft deze initiatieven goedgekeurd en de idee van de “elite” afgewezen, met de opmerking dat er momenteel eigenlijk geen “elite” in jullie netwerk is en dat dit kan wachten. Echter, het idee van de “gegarandeerde commissie” werd door iedereen goedgekeurd, met de voorwaarde dat verkopers na de hervormingen niet minder moeten verdienen dan voor de hervormingen. Nu moeten jullie begrijpen wat er precies moet gebeuren en in welke wereld jullie zullen leven wanneer de veranderingen plaatsvinden. De veranderingen zullen zijn dat de commissie nu in twee niveaus wordt uitgekeerd, wat betekent:

• ·     u moet de algoritmen voor de berekening in het boekhoudsysteem bijwerken;
• ·     verkopers zullen nu proberen om in het “bonus” commissie-niveau te komen en zullen zich inspannen om meer te verkopen;
• ·     Er zal een aantal mensen uit uw verkoopnetwerk vertrekken, en ze zullen waarschijnlijk naar de concurrentie gaan – laat maar;
• ·     Het afzien van salaris en de overstap naar een “gegarandeerde commissie” stelt je in staat om aantrekkelijke commissies op de arbeidsmarkt te adverteren en tegelijkertijd een goede “vergoeding” aan te bieden. Verkopers uit andere netwerken zullen naar je toe komen, en je zult ze moeten aannemen en in het team moeten integreren.

Laat het zo zijn.

Nu de doelen en taken duidelijk zijn en je weet hoe je alle mogelijke bezwaren van anderen kunt weerleggen, presenteer je de nieuwe strategie aan alle leidinggevenden van je netwerk. Je moet ervoor zorgen dat zoveel mogelijk mensen begrijpen waar het over gaat, waarom dit wordt gedaan en je steunen.

Om veranderingen door te voeren, moet u alle vragen oplossen die de implementatie in de weg staan. U moet alle papieren documenten die betrekking hebben op de veranderingen opstellen, nieuwe contracten met verkopers voorbereiden, een update van het boekhoudsysteem aanvragen, enzovoort. De lijst met taken en werkzaamheden moet worden opgesteld voordat u iedereen over de veranderingen informeert. Wanneer u de veranderingen aankondigt, moet u namelijk zeggen vanaf welke datum alles zal plaatsvinden, en dat kunt u alleen weten als u een project voor de implementatie van de veranderingen heeft voorbereid en verantwoordelijke personen zijn aangewezen die op tijd de nodige stappen moeten zetten.

Nadat de veranderingen zijn doorgevoerd, moet je de kans grijpen om enige vooruitgang te tonen. Dit moeten kleine overwinningen zijn die op korte termijn haalbaar zijn. Je moet ervoor zorgen dat de stroom van verkopers is omgekeerd, waarbij de slechte verkopers vertrekken en de goede binnenkomen. Je moet succesvolle verkopers vinden die een bonus hebben ontvangen. Je moet laten zien dat het merendeel van de verkopers meer beloning ontvangt dan voorheen, enzovoort. Dergelijke tekenen van succes moeten zo snel mogelijk worden gedemonstreerd.

Ontspan niet na het eerste succes! Je moet doorgaan met werken en meer doen, totdat alle veranderingen zijn doorgevoerd, en in ons specifieke geval, totdat het laatste werkdocument met de nieuwe commissie is ondertekend. Hoe verder en dieper je veranderingen doorvoert, hoe meer mensen en inspanningen erbij betrokken moeten zijn, totdat je de volgende fase van het bestaan van je bedrijf bereikt.

Nieuwe wereld

Na veranderingen in het verkoop systeem, zult u merken dat verkopers kunnen denken dat omdat er eenmaal veranderingen zijn geweest, deze ook in de toekomst zullen doorgaan. Het belangrijkste is dat niemand van hen weet of deze veranderingen in positieve of negatieve zin zullen voortduren. Als u alles goed heeft gedaan, zouden uw veranderingen door het netwerk als een verbetering moeten worden gezien, en niet als een verslechtering van de situatie. Echter, gezonde menselijke kritiek begrijpt dat veranderingen ten goede tijdelijk kunnen zijn. Als uw veranderingen echter negatief waren, moet het netwerk begrijpen waarom ze noodzakelijk waren en waarom het anders gewoon niet mogelijk was. In deze situatie weet ook niemand wat er morgen zal gebeuren en, wederom, zal men denken dat morgen slechter zal zijn. Wat moet u doen?

1.    Niet ontkennen dat er geen veranderingen meer zullen zijn;

2. In tegendeel, het is belangrijk om te laten zien dat de essentie van de veranderingen niet in de veranderingen zelf lag, maar in de overgang naar een nieuwe, dynamische staat, waarin veranderingen in de toekomst mogelijk zijn en je de middelen hebt om ze te realiseren. Bijvoorbeeld, je hebt een contractvorm ontwikkeld met verkopers, waarbij het heel eenvoudig is om wijzigingen aan te brengen en dit geen bijzondere bureaucratische moeilijkheden met zich meebrengt;

3. Leg het netwerk uit dat frequente veranderingen niet voordelig zijn voor jou of de verkopers en dat veranderingen niet vaker zullen plaatsvinden dan eens in een bepaalde periode. Bijvoorbeeld, eens per jaar.

4. Vertel hoe deze veranderingen zijn doorgevoerd, dat je met mensen uit het netwerk hebt overlegd voordat ze werden geïmplementeerd, en dat je altijd zult blijven overleggen.

5. Laat ze zien dat het niet in uw regels ligt om veranderingen “achteraf” door te voeren en de verwachtingen van mensen te bedriegen.

In ons voorbeeld met de commissie zullen we aangeven dat een van de doelen van de overstap naar het nieuwe beloningssysteem het invoeren van een bonus was, als een instrument voor het reguleren van de commissie in de toekomst. In de toekomst zal alleen de drempel voor de uitbetaling van de bonus veranderen, terwijl de bonus zelf niet zal afnemen, maar alleen zal toenemen. Het beloningssysteem zult u natuurlijk blijven aanpassen aan de marktomstandigheden, waarvoor u heeft voorzien dat het contract met de verkopers is opgesteld in de vorm van een eendocument met een verwijzing naar een groot algemeen document waarin de regels voor het functioneren van het systeem zijn beschreven. Echter, eventuele veranderingen zullen niet worden doorgevoerd zonder discussie en zullen niet met terugwerkende kracht worden aangenomen. Het belangrijkste is dat, door dynamischer te worden, uw bedrijf een enorm concurrentievoordeel heeft behaald en dat deze dynamiek nu zal worden gebruikt in de concurrentiestrijd ten behoeve van het hele verkoopnetwerk.

Praktische aspecten

Pilotprojecten

Vaak, wanneer je een plan voor bepaalde veranderingen presenteert, of het nu gaat om kleine veranderingen, zoals het beginnen met een nieuw product, of grotere veranderingen, zoals de overstap naar een computersysteem voor het bijhouden van transacties in externe kantoren, zul je de term “pilotproject” tegenkomen. Het idee is dat als we niet zeker zijn van het resultaat, het de moeite waard is om het op iets te proberen waar we niet te veel om geven, en daarna te overwegen of het de moeite waard is om het in het hele verkoopnetwerk door te voeren.

Natuurlijk, wanneer je iets volledig nieuws wilt proberen, is er een bepaalde fase van idee-testen noodzakelijk. Echter, als je geconfronteerd wordt met noodzakelijke veranderingen, kunnen enige proeven gewoon dodelijk gevaarlijk zijn voor het project en het bedrijf, vooral op het gebied van verkoop.

In de verkoop hangt veel af van de persoonlijkheid van de verkoper, van het segment klanten waarmee hij werkt, van de regio waar de verkopen plaatsvinden, enzovoort. Na het uitvoeren van een pilotproject in een van de verkoopkantoren en het behalen van een bepaald resultaat, weet je niet precies waardoor dat resultaat is bereikt. Als het niet gelukt is met zo’n “pilot” project, weet niemand waarom. Misschien vond de verkoper het idee persoonlijk niet leuk, misschien zijn het “niet de juiste” klanten, misschien was er duidelijke sabotage vanuit de “liga van conservatieven”, of misschien zijn er nog wel een dozijn andere redenen. Daarom mogen pilotprojecten in de verkoop niet worden gebruikt om resultaten te evalueren, maar moeten ze worden gebruikt om oplossingen te testen die nodig zijn voor de implementatie van complexe veranderingen. Bovendien zijn “pilot” projecten meer toepasbaar op duidelijk technische taken, waarbij het implementatie-algoritme weliswaar is opgesteld, maar kan veranderen onder invloed van bepaalde feiten of verschijnselen. Echter, wanneer het gaat om de implementatie van immateriële zaken, dat wil zeggen zaken die in documenten zijn beschreven en wanneer het gaat om veranderingen die van invloed zijn op de verkoopresultaten, is de fase van het pilotproject niet nodig.

Nieuw product

Een van de veelvoorkomende veranderingen en tegelijkertijd een van de schijnbaar eenvoudige veranderingen die je doorvoert of gaat doorvoeren onder je verkopers, is de introductie van een nieuw product. In principe moeten hier alle stappen worden gevolgd die hierboven zijn beschreven – van het besef van de noodzaak tot het verankeren van het effect. Echter, hier hebben we te maken met het feit dat de veranderingen niet alleen onze verkopersnetwerk aangaan, maar ook externe klanten. En hier kunnen we geconfronteerd worden met een vrij specifiek paradox. Bij het introduceren van een nieuw product “verkoop” je het in de eerste plaats aan je verkopers. Je legt uit wat er goed aan is, waarom het in het assortiment moet zitten en hoe het nuttig is voor klanten. Bovendien zul je ongetwijfeld, ter promotie van het nieuwe product, je verkopers een of andere motiverende actie aanbieden en zul je merken dat verkopers zich bij jou zullen beklagen dat het product niet in trek is, terwijl je verkopen van andere producten zelfs zullen dalen. Wat er is gebeurd, is dat de verkopers, geïnspireerd door jouw presentaties, naar de klanten zijn gerend en hen enthousiast hebben verteld over het nieuwe “magische” product en dat ze het onmiddellijk moeten kopen. Klanten zullen niet begrijpen wat de dringende noodzaak is om dit product aan te schaffen en zullen met een weigering reageren. De verkopers zullen hun tijd inefficiënt besteden en zullen in deze rapportageperiode niet in staat zijn om de al bestaande producten te verkopen, die ze eerder op hun gemak verkochten, terwijl ze de behoeften van de klant onderzochten en een bepaalde oplossing aanboden. En het was niet verstandig om het nieuwe product aan te bieden voordat er een gesprek met de klant had plaatsgevonden om te achterhalen wat de klant daadwerkelijk nodig had.

Pas nadat je de fase van afwijzingen en teleurstellingen hebt doorlopen, stabiliseren de verkopen zich op de een of andere manier en zal het nieuwe product zijn plek in het assortiment innemen.

Bij het presenteren van een nieuw product aan uw verkopers, is het belangrijk om meteen te benadrukken dat het geen wonderoplossing is die hun verkoop met 200% zal verhogen. Het is twijfelachtig of het nieuwe product als ‘flagship’ kan worden aangeduid, aangezien 90% van de behoeften van uw klanten al op de een of andere manier wordt vervuld door het bestaande assortiment. Bij het bespreken van het nieuwe product is het verstandig om direct de consumentenniches te beschrijven waar het aangeboden kan worden en met welke vragen aan de klant kan worden vastgesteld of het zinvol is om het gesprek over de verkoop van het nieuwe product voort te zetten.

Maar je moet de motiverende actie niet vergeten, anders zullen de verkopers gewoon de nieuwigheid vergeten.

Motivatie

Een bepaalde motiverende actie is een verandering in het leven van verkopers. En net zo moet men alle fasen van de implementatie van zo’n verandering doorlopen. Het is vooral belangrijk om de noodzaak van communicatie te benadrukken. Als je een wedstrijd hebt aangekondigd waarvan de overwinning een reis naar tropische eilanden oplevert, zorg er dan voor dat elke verkoper zich deze tropische eilanden herinnert. Tot en met het drukken van mooie posters die aan de binnenkant van de toiletten moeten worden opgehangen.

Als u het commissieschema wijzigt of nieuwe carrièremogelijkheden aanbiedt, is het essentieel om aandacht te besteden aan informatie en communicatie. Alles wat u tijdens de algemene vergadering zegt, zal waarschijnlijk niet goed begrepen worden of helemaal niet begrepen worden. Bovendien zullen mensen vergeten wat hen is verteld, elkaar om verduidelijking vragen en nog meer in de war raken. Presenteer uw veranderingen in de vorm van eenvoudige punten en herinner voortdurend aan deze informatie. Flyers, brochures, posters en regelmatige verkooprapporten moeten nieuwe informatie bevatten, zodat u er zeker van bent dat iedereen alles correct begrijpt.

Elke initiatief van uw kant is ook een verandering voor de verkopers. Als u plotseling wilt dat alle verkopers vlinderdassen dragen, dan moeten de verkopers deze idee op zijn minst “aannemen”. Het is uiterst moeilijk om ze onder druk iets te laten doen. Ze moeten zelf enthousiasme tonen en elkaar corrigeren. Waarom een “vlinder”… Misschien verkoopt u muziekinstrumenten, en zo’n outfit maakt u dichter bij de potentiële consument.

Bestaande contingent

Begrijpend welke veranderingen belangrijk zijn voor uw bedrijf, moet u zich realiseren met wie u momenteel samenwerkt. Bijvoorbeeld, als u tot nu toe dacht dat commissies alles zijn wat u aan uw verkopers verschuldigd bent, dan zult u verkopers hebben die verder niets nodig hebben. Al uw initiatieven om een systeem van controle en training op te zetten met als doel de productiviteit van verkopers te verhogen, zullen weinig effectief zijn, omdat uw verkopers mensen zijn die werken volgens het principe “raak me niet aan, ik werk voor mezelf”. Ze zijn niet zo geworden. Gewoon in uw bedrijf zijn er nog mensen van dat type. Ze zijn ineffectief in verkoop; anders zouden ze al hun eigen bedrijf hebben geopend en trekken ze u duidelijk naar beneden.

Denkend aan veranderingen, begrijp wie nu al jouw mensen zijn en hoe je ze kunt vervangen door anderen die productiever zijn, of hoe je met hen kunt communiceren om nieuwe waarden in hen te ontwikkelen en hen op een andere manier te laten werken.

Ook zal de specifieke groep verkopers bij u blijven, na natuurlijke selectie, als u verkeerd omgaat met de verkopers. Als u hen voortdurend bekritiseert, vernedert of uitscheldt, blijven alleen degenen over die u kunnen verdragen, en dat zijn niet de beste mensen. U zult de gewenste resultaten in de verkoop niet behalen door uw gedrag te veranderen. Men zal u niet begrijpen en uw inspanningen niet waarderen.

Kijk naar de mensen en kijk naar jezelf voordat je veranderingen doorvoert.

Conclusies:

1. De noodzaak voor verandering is er altijd. Stabiliteit is in beweging.

2.    Elke verandering moet in een bepaalde volgorde plaatsvinden. Te beginnen met het besef van het probleem en de noodzaak tot dringende actie, tot het begrijpen van de staat waarin we ons bevinden na de veranderingen en wat ons verder te wachten staat.

3. Bij het organiseren van veranderingen is het belangrijk om de steun van een deel van je team te krijgen, die je van tijd tot tijd moet vergroten.

4.    Alle veranderingen moeten worden doorgevoerd volgens het goedgekeurde plan. Zonder een implementatieproject voor de veranderingen met een stapsgewijze beschrijving van de werkzaamheden, termijnen en verantwoordelijke personen, kan er niet worden begonnen.

5. Na de invoering van veranderingen is het belangrijk om zo snel mogelijk een kleine overwinning te laten zien.

6. De constante bereidheid tot verandering mag niet betekenen dat men voortdurend op veranderingen moet wachten. Verkopers moeten begrijpen wanneer en wat er in de toekomst zal veranderen.

7. Het is niet altijd gerechtvaardigd om een nieuw idee in de vorm van een ‘pilot’ project uit te proberen.

8. Het invoeren van een nieuw product verhoogt niet altijd de verkoop. Soms is het zelfs het tegenovergestelde.

9. Veranderingen, hun voordelen en nut is belangrijk om te propageren onder verkopers.

10. Vaak is het moeilijk om veranderingen door te voeren omdat de bestaande groep verkopers zich heeft aangepast aan de huidige, zij het niet de beste, omstandigheden.