Niet de werkgever betaalt het salaris, de werkgever verdeelt alleen het geld. Het salaris wordt betaald door de klant.
Henry Ford
Table of Contents
Favoriete bezigheid
Stel je voor dat je een favoriete bezigheid hebt. Je bent bereid om dit de hele tijd te doen, van zonsondergang tot zonsopgang en elke dag (dat lijkt je tenminste). Voor de één is het skiën, voor de ander het strand, voor weer een ander is het seks, en voor weer iemand anders is het chocolade. Dat is niet het belangrijkste. Stel je nu zorgvuldig je favoriete bezigheid voor.
En nu zal ik zeggen hoeveel ik u ga betalen voor het werk dat u doet. Om de betaling eerlijk te maken, zal ik:
- Ik heb van jullie aanwezigheid nodig van 9:00 tot 18:00, met een toegangsregeling met elektronische toegangspassen die pauzes registreren;
- ik zal een boetesysteem voor te laat komen instellen;
- Ik zal een plan opstellen en de uitvoering ervan in de gaten houden.
- Ik moet wekelijks rapporten schrijven en presentaties voorbereiden voor vergaderingen en planningssessies.
- ik zal een dresscode en gedragscode instellen;
- Ik zal een paar tientallen belangrijke instructies schrijven.
- Ik zal videobewakingscamera’s in het kantoor plaatsen.
- ik zal verbieden om iets anders te doen dan de door u gekozen favoriete bezigheid tijdens werktijd;
- Ik zal onofficieel overuren en vertragingen op het werk aanmoedigen.
Wilt u nog steeds uw favoriete bezigheid onder zulke omstandigheden doen? Want ik heb ook andere activiteiten voor “personeelsmotivatie” in petto. We zijn helemaal vergeten om zulke goede instrumenten toe te passen, zoals “afrekenen voor fouten, vooral in het openbaar” of “kritiek geven”, of “mensen in angst voor ontslag houden”, of gebruik maken van “ijzeren handschoenen”.
Het is interessant waarom leidinggevenden, als ze zien dat hun medewerkers systematisch te laat komen, besluiten om de regels te verscherpen in plaats van te begrijpen waarom de medewerkers niet gemotiveerd zijn om op tijd te komen.
Vaak denken managers dat ze het recht hebben om van mensen gehoorzaamheid en uitvoering van alle instructies te eisen, omdat ze hun medewerkers betalen. Er bestaat de opvatting dat een goede “menselijke hulpbron” zelf wil werken en zal werken, als je hem maar de voorwaarden voor werk geeft – salaris, computer, bureau en toilet. De rol van de leidinggevende zou dan zijn om instructies te geven, te schreeuwen “laten we gaan”, met de zweep te zwaaien, procedures te organiseren, straffen te verdelen, mensen aan het werk te zetten, taken te stellen en de uitvoering ervan te controleren. Dan komt de film in gedachten… Missie Cleopatra ». Daar werden parodisch vrije huurarbeiders (geen slaven) afgebeeld, die desondanks door opzichters met zwepen werden geslagen om beter te presteren. Het is tenslotte zo geregeld. Het credo van zulke managers: niemand moet een oppas zijn. Wil je werken, werk dan.Arbeit macht frei! [13]. Wil je niet? Ga dan weg hier! Als je de doelen van het bedrijf niet deelt, de doelen die de eigenaar heeft gesteld, heb je hier geen plek.Jedem das Seine! [14].
Wanneer je iemand, meestal de eigenaar van een bedrijf, vraagt: “Zijn er veel van zulke magisch gemotiveerde mensen?”, zucht hij en zegt: “In ons landbijna niet”. Maar is het niet dom om je bedrijf te bouwen op basis van watbijna niet?.
Geen mensen die als idioten harder en beter zullen werken zonder enige motivatie. Als er toevallig iemand op uw werk zo werkt, uit zichzelf, betekent dit dat u op de een of andere manier, waarschijnlijk per ongeluk, een verborgen snaar in zijn ziel heeft geraakt, waardoor deze persoon op dit moment zijn succes heeft verbonden met het succes van het bedrijf en daarom vol enthousiasme is. Maar dit, net als elke verliefdheid, gaat snel voorbij, en we krijgen weer “gewone menselijke materieТекст для перевода: »..
Er is nog een voorbeeld. Kijk naar de tuin. Wat je nodig hebt, groeit en geeft opbrengst, alleen als je ervoor zorgt, het kweekt en erin gelooft. Wat vanzelf groeit, zijn meestal onkruiden. Die persoon die met ongemotiveerd enthousiasme werkt, krijgt waarschijnlijk toch iets waardevols in jouw bedrijf. Alleen weet je niet precies wat dat is.
Als dat zo is, misschien moeten we begrijpen dat het werk van een manager niet eindigt bij het simpelweg “creëren van voorwaarden”? Hij moet de mensen geven wat ze nodig hebben in ruil voor hun inspanningen. In dat geval krijgen we die fantastische mensen die “zelfstandig werken”.
Wie is de klant van wie?
Waarom zijn geld en niet datgene waarvoor mensen werken? Omdat geld een onderdeel is van het contract, de reden waarom iemand bereid is om naar het werk te komen. Het wordt door elke werkgever betaald, en op de markt zijn de salarissen voor hetzelfde werk over het algemeen ongeveer gelijk. Bovendien, volgens de motivatie theorie van Herzberg, zijn geld geen motivator, maar slechts een “hygiënefactor”, dat wil zeggen een van de arbeidsvoorwaarden, en niet datgene wat mensen enthousiast maakt.
Waarom komen mensen, en vooral verkopers, werken voor een bedrijf? Waarom kunnen ze niet voor zichzelf werken en hun commissies verdienen als onafhankelijke tussenpersonen? Als je hen daarover vraagt, blijkt dat ze op zoek zijn naar stabiliteit en groei. Ze doen ervaring op, willen een betere plek in het leven innemen en vermijden tegelijkertijd de risico’s die in dit geval door het bedrijf worden gedragen. Het lijkt erop dat het bedrijf alleen maar “geeft” aan zijn medewerkers, maar zelf niets terugneemt? Nee. Er is altijd een tweede kant aan de ruil.
Om te begrijpen wat verkopers aan hun bedrijf geven in ruil voor groei en stabiliteit (er zijn ook andere motivatiefactoren, maar daar hoeven we niet dieper op in te gaan), is het nuttig om verkoop te beschouwen als een bedrijfsproces. Elk proces heeft een opdrachtgever. Vanuit dit perspectief is het duidelijk dat de opdrachtgever van het verkoopproces het bedrijf is. Dat wil zeggen, de verkoper, die het product of de dienst van het bedrijf verkoopt, creëert toegevoegde waarde niet voor de eindconsumenten, maar voor het bedrijf. Als de verkoper onafhankelijk zou zijn, zou het bedrijf hem commissie betalen voor elke transactie, dat wil zeggen voor de dienst van een tussenpersoon. Maar wanneer de verkoper in dienst is van het bedrijf, ontvangt hij veel minder dan een onafhankelijke tussenpersoon. Dit betekent dat het verschil tussen de commissie en dit “veel minder” de prijs is die de verkoper betaalt voor zijn stabiliteit en ontwikkeling. En wanneer we het hebben over de ruil van iets voor geld, blijkt dat het niet om een ruil gaat, maar om verkoop. Het resultaat is dat de manager van de verkoper zelf een verkoper is voor zijn ondergeschikten. Hij verkoopt hen het “product” van het bedrijf met de naam “stabiliteit” en “ontwikkeling” en ontvangt daarvoor geld.
Verkopers zijn dus de klanten van hun manager, en de manager is de klant van de hogere manager. Als verkopers geld naar het bedrijf brengen, zijn ze interne klanten van het hele backoffice. Maar in de praktijk blijkt vaak dat de interne klanten van verkopers iedereen is die maar wil, van de accountant tot de chauffeur. Dan blijkt dat de verkoper verantwoording moet afleggen aan de accountant, in plaats van dat de accountant de verkoper helpt om te verkopen.
Klanten zijn de mensen die uw rekeningen voor uw appartement, uw uitgaven in de supermarkt, uw vakantie, uw behandeling, enzovoort betalen. U begrijpt goed dat uw vrienden waarschijnlijk niet naar u toe zullen komen met geld en zeggen: “Hier, betaal de reparatie van uw auto.” Maar dat zullen uw klanten wel doen. In zekere zin zijn ze voor u beter dan vrienden en bouwt u oprechte relaties met hen op. Goed opgebouwde relaties leiden tot een uitbreiding van uw klantenkring door middel van wederzijdse aanbevelingen. Dan komt er vroeg of laat een moment dat de “verzadigingspunt” wordt genoemd. U kunt uw klantenkring niet verder uitbreiden.
Een klant is niet altijd degene die het product consumeert. Een klant is altijd degene die je geld oplevert. Vanuit dit perspectief beginnen we te begrijpen dat een reclameposter met een mooie schuimige drank in de eerste plaats niet nodig is voor degene die het drinkt, maar voor degene die deze drank verkoopt aan degene die het drinkt. Als je een topmanager bent van een verkoopnetwerk, weet je als geen ander dat het niet de consumenten van je diensten zijn die je smeken om de uitgaven voor reclame te verhogen, maar de mensen die je diensten verkopen.
Let op: deze mensen zijn uw klanten, ongeacht wat u denkt en hoe u zich tegenover hen gedraagt. Al uw managementinspanningen, als ze niet de vorm aannemen van klantgerichtheid, zullen niet aantoonbaar effectief zijn. Als u ergens in slaagt, is het waarschijnlijk dat u onbewust deze mensen iets geeft in ruil voor het geld dat zij meebrengen, iets waar u zelf niet van op de hoogte bent.
Eens had ik een gesprek met een vrouw van pensioenleeftijd, die klaagde over de directeur van haar organisatie. Het was een quasi-overheidsbedrijf en de directeur, volgens mijn gesprekspartner, leek op een tiran. Zo dwong hij medewerkers om op feestdagen te komen werken.
— Maar waarom stemt u hiermee in? Waarom meldt u de misstanden niet “aan de juiste personen”?
Ze dacht na en antwoordde toen:
— Weet je, ik zal dat nooit doen. Toen ik geld nodig had voor de behandeling van mijn gewrichten — implantaten, gaf hij me dat. Ik ben hem mijn gezondheid verschuldigd.
Het blijkt dat de directeur een tiran was, alleen omdat hij iedereen verplichtte aan hem. Zijn ondergeschikten verwachtten van hem een vaderlijke zorg in de toekomst.
Als iemand je geld brengt, moet je hem iets teruggeven of op zijn minst weten wat je hem al geeft. Wat precies? Huh? Dat is motivatie. Het is het dagelijkse werk van elke leidinggevende.
En als elke leidinggevende een verkoper is, dan verkoopt hij niet een product, maar zijn dienst als manager. Sergey Bubka zou geen wereldrecordhouder zijn geworden zonder zijn coach. Een succesvolle verkoper zou al zijn geld niet hebben kunnen verdienen zonder goed leiderschap. En je kunt verkopen opbouwen, alleen door je bewust te zijn van je verkooprol voor je ondergeschikten. Dit is de essentie van klantgerichtheid.
De oorzaak van het gebrek aan klantgerichtheid is de vervreemding van werknemers van de resultaten van hun arbeid. De werknemer denkt dat hij zijn salaris van het bedrijf ontvangt. En het bedrijf probeert hem hierin te overtuigen. Hoewel elke werknemer diep van binnen begrijpt dat zijn aanwezigheid op het werk voordelig is voor de werkgever. En dat betekent dat de werkgever niet salaris betaalt, maar een deel van wat de werknemer zelf heeft verdiend, teruggeeft.
Maar over het algemeen denkt de werkgever of de directe leidinggevende van de werknemer dat hij de klant van de werknemer is, en niet andersom. En zo kan het bijvoorbeeld gebeuren dat iedereen zich verzamelt voor een vergadering, terwijl de telefoons onbeheerd blijven. Immers, de vergadering is bijeengeroepen door de baas voor wie we werken, en de klanten zijn slechts mensen die binnenkomen. Als gevolg hiervan kan een gesprek met een klant onbeschoft worden onderbroken door een of andere “dringende” vraag van de leidinggevende. We vertonen alle tekenen van een typische vervreemding. En een werknemer zal nooit klantgericht zijn in zijn werk als zijn leidinggevende niet gericht is op deze werknemer als klant.
De vervreemding moet van bovenaf worden aangepakt, vanaf het hoofd van het bedrijf. Het is de voorzitter van de raad van bestuur die eerst eens en voor altijd moet geloven, en vervolgens aan zichzelf moet bewijzen, dat alle andere leden van de raad van bestuur zijn klanten zijn. Klantgerichtheid ontstaat aan de top.
Geen enkele mooie poster of supertraining zal het personeel helpen om klantgericht te zijn, als dezelfde principes niet door de hele structuur van het bedrijf worden nageleefd. Een bedrijf zal nooit succesvol zijn als de boekhouding zichzelf als klant beschouwt, in plaats van de andere afdelingen als klanten te zien. De IT-afdeling van het bedrijf zal nooit bijdragen aan het succes als ze fanatiek regels afdrukt en firewalls opzet. [15]. en spyware installeren. En zo verder.
Wanneer klanten in een bedrijf op een manier worden behandeld waardoor ze zich ongemakkelijk voelen, is dat niet alleen een probleem van een specifieke manager, maar een probleem van het hele bedrijf, beginnend bij de top. Zo’n organisatie heeft geen toekomst.
Klantgerichtheid is geen posters in de verkoopruimte, maar een diepgewortelde filosofie van het bedrijf. De klant is degene die geld brengt, niet degene die uw producten consumeert. Uw werknemers zijn uw klanten, want zij betalen u geld, niet andersom – u betaalt hen salaris. Zonder het opbouwen van interne klantgerichtheid kunt u geen externe klantgerichtheid opbouwen.
Bij het adviseren van bedrijven raad ik altijd aan om de beperkingen op internetgebruik voor verkoopmedewerkers op te heffen. Het lijkt misschien logisch om de toegang tot sociale netwerken, videosites en vacaturesites te blokkeren om medewerkers te disciplineren. Maar dergelijke maatregelen zijn slechts een strijd tegen de gevolgen en niet tegen de oorzaken. Het is als het proberen te behandelen van appendicitis met morfine. Door de toegang te sluiten, dwing je mensen niet om te stoppen met lui zijn, maar je verliest het inzicht in hoe ze precies lui zijn. Je voorkomt geen datalekken, maar je kunt niet meer begrijpen hoe ze plaatsvinden. Je voorkomt niet dat mensen naar een andere baan zoeken, maar je merkt niet wanneer ze met hun zoektocht beginnen.
Open toegang tot internet voor medewerkers betekent voor u inzicht in wie druk bezig is en wie lui is. U kunt het gedrag van mensen gericht corrigeren, hen motiveren en… zien of een medewerker blijft lui. U komt gemakkelijk te weten wie op zoek is naar een baan, wie porno op kantoor kijkt en wie probeert een appartement te huren of een auto te kopen. U heeft alles binnen handbereik – moderne netwerktechnologie stelt u in staat om de activiteit van gebruikers op het netwerk te zien, en de protocollen van deze activiteit op te slaan en te analyseren. Het belangrijkste is: u fungeert niet langer als toezichthouder, maar als dienstverlener voor de verkopers. Het openen van toegang is een stap naar klantgerichtheid. Een ander klein detail is belangrijk: zorg ervoor dat de internettoegangslogboeken niet alleen voor u, maar ook voor alle medewerkers van het bedrijf toegankelijk zijn. Wederzijdse verantwoordelijkheid motiveert veel sterker dan de wens om straf van een toezichthouder te vermijden.
Verzadigingspunt
Er is een mening (in verschillende bedrijfssectoren) dat de persoon die een klant naar het bedrijf heeft gebracht, deze klant ook moet blijven bedienen. Over het algemeen is het moeilijk om hier tegenin te gaan. In B2B en bij grote verkopen wordt de aankoopbeslissing genomen met het oog op de toekomstige samenwerking (service, onderhoud). En persoonlijke sympathie voor de vertegenwoordiger van het bedrijf speelt een grote rol. Bovendien is IBM, een bedrijf dat ooit computers en software maakte, maar nu het grootste deel van zijn geld verdient met consulting, een voorstander van deze aanpak. Ongeacht de carrièreontwikkeling van de persoon binnen het bedrijf, blijven de klanten die hij heeft gevonden zijn klanten voor het leven.
Ook is de benadering gerechtvaardigd waarbij de inspanningen voor het behouden van bestaande klanten groter moeten zijn dan de inspanningen voor het verwerven van nieuwe klanten volgens het 80/20-principe. In de praktijk betekent dit dat je je kunt bezighouden met nieuwe klanten als alle oude klanten tevreden zijn.
Hier krijgen we twee belangrijke problemen.
Het kan lijken alsof de persoon die “verkoopt” en de persoon die “leidt” verschillende functies hebben. Dat is niet het geval. De functionaliteit is in beide gevallen hetzelfde: het begrijpen van de behoefte. vertalen haar naar de interne taal van de uitvoerder en een oplossing bieden. De functionaliteit kan verschillend zijn wanneer de verkoop zelf onprofessioneel en op een illegale manier plaatsvindt. Dit wordt “opdringen” genoemd.
Vroeg of laat ontstaat er een verzadigingspunt, wanneer het aantal bestaande klanten zo groot is dat nieuwe klanten niet meer bediend kunnen worden. Het aantrekken van nieuwe klanten gebeurt op het moment dat oude klanten geleidelijk om verschillende redenen “afvallen”.
Het vinden van een verkoper op het verzadigingspunt is een patstelling. Dit wordt nog verergerd door het feit dat:
· de verkopers vallen af en toe weg, en oude klanten worden een extra belasting voor de andere verkopers, die op een verzadigingspunt zitten en al geen aandacht meer kunnen besteden aan nieuwe “oude” klanten. Na een tijdje stabiliseert het aantal klanten bij elke verkoper zich toch — ontevreden klanten zullen vertrekken, en de verkoper zal in een evenwichtstoestand komen;
· Verkopers verkopen niet alleen, maar verzorgen doorgaans ook de boekhouding. Hoe meer rapportages, papierwerk, vergaderingen en plannings, en pauzes er zijn, hoe eerder het punt van verzadiging wordt bereikt. Daarom is het belangrijk om de processen binnen het bedrijf zo in te richten dat de boekhouding de verkopers ondersteunt, en niet andersom.
De enige manier om een bedrijf in zo’n situatie te laten groeien, is door nieuwe verkopers aan te nemen die hun portefeuille vanaf nul opbouwen. Maar ook dit is geen oplossing, en hier is waarom.
Stel je voor dat er op een bedrijf 5 “oude” managers zijn. Daar voegt zich een nieuwe bij. Volgens de hierboven beschreven logica zal de leidinggevende minder aandacht aan de nieuwkomer besteden. De nieuwkomer, die het verschil in inkomsten ziet, zal zich erg zorgen maken, er zal druk op hem worden uitgeoefend, en hij kan te maken krijgen met pesterijen. Hij zal het slachtoffer zijn van uitbarstingen en de slechte stemming van de baas (de oudgedienden zijn immers al “eigen”). Fouten zullen hem veel minder vaak worden vergeven dan de oudgedienden. Bij een lang dienende medewerker zullen er “vervelende misverstanden” zijn, terwijl bij de nieuwkomer er “kenmerken zijn waarop men een persoon beoordeelt”. Tot overmaat van ramp zal de standaard xenofobische reactie op de nieuwkomer in een oud team in werking treden. Als de medewerker in zulke omstandigheden blijft, zal het minstens een half jaar duren voordat hij de eerste serieuze, buitengewone deal sluit. Echter, in 80-90% van de gevallen verlaat de nieuwkomer het bedrijf eerder dan dat dit gebeurt. Dit resulteert in een behoorlijk stagnante groep, die, volgens de wet van de halfwaardetijd, geleidelijk uit elkaar valt. Het bedrijf sterft en krimpt tot een team van 4-5 personen: een boekhouder, een “spelende” directeur, twee oude vrienden van de directeur en een voortdurend wisselende nieuwkomer. Bekend, nietwaar?
Zelfs als we ons een ideale manager voorstellen die het wervingsproces perfect opzet, zal hij op een gegeven moment toch zijn grens bereiken, omdat hij niet in staat zal zijn om meer dan een dozijn verkopers te leiden.
Waarom zou de manager dan geen andere managers in dienst nemen in plaats van verkopers, zodat zij verkopers kunnen aannemen? Maar hoe vindt hij daar tijd voor als hij zelf “vervuld” is met verkopers? Gaat hij de verkopers opdracht geven om hun teams op te bouwen? Maar hoe? Waar halen de “vervulde” verkopers de tijd vandaan voor werving en training van nieuwkomers? En is het überhaupt nodig voor hen, als ze hier en nu geen geld mogen verliezen van bestaande klanten? Een doodlopende weg. Patstelling.
We zijn nu tot het belangrijkste punt gekomen. Tot het antwoord op de vraag: waarom kan een zeldzaam bedrijf in principe groeien? En waarom is groei niet eindeloos? Zolang de groei doorgaat tot het verzadigingspunt, roept dat bij niemand zorgen op, maar wanneer het verzadigingspunt is bereikt, zijn er gewoon geen middelen meer voor ontwikkeling. Nu, om te groeien, is het noodzakelijk… klanten te verliezen. Wie zou daar nu voor kiezen?
Het recept voor succes is dat de verkoper niet moet uitkomen op verzadiging, maar, zodra hij 30-50% van zijn maximaal mogelijke aantal klanten heeft bereikt en inzicht heeft gekregen in de markt, het product, de consumenten en verkooptechnieken, verder moet stijgen op de carrièreladder. De resterende tijd moet dan niet besteed worden aan het aantrekken van nieuwe klanten, maar aan het werven en opleiden van nieuwkomers.
Bij een dergelijke benadering zal de verkoopafdeling in het bedrijf ook een verzadigingspunt bereiken, maar veel later en van een andere aard. Dan zal het gaan om de principiële mogelijkheid van de hoogste manager om überhaupt aandacht te besteden aan de lagere niveaus, tijd vrij te maken tussen allerlei “onzin” zoals vergaderingen, bijeenkomsten, businessplannen, rapportages, strategische vragen, public relations, enzovoort.
Kernvoordeel
Bij het opzetten van uw bedrijf is het essentieel om heel goed te begrijpen waarin u beter bent dan anderen. Bovenstaand hebben we al besproken dat alleen het begrijpen van wat uw product of dienst onderscheidt van die van concurrenten de basis kan zijn voor kwalitatieve verkopen. Dit is des te belangrijker bij het verkopen van uzelf als manager aan uw verkopers.
Waarom kunnen de mensen die voor u werken niet hetzelfde zelfstandig doen? Waarom betalen ze u door een deel van hun arbeid aan u af te staan? Wat is uw dienst voor hen en waarvoor betalen ze? Tot deze voordelen behoort het startkapitaal, dat beschikbaar is in de vorm van geld, apparatuur, onroerend goed, patenten, licenties en andere activa. Het benodigde startkapitaal bepaalt vaak de toetredingsdrempel voor nieuwe deelnemers op de markt. Het gaat meestal niet om het feit dat het er niet is — daarvoor zijn er leningen — maar om het feit dat u, in tegenstelling tot anderen, bereid bent de zakelijke risico’s te dragen die gepaard gaan met het gebruik van het startkapitaal. De mensen die voor u werken en een deel van hun arbeid afstaan, betalen u omdat u de risico’s draagt, voor de “virtuele lening”, voor het recht om gebruik te maken van uw kapitaal. En u bent bereid die risico’s te dragen omdat u op bepaalde gebieden beter geïnformeerd bent dan anderen.
Bijvoorbeeld, u heeft een kwalificatie die u zelfvertrouwen geeft. U bent een specialist op dit gebied en kunt alle mogelijke risico’s voorzien in plaats van te gissen. De kwalificatie stelt u in staat om uw medewerkers informatie te bieden waarvoor zij ook bereid zijn een deel van hun arbeid te betalen. Dit stelt u ook in staat om de productie op te splitsen in een aantal eenvoudige taken die aan minder gekwalificeerd personeel kunnen worden toevertrouwd.
Dus, nog een ding dat een ondernemer aan verkopers biedt, is de organisatie van het bedrijf en de coördinatie ervan. In wezen gaat het om het inhuren van een dispatcher die al het drukke organisatorische werk doet, de verschillende fasen van de productie met elkaar verbindt, de productie afstemt op de verkoop en de distributie organiseert. Ook huur je het niet-producerende deel van je bedrijf in om de boekhouding en de relaties met de belastingautoriteiten op orde te houden. Daarnaast huur je indien nodig juristen, HR-medewerkers, beveiligingsdiensten, vervoerders, enzovoort in. Deze mensen betalen je omdat ze weten wat ze morgen gaan doen, want jij bent voor hen een “eeuwige” klant, en dat kost geld. Uiteraard zijn jouw diensten als bedrijfsorganisator des te duurder, naarmate jouw managementkwalificaties hoger zijn. Met andere woorden, hoe beter je als manager bent, hoe meer geld je hebt. En in eerste instantie is het belangrijk dat je verstand hebt van het managen van je werknemers, zodat je hen jouw diensten kunt aanbieden.
Ten minste één
Een vrij complexe ontwikkeling doormaken bedrijven die professionele diensten aanbieden. Over het algemeen beginnen ze hun weg als een team van professionals die hun vak verstaan, maar niet weten hoe ze moeten verkopen. Bovendien wordt dit bemoeilijkt door hun eigen overmatige deskundigheid, waar eerder in dit boek over is geschreven.
De klant belt een architectenbureau en vraagt hoeveel een huisontwerp kost. In antwoord daarop worden er verduidelijkende vragen gesteld:
— Wat voor huis is het? Hoeveel verdiepingen, wat is de oppervlakte? Wat is de bestemming: woning, kantoor, bedrijf? In welk gebied is het gelegen? Van welke materialen zal het worden gebouwd?
— Sorry, het is allemaal zo ingewikkeld voor u… Zou u iemand van de verkoopafdeling kunnen roepen?
In elk bedrijf moet je verkopen wat je hebt gemaakt. Maar eerst moet je het maken of in staat zijn het te maken. Dat wil zeggen, productie staat altijd op de eerste plaats, en verkoop op de tweede. Het idee van marketing – produceren wat consumenten nodig hebben – is duidelijk. Maar je kunt je een bedrijf voorstellen zonder een enkele verkoper, maar verkopers zonder iets om te verkopen, dat is niet mogelijk.
Daarom staan in de verkoop van professionele diensten het team van professionals, de kwaliteit van hun werk en hun reputatie altijd op de eerste plaats. Dit zijn hooggekwalificeerde mensen. En wat interessant is, is dat ze niet zeker zijn van hun kunnen, omdat ze onder invloed staan van het Dunning-Kruger-effect.
Het Dunning-Kruger-effect — cognitieve vertekening , dat inhoudt dat mensen met een laag kwalificatieniveau foutieve conclusies trekken, slechte beslissingen nemen en daarbij niet in staat zijn om hun fouten te erkennen vanwege hun lage kwalificatieniveau. Dit leidt ertoe dat zij een overdreven beeld van hun eigen capaciteiten hebben. Tegelijkertijd zijn echt gekwalificeerde mensen daarentegen geneigd om hun capaciteiten te onderschatten en te lijden aan een gebrek aan zelfvertrouwen, waarbij ze anderen als competenter beschouwen. Op deze manier hebben minder competente mensen over het algemeen een hoger zelfbeeld van hun eigen capaciteiten dan competente mensen, die bovendien geneigd zijn te veronderstellen dat anderen hun capaciteiten net zo laag inschatten als zijzelf.
Het is moeilijk om te wedden op de kwalitatieve verkoop van eigen diensten door degenen die, ondanks hun enorme competentie, niet zeker zijn van hun kunnen. Blijkt het dat een onwetende verkoper meer in staat is dan een professional in een bepaald vakgebied? Niemand heeft ooit een programmeur gezien die zichzelf verkoopt. Het is ondenkbaar om een ingenieur voor te stellen die de behoeften van de klant ontwikkelt, en nog minder is het voor te stellen dat een tandarts voorbijgangers achterna zit en hen vraagt of hij in hun mond mag kijken: wat als er een gaatje is dat gevuld kan worden?
Bedrijven die professionele diensten verkopen, verkopen in wezen katten in zakken, en de indruk die een professional bij de eerste ontmoeting met een klant creëert, zal door het Dunning-Kruger-effect niet de beste zijn. De groei van bedrijven in de professionele dienstverlening volgt organische wetten. Natuurlijke aanbevelingen, en niet actieve verkoop, zorgen ervoor dat de klantenstroom toeneemt. Maar dit vereist zowel tijd als geluk. Als alle bedrijven in staat zouden zijn om op dezelfde manier een klantenstroom op te bouwen, zouden er in de wereld niet 4, maar 400 grote accountantskantoren zijn.
Professionals die hun klanten op een zorgvuldige manier bedienen, worden belemmerd in het actief aantrekken van nieuwe klanten door hun focus op de projecten waaraan ze momenteel werken. Een tandarts denkt aan een specifieke tand van een specifieke patiënt. Een accountant controleert de financiële rapportage van een specifiek bedrijf. Een advocaat kan niet tegelijkertijd in twee rechtszalen zijn, en een ingenieur kan niet twee projecten gelijktijdig met dezelfde kwaliteit uitvoeren. Niemand heeft meer dan één klant in elk specifiek moment nodig. Je kunt die klant niet bedienen of aantrekken. Mensen zijn niet geneigd om uit hun routine te stappen en hun activiteiten van tevoren te plannen. Een manager die zo’n bedrijf leidt, zal zelfs niet in staat zijn om de verkopers op de juiste manier te motiveren, of dat nu met geld is of op een andere manier, om nieuwe klanten aan te trekken.
Maar de manager of eigenaar van het bedrijf moet aan de winst denken. En de winst in dergelijke omstandigheden hangt af van de gemiddelde rekening, die alleen kan stijgen wanneer het bedrijf een stabiele stroom van aanvragen voor zijn diensten heeft, en wanneer het in staat is om projecten of taken te kiezen die meer geld opleveren. Maar om de mogelijkheid te hebben om te kiezen, moet er iets zijn om uit te kiezen. Idealiter moet een bedrijf meer klanten hebben dan het kan bedienen. Dit stelt het in staat om te kiezen met wie het wil werken en met wie niet. Dit geeft het de mogelijkheid om de prijs van zijn diensten te verhogen, waarbij zowel de vraag als de winst worden gereguleerd. Dit is de sleutel tot de bloei en snelle groei van bedrijven die professionele diensten aanbieden.
Wat kan een manager van zo’n bedrijf zijn klanten – een team van professionals – aanbieden? Uiteraard de dienst van het zoeken en aantrekken van klanten. In de meeste gevallen gebeurt dit op een natuurlijke manier. De manager is de belangrijkste en enige verkoper, en de orderportefeuille bestaat voor 80% uit wat deze manager naar het bedrijf heeft gebracht. Een deel van de managers beseft dat er in het bedrijf niemand anders zal verkopen. Een ander deel begrijpt daarentegen niet waarom de anderen – mensen met dezelfde kwalificaties en ervaring – niet in staat zijn om nieuwe klanten naar het bedrijf te brengen. Het resultaat is dat er in het bedrijf niet-functionerende systemen voor stimulering en motivatie ontstaan, beloningen voor verkopen, en een afhankelijkheid van het salaris van het aantal orders, enzovoort. En dan zijn de managers verbaasd waarom professionals van hen weglopen.
Het belangrijkste bij een dergelijke organisatie van het werk is om niet in een “verzadigingspunt” te komen en ervoor te zorgen dat, naast de leidinggevende, vanaf het begin van de bedrijfsvoering minstens twee andere mensen zich met de verkoop bezighouden. En als je waarde hecht aan je professionals, dwing ze dan niet om zichzelf te verkopen. Laat ze zich richten op de kwaliteit van hun werk in plaats van op het verdienen van geld. Anders zullen ze je verlaten en, zoals vaak het geval is, op eigen houtje verdergaan, omdat jij ook bent gestopt met het bieden van je diensten als manager.
Huur als verkoop
Als we het hebben over het aantrekken van personeel, stellen we ons de volgende redelijke beperking: de beloning en andere materiële motivatie voor mensen op dit niveau zijn in principe gelijk en zijn ontstaan onder invloed van de markmechanismen van vraag en aanbod. Bovendien zal een ervaren HR-manager u bevestigen dat geld eerder demotiverend werkt dan motiverend, wanneer het gaat om creatief werk, waar het nodig is om oplossingen te bedenken in plaats van alleen maar kant-en-klare oplossingen toe te passen.
Dus, het probleem ziet er als volgt uit: er is een prins op het witte paard die bij de concurrent werkt. We moeten hem overhalen voor onze klant. We hebben natuurlijk al vastgesteld dat deze concurrent van onze klant succesvoller is in het gebied waar we een specialist moeten vinden: hij heeft betere processen opgezet, de verkoop is beter georganiseerd, of de boekhouding werkt duidelijk en zonder vertraging.
Wat moeten we doen? Ten eerste is het verstandig om van tevoren vriendschap te sluiten met zo iemand, bijvoorbeeld door hem af en toe te betrekken bij het interviewen van andere mensen. Het is ook belangrijk om nauw contact te hebben binnen de hogere managementkringen, zodat je hun advies en aanbevelingen kunt vragen. Spaar niet op koffie en probeer ook nuttig te zijn voor deze mensen. Geef ze bijvoorbeeld af en toe gratis tips over goede kandidaten. Het kost je niets. Als er nog geen vriendschap is, is het belangrijk om die op te bouwen. Dit proces zal minimaal een maand duren en het is goed om de klant daar van tevoren over te informeren, zodat hij zijn geduld niet verliest.
Met een nauwe band met zo’n persoon of door aanbevolen te worden voor een gesprek, moet je ontdekken wat onze prins niet bevalt aan het bedrijf waar hij momenteel werkt. Hiervoor heb je ofwel een diepgaand gesprek met hem nodig, of insiderinformatie, of gewoon persberichten, zakelijke nieuwsitems, zoals de wisseling van een van de bestuursleden van het bedrijf, enzovoort. Ongetwijfeld is er iets dat elke persoon verveelt, iets dat hen bang maakt, iets waar ze geen vertrouwen in hebben, iets dat ze niet onder controle hebben, waar ze geen persoonlijke groei zien, en soms, eens per kwartaal, willen ze zelfs “omdraaien en weggaan”. Jouw taak is om hem precies op zo’n moment te vangen. Word een vertrouwenspersoon voor zulke mensen, weet alles over hen. Bied de dienst aan om naar hun problemen te luisteren. Door te weten wat de problemen van een persoon zijn, kun je met behulp van open en gerichte vragen hen zelf tot de conclusie brengen dat het tijd is om iets in hun leven te veranderen.
Bijvoorbeeld zo:
(Nikolai – “prins”, Valentina – recruiter)
— Nikolai, trouwens, wat vind je van het werk van Ekaterina?
— Oh, vraag het liever niet…
— Ja, ik heb ook gehoord over de problemen in haar afdeling.
— Echt waar? Blijkbaar is deze schande buiten ons bedrijf gekomen. Tja, wat kun je doen, je kunt niet altijd kiezen met wie je samenwerkt.
— Heb je daar niet met de directeur over gesproken?
— Het heeft geen zin. Ze is ofwel zijn peetmoeder, of de peetmoeder van zijn broer. Ik moet toegeven dat ik niet in de details ben gedoken.
— Een benijdenswaardige positie, Nikolaj. En wat denkt u, hoe ernstig beïnvloedt de ineffectiviteit van Katerina uw werk?
— Zeker heeft dat invloed. We zijn allemaal interne klanten van elkaar, en als Kateryna iets efficiënter en doeltreffender haar mensen had aangestuurd, zou ik ook betere resultaten hebben laten zien.
— Blijkbaar schaadt het werken in hetzelfde team met Kateryna jullie productiviteit?
— Ja..
— En hoe heeft dit invloed op uw reputatie?
— Uiteindelijk lijdt mijn reputatie als succesvolle manager onder mijn gedwongen ineffectiviteit.
— U was, voor zover ik me herinner, via recruiters uitgenodigd voor de baan?
— Ja..
— Nikolai, als we naar de situatie met Katerina kijken, lijkt het erop dat zakelijke kwaliteiten in uw bedrijf minder belangrijk zijn dan familiebanden. Wat denkt u dat er met u zal gebeuren als er iemand gevonden wordt voor uw positie die dicht bij de directeur staat?
— Nou, hij is nog niet gevonden, daarom hebben we besloten om recruiters in te schakelen. Hoewel je gelijk hebt, ze zullen van mij af willen.
— Geeft dit je vertrouwen in de toekomst?
— Nee, natuurlijk niet.
— Het lijkt erop dat je altijd het risico loopt om op straat te komen staan, met niet de beste referentie op je cv, omdat je niet voldoende effectief was. Hoe lang ben je van plan om naar een baan te zoeken, en heb je een vangnet?
— Nou, de parachute hebben we nog niet besproken…
— En hoe ziet u de uitweg uit de huidige situatie?
— Ik kan niet actief naar een baan zoeken, want dan gaan er meteen geruchten rond op de markt, en voor een leidinggevende van mijn niveau leidt dat tot niets goeds…
— U weet, Nikolaj, ik denk dat ik u kan helpen. We kennen elkaar goed, en als ik iets waardevols voor u zie, organiseer ik meteen een ontmoeting. Gaat dat?
— Valentina! U bent gewoon mijn redder! Natuurlijk sta ik tot uw dienst!
Natuurlijk had Valentina al iets in gedachten, maar voordat ze dat voorstelt, zal ze het gesprek met Nikolai voortzetten om op een vriendelijke manier te achterhalen wat zijn droombaan is. Waarom? Om, zorgvuldig de wensen van Nikolai te onthouden of zelfs op te schrijven, hem bij de volgende ontmoeting een geschikte vacature voor te stellen als zijn droombaan.
Wat gebeurde er in het gesprek tussen Valentina en Nikolai? Valentina gedroeg zich als een professionele verkoper: ze nam een klein haakje, breidde het uit tot een groot probleem, leidde Nikolai naar de oplossing die zij nodig had en fungeerde als de vervuller van zijn behoeften, in plaats van als een bedelaar. Deze aanpak in recruitment is niet alleen van toepassing op executive search, maar op alle vormen van werving. Laten we bijvoorbeeld de dialoog tussen de verkoopmanager en een kandidaat voor de functie van verkoopagent bekijken. Er is hier geen salaris voorzien. De commissie is hoog, maar die moet verdiend worden, er zijn groeimogelijkheden, maar die zijn vrij illusoir. De manager zelf verwacht dat de kandidaat niet langer dan zes maanden zal blijven. Een onervaren recruiter zal in deze situatie in de problemen komen of proberen, zonder de kandidaat naar zijn behoeften te vragen, de voordelen (zowel echte als verzonnen) op te sommen, een beetje de kenmerken van de baan te beschrijven en wachten op de instemming van de kandidaat. De kans op succes is bijna nul. Maar de slimme verkoper zal besluiten dat niet alles verloren is en zal beginnen:
(Valentina is de verkoopmanager, Konstantin is de toekomstige agent)
— Konstantin, voordat we het over het werk hebben dat we u willen aanbieden, zou ik graag iets over u willen weten. Mag dat?
— Ja, alstublieft.
— Konstantin, kunt u alstublieft vertellen welke baan u zoekt?
— Ik ben geïnteresseerd in kantoorbaan met een duidelijk schema en een normaal salaris.
— U heeft gelijk, Konstantin. Dit is goed werk. U zei dat u geïnteresseerd bent in het tarief. Mag ik vragen wat het tarief voor u is?
— Dit is in de eerste plaats stabiliteit en zekerheid voor de toekomst.
— Misschien. Mag ik vragen waarom u bent weggegaan bij uw vorige baan?
— Nee, ik ben niet weggegaan. We zijn eruit gezet. We kregen een ontslagbrief “op eigen verzoek” om te ondertekenen en werden naar alle hoeken van de wereld gestuurd. Jullie weten het, er is nu een crisis.
— U heeft gelijk, de crisis heeft veel mensen hun baan gekost. Had u daar ook een aanstelling?
— Ja..
— Heeft ze u geholpen met uw stabiliteit, toen u werd aangenomen en weer ontslagen?
— Niet echt.
— Bedankt, ik heb nog een vraag. Weet u op welke auto uw voormalige baas rijdt?
— Ja, in een Camry. Zo’n zwarte.
— Wat denkt u, betaalt iemand hem een salaris?
— In welke zin?
— Nou, krijgt je voormalige baas een bod van iemand?
— Nee, natuurlijk, hij is een zakenman!
— En wat denkt u, u zegt — crisis, maar uw baas is gestopt met het rijden in de Camry?
— Waarom zou hij stoppen? Hij rijdt gewoon door zoals altijd!
— Dus, de stabiliteit is bij uw baas, en niet bij u?
— Dat klopt, ja…
— En niemand betaalt hem de rente. Vindt u het niet vreemd dat hij bij u stabiliteit heeft gekocht door u rente te betalen?
— Hm, dat is slim…
— Bovendien zal ik u vertellen dat de meeste mensen om ons heen, die zichzelf en hun gezin stabiel en betrouwbaar voeden, nooit op een uitkering hebben gerekend. Dit geldt voor de tegelzetter die de tegels in uw badkamer heeft gelegd, de taxichauffeur, de advocaat, de loodgieter, de meubelmaker en zelfs de verkoper van de sigaretten die u rookt. Maar bedankt voor uw antwoord, ik heb nog een vraag voor u.
— Laten we gaan.
— Stel je voor dat je een belangrijke zaak hebt, bijvoorbeeld dat je naar de bruiloft van je beste vriend gaat en je een huwelijkscadeau moet kopen. Ga je zelf winkelen of vraag je iemand om het te doen?
— Natuurlijk, ik ga zelf.
— Begrijp ik het goed, Konstantin, dat u in belangrijke kwesties geneigd bent om op uzelf te vertrouwen?
— Klopt!
— Dank u, mag ik nog een vraag stellen? Wat denkt u, zouden uw vrienden, echte vrienden, willen dat u meer verdient?
— Natuurlijk!
— Had uw voormalige baas een sterke wens om uw salaris te verhogen?
— Ha, natuurlijk niet!
— Het lijkt erop dat u in een belangrijke kwestie voor uzelf — het waarborgen van uw stabiliteit — niet op uzelf en ook niet op vrienden heeft vertrouwd, maar op iemand die zeker geen vriend te noemen is, en die u zo weinig betaalde als hij kon?
— Dat klopt.
— En jullie hebben vast wel overuren gemaakt… Bleven jullie vaak ’s avonds?
— Het kwam voor…
— Kreeg u daar extra voor betaald?
— Wat een onzin…
— Dus, u zou graag een baan willen hebben waarin je meer verdient naarmate je harder werkt?
— Ja!
— En een baan waarin je zelf voor je stabiliteit zorgt?
— Ja!
— Dank u wel, Konstantin, het werk dat ik u aanbied is precies dat. Een stabiele baan met zekerheid voor de toekomst, met een eerlijke beloning die afhangt van hoeveel u werkt. Natuurlijk, als u niets doet, krijgt u ook niets betaald. Dat is toch eerlijk?
— Natuurlijk!
— U, Konstantin, heeft het gehad over de werkdag. Heb ik het goed begrepen dat u zich veel zorgen maakt over een comfortabele werkregeling?
— Klopt.
— Zou u het prettig vinden om zelf uw werktijden te kunnen kiezen?
— Nou… dat valt al in het rijk van de fantasie!
— Helemaal niet. Ik zal later vertellen over het regime van uw werk, ik wil nog iets verduidelijken over het kantoorwerk.
— Laten we gaan.
— Het werk dat we u willen aanbieden, is kantoorgewijs. We hebben veel kantoorwerk te doen, zoals het invullen van bestelformulieren, het verwerken van de bestellingen, het controleren van betalingen en het ondersteunen van bestaande klanten. Past dit bij u?
— Ja!.
— Daarbij is het natuurlijk nodig om naar klanten toe te gaan en ook zelf op zoek te gaan naar klanten, wat wij u zullen leren. Persoonlijke groei is voor u toch belangrijk?
— Ja!
We hebben getuige geweest van een klassieke verkoop. Een persoon uitte een wens, de recruiter verduidelijkte wat de persoon eigenlijk nodig had, vertaalde dit naar de behoeften van de kandidaat zelf en bood een oplossing voor zijn problemen. In dit gesprek zijn opzettelijk verschillende overtuigingstechnieken gedemonstreerd. In de praktijk zijn één of twee argumenten vaak voldoende.
Klantenportefeuille
Vaak uiten werkgevers de wens dat de verkoper die ze zoeken al over een klantenportefeuille beschikt. Wat willen werkgevers eigenlijk? In werkelijkheid hebben ze behoefte aan een betrouwbare oplossing voor hun problemen. En als we hen de directe vraag stellen waarom ze een manager met een portefeuille nodig hebben, zullen ze antwoorden: “Dit zal onze verkoop aanzienlijk verhogen, en we zullen er zeker van zijn dat we de juiste keuze hebben gemaakt.” Maar als werkgevers behoefte hebben aan betrouwbaarheid en zekerheid, dan is dat allesbehalve een persoon met een portefeuille of een team.
Een “portefeuille” persoon zal naar de plek gaan waar ze meer betalen, bij de eerste de beste kans, en het zal moeilijk zijn om zijn klanten bij zich te houden. De vorige werkgever is daar ook niet in geslaagd, toch? Bovendien zal dit “portefeuille” type alles nieuwe dat hij heeft opgebouwd bij zijn huidige werkgever meenemen. Bij gelegenheid zal hij ook de klantenlijst meenemen. Nog een opmerking: een “portefeuille” verkoper is een utopie. In de praktijk zijn succesvolle overgangen van goede verkopers naar een ander bedrijf zeldzaam, zodat ze erin slagen om een groot deel van de klanten van hun oude werk mee te nemen. Waarom? Omdat de verkoper niet alleen zichzelf aan de klanten verkocht, maar ook het bedrijf, de voordelen ten opzichte van de concurrentie. Klanten geloven al heilig in hun juiste keuze. Als de verkoper alleen zichzelf verkocht, zou hij gewoon stoppen met werken voor iemand anders en zijn eigen bemiddelingsbedrijf openen. Waarom zou hij portefeuilles van de ene werkgever naar de andere dragen en een deel van de klanten verliezen bij de overstap, als hij voor eens en voor altijd de klanten alleen van hem kan maken, door zowel zijn professionaliteit als zijn marktkennis te verkopen – waar de klant volgend jaar of bij de volgende aankoop het beste bediend kan worden. Als we toch voorbeelden hebben van mensen die van werkgever naar werkgever migreren met hun klantenportefeuille, is het helemaal niet duidelijk wie wie inhuurt en van wie afhankelijk is. In zulke gevallen verwerft de verkoper waarschijnlijk de benodigde middelen in de persoon van de werkgever, bijvoorbeeld een kantoor.
Geld en carrière
К. jammer genoeg , geld motiveert niet. Vaak is het zelfs het tegenovergestelde: hoe meer geld iemand heeft, hoe minder moeite hij bereid is te doen om nog een cent te verdienen. Daarom is het belangrijk om commissievergoedingen en personeelsmotivatie duidelijk van elkaar te scheiden. Motivatie kan daarom niet als “extra” worden aangeduid, omdat het de basis is. Commissie is geen motivatie, maar een onderdeel van het contract tussen het bedrijf en de verkoper, dus een verplicht uit te voeren factor. Maar zo is het bij ons gebruikelijk: alles wat we doen, behalve het betalen van commissie, “extra motivatie” te noemen.
En natuurlijk is de beloning voor arbeid evenwichtig. Alle werkgevers betalen ongeveer hetzelfde voor hetzelfde werk. Je kunt mensen niet dwingen om te werken alleen omdat je ze een salaris betaalt. Als een werkgever meer betaalt dan anderen, zal zijn kostenstructuur voor de productie van goederen of diensten hem minder concurrerend maken op de markt. Dit betekent dat iedereen betaalt zoveel als ze kunnen. Maar minder betalen dan de concurrenten is ook niet mogelijk, omdat gekwalificeerd personeel dan weg zal gaan bij de werkgever.
Bestaat De tweefactortheorie van Herzberg stelt dat geld geen motiverende factor is voor werk, maar eerder een factor die werknemers op de werkplek houdt. Tot de factoren die werknemers vasthouden behoren ook het beleid van het management, de arbeidsomstandigheden en de relaties binnen het team. Zelfs als al deze factoren maximaal voldoen aan de wensen van de werknemer, zullen ze op zichzelf geen werktevredenheid opleveren, tenzij er ook motiverende factoren aanwezig zijn: prestaties, erkenning van verdiensten, verantwoordelijkheid en mogelijkheden voor carrièreontwikkeling.
Waarom is er “extra” motivatie nodig als we te maken hebben met verkopers die meer verdienen naarmate ze actiever zijn? Voor een ondernemer moet elke motivatie worden gezien als een middel om de arbeid van de verkoopstructuur te intensiveren.
Sommige bedrijven beginnen zogenaamde “niveaus” voor verkopers in te voeren, waarbij ze deze indelen in verkopers van de 1e, 2e en 3e klasse en hen een “horizontale carrière” aanbieden – verkoop beter en verdien meer!
Echter, in de praktijk blijkt het volgende. In de meest uitdagende fase van het werk van de verkoper – aan het begin – ontvangt hij in plaats van ondersteuning van het bedrijf een boete, terwijl zijn inspanningen net zo groot zijn of zelfs groter dan die van een ervaren verkoper.
Vanuit het perspectief van het vormen van een aanbod op de arbeidsmarkt, zal de nieuwe verkoper de werkvooruitzichten in het bedrijf beoordelen op basis van de commissie die hij ongetwijfeld zal ontvangen, dat wil zeggen de laagste.
Aangezien de commissie voor agents van verschillende “soorten” in ieder geval niet verliesgevend is voor de ondernemer, betekent dit dat hij al zijn verkopers minder betaalt, behalve de verkopers van “hogere” kwaliteit. Dit betekent dat concurrenten waarschijnlijk een aantrekkelijker aanbod voor de verkoper kunnen doen.
Voor een ondernemer is het niet voordelig om verkopers van “hoogste” kwaliteit te hebben, en het bedrijfsmodel ontwikkelt zich op de een of andere manier in de richting van het aantrekken van een groot aantal onervaren nieuwkomers in plaats van zich te richten op het behouden van waardevolle medewerkers.
Het sorteren van verkopers is administratief gezien moeilijker – je moet niet alleen bijhouden welke commissies elke verkoper heeft, maar ook tijdig wijzigingen aanbrengen in het commissieschema voor degenen die van ‘soort’ zijn veranderd in de ene of andere richting.
De verkopers zullen snel doorhebben hoe het werkt en de verkopen op één verkoper gaan registreren, zodat de ontvangen commissie op het hoogste niveau wordt uitbetaald, wat het bedrijf onverwachte verliezen oplevert.
Daarom is het niet nodig om over het opdelen van agenten in dergelijke categorieën na te denken. Ze hebben al een financiële motivatie, en het is zinloos om iets nieuws in deze richting te bedenken. Het is al duidelijk dat hoe meer je verdient, hoe meer je ontvangt. De menselijke hersenen zijn niet in staat om twee vergelijkbare prikkels, die uit één punt komen, te onderscheiden. Op dezelfde manier onderscheiden we zonder instrumenten geen dubbele sterren aan de hemel. Met andere woorden, de “boodschap” die wordt overgebracht via een “horizontale carrière”, dupliceert al de “boodschap” die wordt overgebracht via commissie.
De mogelijkheid om een echte carrière op te bouwen is een van de vier eerder genoemde motiverende factoren. Dit betekent dat door de juiste aandacht te besteden aan de carrière-ambities van uw medewerkers, u de efficiëntie van het werk kunt verhogen. In principe moeten de regels voor carrièreontwikkeling transparant en haalbaar zijn. Echter, de haalbaarheid ervan mag niet leiden tot een situatie waarin verkopers zich alleen maar richten op het opbouwen van hun carrière. Carrièreontwikkeling moet administratief worden beheerd. Met andere woorden, er mogen geen regels voor “automatische” groei bestaan (bij het bereiken van bepaalde indicatoren). Beslissingen over groei binnen het netwerk moeten worden genomen door leidinggevenden die een niveau hoger staan dan de directe leidinggevenden van de groeiende medewerkers. Maar als we bij het proberen opstellen van regels voor carrièreontwikkeling uitgaan van de prestaties van de verkoper die zijn directe taken uitvoert, zullen we tegen de volgende problemen aanlopen.
Duplicatie van “berichten” wanneer de mogelijkheid om een carrière op te bouwen parallel loopt aan financiële beloning. Dit is inefficiënt.
Competentie op je eigen niveau is geen reden om een leidinggevende positie te bekleden.
Het bevorderen van een ‘ster’ naar een hogere positie, zonder dat er een goede manager in het bedrijf is, ontnemt het bedrijf een goede verkoper.
Eigenlijk hebben we geen verkoper nodig voor de functie van manager. In deze rol hebben we echt een manager nodig – iemand die in staat is om mensen aan te nemen, ze op te leiden en toezicht te houden. Dus, we doen het volgende. We stellen toch een prestatiedrempel vast, bij het bereiken waarvan de mogelijkheid van loopbaanontwikkeling voor de medewerker kan worden overwogen. Deze drempel hoeft niet indrukwekkend te zijn – op het niveau van gemiddelde prestaties van een specialist. Dit zal een goede stimulans zijn voor de ontwikkeling van nieuwkomers en stelt jullie in staat om maximaal flexibel te zijn als jullie besluiten het aantal managers uit te breiden, terwijl de spelregels behouden blijven.
Een belangrijk criterium voor de mogelijkheid van carrièregroei moet werkervaring zijn. Als je je in een fase van snelle groei bevindt, moet de ervaring zo kort mogelijk zijn. Bijvoorbeeld drie maanden. Als je echter al een gevestigde netwerk hebt, moet de vereiste ervaring zodanig zijn dat de meeste “vliegers” – mensen die vertrekken zonder iets te bereiken en zonder loyaliteit aan het bedrijf – het niet overleven. Een langere periode van dienstverband zal ook positief worden ontvangen door de bestaande managers, omdat zij meer aandacht kunnen besteden aan de training en begeleiding van veelbelovende verkopers, zonder bang te zijn dat zij snel de carrièreladder opklimmen.
Boven werd aangegeven welke kwalificatie-eisen aan een manager moeten worden gesteld. Hoe kunnen we erachter komen of een verkoper andere verkopers kan aansteken? Ten eerste stellen we vast dat het noodzakelijk is om een opleiding te volgen voor de functie. Dienovereenkomstig moet van tevoren bekend zijn wat we de toekomstige manager zullen leren. Dit omvat in ieder geval een grondige kennis van het product, de verkoopcyclus, kennis van de theorie van werving en begrip van rapportage.
In de voorlaatste plaats zeggen we dat carrièregroei alleen mogelijk is als het bedrijf op dat moment behoefte heeft aan een nieuwe manager. Bijvoorbeeld, het kan zijn dat er dit jaar gewoon geen budget is voor de uitbreiding van het kantoor en dat een nieuwe manager niet in uw plannen past, zelfs als er een geschikte kandidaat is.
Als laatste geven we hem de kans om zijn toekomstige werk uit te proberen: binnen een bepaalde periode een groep verkopers samenstellen en hen leren werken. We laten hem zien dat hij nog steeds een verkoper is en geen manager, en de resultaten van dit proefproject moeten aantonen waar hij werkelijk toe in staat is. Uiteraard kan de toekomstige manager in deze periode geen verkopen doen, en dat zou hij ook niet moeten, daarom kunnen we zijn salaris instellen op 80-90% van het salarisniveau van de managers. Het is vanzelfsprekend dat het overplaatsen van verkopers van de voormalige leidinggevende niet is toegestaan, zelfs niet als deze verkopers familie zijn van de toekomstige manager.
In ieder geval moet het initiatief voor carrièregroei niet van de verkoper zelf komen en natuurlijk niet van de manager, maar van een leidinggevende op een hoger niveau. De manager is door zijn functie simpelweg niet geïnteresseerd in de groei van de verkoper en kan deze niet beoordelen als een potentiële leidinggevende.
De allerbeste
Wanneer we proberen een extra beloning te bedenken, zoals het organiseren van een reis naar het buitenland voor de beste verkopers, komen er meestal gedachten op over het budget voor zo’n cadeau, en dan rijst de vraag: “Hoe kan ik nu zeggen hoeveel geld ik moet reserveren voor het cadeau, als ik niet weet hoeveel mensen er mee gaan?”
De eenvoudigste oplossing zou een actie zijn zoals “de 5 beste verkopers gaan aan het einde van het jaar naar Turkije”. Op de vraag wat er precies gedaan moet worden om het doel te bereiken, is er geen antwoord. Daarom vergeten alle verkopers, in de veronderstelling dat geen van hen de beste is, deze actie en blijven ze gewoon rustig werken. Aan het einde van het jaar ziet de ondernemer dat er geen sterren zijn, omdat niemand zich heeft ingespannen om ‘ster’ te worden, maar hij moet toch iemand naar Turkije sturen, zodat de verkopers niet denken dat ze zijn bedrogen. Dan kiest hij gewoon de technisch beste verkopers op basis van criteria die alleen hij kent (misschien heeft hij berekend dat het beter is om aan zakelijke klanten te verkopen in plaats van aan particulieren, en besloot hij de beste zakelijke verkopers te belonen, niet degenen die meer hebben verkocht) en stuurt hen naar Turkije, wetende dat hij geld verspilt. De verkopers die niet zijn gegaan, kunnen niet helemaal begrijpen waarom Ivanov beter was dan de anderen, terwijl hij het jaar door slechts 10 hryvnia meer heeft verkocht dan het gemiddelde. Zachtjes gezegd, ze zijn in verwarring.
Maar zelfs als we van tevoren de criteria voor “het beste” specificeren, zal de kandidaat voor de prijs (een bekende favoriet) geïnteresseerd zijn in het achterblijven van de anderen. Om de prijs gegarandeerd te winnen, is het niet noodzakelijk om beter te verkopen dan iedereen. Het is voldoende dat de anderen slechter verkopen. In zo’n omgeving krijgen we in plaats van een goede teamwerking een “terrarium van gelijkgestemden”, waar iedereen zijn collega’s saboteert.
Een dergelijke vervelende situatie voor zowel verkopers als ondernemers ontstaat door een verkeerde formulering van doelen voor verkopers. Zoals bekend uit managementboeken (daarom zal dit onderwerp niet in detail worden behandeld), moeten doelen zijn:
- concreet;
- meetbaar;
- significant;
- bereikbaar;
- beperkt in de tijd.
Dat wil zeggen, de voorwaarden voor de wedstrijd voor de reis naar Turkije zouden ongeveer als volgt moeten klinken. Naar Turkije gaan degenen die:
- in de komende 12 maanden
- zal meer dan 3 nieuwe klanten aantrekken
· elk van hen zal meer dan 100.000 hryvnia aan verkopen opleveren en zal daarom een nieuwe sleutelklant van het bedrijf worden.
Aan dit alles voegen we toe dat dit doel, naar onze schatting, heel goed haalbaar is als we ons best doen en inspanningen leveren. Vorig jaar had het bedrijf maar liefst 50 van zulke klanten. Betekent dit dat we niet van tevoren weten hoeveel geld we zullen uitgeven aan de reis naar Turkije voor de beste verkopers? Ja. Laten we dit onze zakelijke risico’s noemen. Bovendien is het niet helemaal slecht als er meer goede klanten in het bedrijf komen dan verwacht. We kunnen dit zakelijke risico iets verlagen door het bedrijf van vorig jaar te evalueren, het te vergelijken met het plan voor dit jaar en te begrijpen hoeveel mensen er ongeveer naar Turkije zullen gaan. Waarschijnlijk zal dit tussen de drie en acht mensen zijn. Dit bereik is meer dan voldoende. Als we problemen hebben met het budget en het bedrag voor de reis naar Turkije van tevoren moet worden vastgesteld, hebben we nog steeds veel ruimte voor manoeuvre: de reisdata, de hotelklasse, het seizoen van de reis, enzovoort, tot aan de vraag of er excursies zijn of niet.
Trouwens, het ergste wat je kunt doen, is na het stellen van zo’n specifieke doelstelling toe te voegen dat van alle deelnemers aan de wedstrijd alleen de 5 beste zullen gaan. In dat geval komen we weer terug bij het feit dat niemand weet wat deze ‘beste’ precies inhoudt. Aan de andere kant is de kosten van de reis van tevoren en definitief duidelijk. Dit is een mooi voorbeeld van hoe de staart de hond kwispelt, en hoe je in je bedrijf niet moet toestaan dat de verkoop zich aanpast aan andere processen binnen het bedrijf.
Een mogelijke manier om zeker binnen het budget te blijven, is het aankondigen dat het aantal prijzen beperkt is. Het is belangrijk om uit te leggen dat er een bepaalde kwalificatieniveau is om in aanmerking te komen voor de prijs. De prijs zelf zal echter in een loterij worden verloot. In dit geval moet de beloning echter werkelijk verbluffend zijn. Een auto, een appartement, een wereldreis — dat zijn voorbeelden van superprijzen.
Boetes
Een veelvoorkomende praktijk onder managers in de landen van de voormalige USSR is het boeten van medewerkers. De manager denkt dat hij op deze manier de medewerker stimuleert om zich aan de discipline en werkstandaarden te houden. Bovendien stelt het boetesysteem vaak in staat om “wettelijk” te besparen op de loonkosten.
Maar als je kijkt naar hoe een kudde bizons zich voortbeweegt, zie je dat het zich verplaatst met de snelheid van de traagste en achterblijvende bizon. Sneller rennen heeft geen zin. Leeuwen die de kudde aanvallen, zullen eerst de traagste inhalen. Daarom is het niet nodig om met volle kracht weg te rennen. Tegelijkertijd rennen de bizons met volle snelheid als ze op tijd een goede plek bij de waterplaats willen innemen. Op dezelfde manier werken boetes. Ze motiveren niet om eerlijk te handelen. Ze motiveren om straf te vermijden.
Boetes zijn een duidelijk teken van het ontbreken van klantgerichtheid binnen een bedrijf. Vaak wordt het gedrag van een werknemer verklaard door de wens om geen boete te krijgen, in plaats van de intentie om de klant op de best mogelijke manier te bedienen. Waarschijnlijk is elke inwoner van Oekraïne wel eens geconfronteerd met het zogenaamde “portiersyndroom”, waarbij een werknemer van een commercieel bedrijf niet voor de klant, maar voor zichzelf en zijn boetes probeert te zorgen. In bouwmarkten helpen ze je niet met de aankoop van goedkope kleine dingen, waarbij ze voorafbetaling eisen en beweren dat de verkoper anders een boete riskeert. En dat in plaats van je gewoon naar de kassa te begeleiden en dat “waardevolle” item op de band te leggen, aangezien je het niet in handen mag nemen zonder voorafbetaling. In een winkelcentrum zal een beveiligingsagent je ’s ochtends vroeg niet naar de geldautomaat begeleiden in een nog van het publiek afgesloten deel van de winkelruimte, maar zeggen dat je daar niet heen mag, anders krijgt hij een boete. Een bankmedewerker zal niet zijn best doen om de klant te helpen geld van zijn rekening op te nemen zonder de kaart. Boetes draaien niet alleen de medewerkers de rug naar de klanten toe, maar doden ook de initiatief en het denkproces. Als je iemand voortdurend met een zweep slaat, stopt hij met denken en verandert hij in een dom, bangerig dier.
Een andere eigenschap van boetes is dat ze informele afspraken vervangen door een formeel contract. Een persoon die een boete heeft betaald, denkt dat hij zijn schuld al heeft ingelost, en zijn hoofd wordt bevrijd van gedachten over de overtreding. Een keer besloot de directeur van een elite kleuterschool om ouders te stimuleren om hun kinderen op tijd (om 18:30) op te halen door boetes in te voeren voor te laat komen. Uiteindelijk begonnen ouders, die zich eerder verplicht voelden om de opvoeders niet teleur te stellen, regelmatig te laat te komen en zich over het algemeen niet te haasten om hun kinderen op tijd op te halen. De opvoeders gingen pas rond 21:00-22:00 uur naar huis.
Wetende deze eigenschap van boetes, stelde ik, terwijl ik een van mijn klanten adviseerde en een klacht ontving over de vertragingen van de verkopers ondanks de boetes, voor om ze helemaal af te schaffen. Uiteraard was de eigenaar van het bedrijf hiertegen, en zei hij dat ze dan “helemaal zouden verslappen”. Ik vroeg om twee weken om te kijken hoe we zowel de boetes konden afschaffen als de mensen konden motiveren om op tijd op het werk te komen. Tijdens de analyse van het bedrijf bleek dat:
· verkopers ontvangen 70% van hun inkomen via het variabele deel van hun salaris. In feite zijn ze onafhankelijke agenten en begrijpen ze niet hoe arbeidsdiscipline hun productiviteit beïnvloedt, vooral omdat klanten voor 10:00 uur niet op het werk verschijnen;
· De verkopers hadden elke ochtend een vergadering, waarin ze werden bekritiseerd, hun mislukkingen werden belicht en ze hard onder druk werden gezet over het behalen van de verkoopdoelen. Met andere woorden, niemand wilde eigenlijk naar deze vergadering komen en was bereid om 10 hryvnia boete te betalen, alleen maar om er niet bij te hoeven zijn.
Toen stelde ik voor om de agenda van de teamvergaderingen te veranderen en deze een tijdje zelf te leiden in plaats van de verkoopdirecteur. Gelukkig was hij net op vakantie. Tijdens deze zogenaamde “nieuwe” vergaderingen werden alleen de prestaties besproken, en in plaats van dat de verkopers naar verwijten luisterden en zich moesten verantwoorden, deelden ze ideeën en prezen ze elkaar. Zo moest iedereen zich herinneren waarvoor hij zijn collega specifiek wilde prijzen. Ook werden tijdens de vergaderingen mogelijkheden besproken om contact te leggen met bepaalde invloedrijke personen en werden er tips gegeven.
Verkopers werden gemotiveerd om op tijd te komen – ze kregen de voordelen van het naleven van het schema “verkocht”: een nuttige vergadering, interne discipline, tijd om op te warmen voor het begin van serieus werk om 10.00 uur, de routine taken ’s ochtends afhandelen of een paar nieuwe telefoontjes doen. Op tijd komen betekende voortaan meer geld verdienen. Levendige voorbeelden zijn de verkopers die eerder kwamen – zij waren productiever en verkochten beter. Het bleek dat ongedisciplineerde medewerkers zichzelf nog meer straften dan het bedrag van de officiële boete.
Over een week, tijdens de volgende vergadering, werd aan de verkopers gevraagd of ze wilden dat de boetes werden afgeschaft. Ze zeiden dat ze dat wilden. Toen zei ik dat de boetes zouden worden afgeschaft als niemand precies 1 week te laat zou komen. Een gemakkelijke doelstelling en, belangrijker nog, solidair. In de eerste week slaagde het team er niet in, er waren “achterblijvers”. Toen kregen ze een “tweede kans”. De tweede kans overtrof alle verwachtingen. Mensen begonnen eerder te komen dan de secretaresse die het kantoor opende. Het werk in de ochtend was druk, en de verkoopafdeling deed denken aan een bijenkorf.
Ik heb de directeur gewoon de resultaten van mijn werk laten zien, en hij heeft publiekelijk aangekondigd dat de boetes werden ingetrokken. Uiteraard heeft dit het enthousiasme van de verkopers verhoogd en hun vertrouwen in het bedrijf versterkt. En het belangrijkste is dat mensen nu, als ze te laat kwamen, probeerden de anderen hierover te informeren en wilden hun vertraging “inhalen” door iets langer op het werk te blijven. Laten we benadrukken: niemand heeft hen hier extra om gevraagd.
Wat verkopen slechte verkopers?
Wat verkopen slechte verkopers eigenlijk? Slechte verkopers verkopen hun activiteit uitstekend aan hun manager. Ze overtuigen hun manager ervan dat ze “alles doen wat mogelijk is”. Toch is er om de een of andere reden geen resultaat. Eigenlijk behalen ze geen resultaat omdat ze daar niet naar streven. Alles wat ze willen, is een werkplek hebben. En alles wat ze doen, is het minimum aan inspanning dat hen in staat stelt om hun werkplek te behouden.
De functie van de manager is ervoor te zorgen dat iedereen het resultaat wil bereiken. Verkooptechnieken, de kwaliteit van leads en ervaring doen er niet toe. Alleen de wil is belangrijk. Als die er is, zullen ook de vaardigheden, technieken en leads worden opgenomen en volledig worden beheerst. En zonder deze ambitie zal helaas geen enkele training helpen.
In het probleem van slechte verkopers bestaat er een interessant keteneffect. De manager weet dat bepaalde activiteiten tot resultaten leiden. De slechte verkoper toont aan dat activiteit niet tot resultaat leidt, de manager blijft aandringen op activiteit, en de slechte verkoper blijft activiteit tonen zonder resultaat. Zoals we zien, verkopen slechte verkopers uitstekend aan managers het idee dat er geen verband is tussen activiteit en resultaat, waardoor de manager zich schuldig voelt over zijn mislukkingen en hem dwingt om manieren te zoeken om de activiteit van de verkoper te optimaliseren.
Goede verkopers zijn ervan overtuigd dat activiteit leidt tot resultaat. Het is zoals speelgoedautootjes op batterijen die in ondergrondse gangen worden verkocht. Ze rijden over een kartonnen “arena”, botsen tegen de muur, draaien en rijden weer verder. Als je zo’n autootje in een lege, niet afgesloten kamer laat, zal het vroeg of laat uit die ruimte rijden. Het rijdt eruit, simpelweg omdat het daarvoor geprogrammeerd is: activiteit leidt tot resultaat.
Slechte verkopers zijn als autootjes die, wanneer ze tegen een muur botsen, ofwel stil blijven staan, ofwel onder een hoek van precies 180 graden terugkaatsen naar hun oorspronkelijke positie, of ze blijven gewoon tegen de muur aan botsen. Dit alles is een demonstratie van activiteit zonder resultaat.
De manager vraagt om actief te zijn — hier is jullie activiteit. Wie maakt zich druk om het resultaat? Niemand. “Ik maak me zorgen om mijn werkplek en mijn functies, die erin bestaan te doen wat de manager vraagt.”
Echter, de manager moet niet denken dat zijn doel is om slechte verkopers in goede verkopers te veranderen. Het werk van de manager moet ook effectief zijn. En als je twee verkopers hebt, waarvan de ene 10 telefoons per dag verkoopt en de andere 100, dan kan de manager door zijn managementinspanningen, aandacht en hulp op een van de verkopers te richten, zijn productiviteit bijvoorbeeld met 10% verhogen. Nu, wat is beter: +1 verkochte telefoon of +10?
Waarom focussen de meeste managers op het helpen van slechte verkopers en het opleiden van hen? Waarom “kopen” ze activiteit in plaats van resultaat? Je moet je werkzaamheden vereenvoudigen: besteed tijd aan degenen die verkopen en je zult meer krijgen. Voor jou is het resultaat toch ook belangrijk, en niet alleen de activiteit? Vraag daarom niet aan je ondergeschikten wat ze doen, maar stel vragen over het resultaat. De score staat op het bord. Een slechte verkoper zal altijd proberen je te vertellen wat hij heeft gedaan of wat hem heeft tegengehouden, en niet wat hij heeft bereikt. Laat je niet in deze valstrik vangen.
Hoofdstukconclusies
Belangrijkste gedachten
· Een klant is degene die geld betaalt. In een verkoopstructuur zijn de verkopers de klanten van de rest van de structuur. Dit betekent dat de manager van deze verkopers aan hen moet verkopen.
· De manager verkoopt de verkopers het idee om voor het bedrijf te werken. Een verkoper zal zonder manager en bedrijf niet even succesvol zijn. Als er geen toegevoegde waarde is, zal de verkoper waarschijnlijk vertrekken.
· Een verkoopstructuur zal vroeg of laat stoppen met groeien als je de groei niet van tevoren en strategisch plant. Het bedrijf zal geleidelijk aan vergaan.
· Het is belangrijk om te begrijpen waarom verkopers specifiek voor u werken. Wat is uw belangrijkste voordeel? Wat maakt u beter dan anderen?
· Werving en verkoop zijn in wezen hetzelfde, het heeft geen zin om naar een verschil te zoeken. Het enige verschil is dat je niet je eigen product verkoopt, maar het idee om voor jou te werken.
· Verwacht geen wonderen van het aannemen van verkopers met een opgebouwd klantenbestand. Het is eerder iets om voor te vrezen.
· Geld motiveert niet. Geld is een stimulans en een deel van uw contract met de verkoper. Verkoper zullen overal geld ontvangen. Wat zullen ze op een andere plek niet krijgen?
· Alle stimulerende acties moeten worden gespecificeerd. Iedereen moet weten wat hij of zij precies moet doen om de prijs te winnen. Een race is hier niet op zijn plaats.
Verkopers moeten begrijpen wat u waardeert in hun werk naast alleen de verkoopcijfers. Houd ze op de hoogte van de strategische doelen van het bedrijf.
· Zoek een rol in het team voor elke verkoper.
· Vergeet niet dat een gedemotiveerde verkoper slechter is dan het ontbreken van een verkoper. Als je verkopers demotiveert, zullen ze slechter verkopen. Heb je dat nodig?
· Mensen waarderen een menselijke benadering. Verkoper zijn is helaas niet de meest dankbare baan. Het vereist liefde. Houd ook van je verkopers. Uiteindelijk ben jij van hen afhankelijk, en niet zij van jou.
Oefeningen
· Vergeet de verjaardagen en de gezinssituatie van uw medewerkers niet. Denk na over wie uit welke stad is gekomen en wat zijn of haar woonsituatie is.
· Denk na over elke verkoper: wat motiveert hem om effectief te werken? Geef niet als antwoord “geld”. Als je niet weet wat het precies is, moet je het uitzoeken.
· Koppel de persoonlijke doelen van elke verkoper, zoals jij ze ziet, aan hun prestaties binnen jouw bedrijf.
· Bedenk een stimulerende actie met specifieke regels voor het verkrijgen van de prijs. De prijs mag niet worden gegeven voor iets waar de verkoper al zijn geld voor ontvangt.
Waar te beginnen
· Begin met het opbouwen van klantgerichte relaties. Begin bij jezelf. Wat kun je elke dag doen voor jouw mensen?
· Stel een plan op voor persoonlijke ontmoetingen met elk van de verkopers. Besteed 30 minuten per week aan een gesprek met elk van hen. Je moet hun doelen kennen.
· Annuleer de boetes als u die heeft.
[13].“Arbeit macht frei” of “Arbeid bevrijdt”. De zin werd als leus geplaatst bij de ingangen van vele nazi-concentratiekampen.
[14].“Jedem das Seine” De frase kreeg een treurige bekendheid als opschrift dat door de Duitse nazi’s boven de ingang van het concentratiekamp Buchenwald werd aangebracht (Wikipedia)
[15].Speciale software die fungeert als een “firewall” tussen het interne netwerk van het bedrijf en het internet.