Waarom heeft hij dit nodig?

Als je in staat bent om de opgekomen problemen beter op te lossen dan de klanten hadden verwacht, zullen ze je hun hele leven trouw blijven.

Richard Branson

Table of Contents

Toggle

Ingebouwde bescherming

Ieder van ons heeft een ingebouwd verdedigingssysteem tegen slechte nieuws. Het houdt onze gemoedstoestand goed, voorkomt dat onze zenuwcellen onnodig afsterven en houdt ons over het algemeen op de juiste golflengte. De belangrijkste zorgen van ongelukkige mensen zijn juist verbonden met een verstoring van dit systeem.

Wilt u zien hoe het werkt? Schrijf op een enigszins drukbezocht fotoblog dat Canon-techniek beter is dan Nikon, en u zult zien hoe fel de eigenaren van camera’s van een bepaald merk beginnen te bewijzen dat hun apparatuur superieur is. In feite is het op de gemaakte foto’s vaak nauwelijks te zien met welke specifieke apparatuur de opname is gemaakt. Het is net als bij Karel Čapek in het verhaal “De mens en de camera”:

— Koop de Alfa, — zal een autoriteit adviseren. — Ik heb een Alfa. Hij maakt prachtige opnames.

— Ik zou de Alfa niet eens gratis willen hebben, — zal een ander verontwaardigd zeggen. — Als je een goed apparaat wilt, koop dan alleen een Dürreschmidt. Ik heb een Dürreschmidt. Dat zijn pas foto’s!

— Met een Dürreschmidt kom je in de problemen, — waarschuwt de derde. — Koop liever een spiegelreflexcamera. Een spiegelreflex is de meest betrouwbare van allemaal.

— Waarom een spiegelreflexcamera? — werpt de vierde tegen. — Ik fotografeer al twintig jaar met mijn oude Koppel en zulke foto’s vind je nergens anders.

— Laat maar! — protesteert de vijfde. — Wat kun je met die oude doos doen? Koop alleen de Elka. Ik heb een Elka, en ik zeg je…

— Luister naar niemand, — mopperde de zesde. — Geen enkel apparaat zal je zulke foto’s geven als Arco. Ik heb in ieder geval Arco.

Even zo is elke politieke propaganda vooral nodig voor de aanhangers van een bepaalde politicus — zij zijn het die aandachtig zullen luisteren, kijken en lezen, op zoek naar bevestigingen van de juistheid van hun keuze. Zelfs tegenstanders weten ‘vijandige’ propaganda te gebruiken om hun gelijk te bevestigen en de rangen te sluiten — de intriges van de gezamenlijke vijand dwingen hen om zichzelf met dubbele energie ervan te overtuigen dat de waarheid aan hun kant staat.

Probeer de mening van mensen te vragen over een bepaald merk televisies. Probeer de eigenaar van de nieuwe auto uit te leggen dat hij verkeerd is in zijn keuze. In je hoofd zal snel de inhoud van de kofferbak vliegen — een EHBO-doos, een brandblusser, een gevarendriehoek en een krik.

Op een dag voerden psychologen een experiment uit, waarbij ze autodealers vroegen om kopers de mogelijkheid te geven om binnen een week een andere auto te kiezen als de auto die ze hadden gekocht hen niet beviel.

Het bleek dat de mogelijkheid om te kiezen mensen ongelukkig maakt! Het gevoel van geluk een week na de aankoop was bij mensen met de “keuzeoptie” twee keer zo laag in vergelijking met mensen aan wie deze optie niet werd aangeboden. Interessant waren de epitheta die dezelfde soort kopers gebruikten om hun ervaringen met de aankoop van een roadster te beschrijven. De “zonder keuze” vertelden dat de stoel hen “omarmt” en dat ze zich als piloten in de cockpit van een vliegtuig voelden, terwijl de “met keuze” klaagden over… een te krappe cabine.

Ingebouwde bescherming is misschien wel het enige obstakel dat verkopers moeten leren overwinnen. Ten eerste in zichzelf. Iedereen beschouwt zichzelf als uitsluitend rationeel. En zelfs als iemand erkent dat hij dat niet is, klinkt het als een nuttige of aantrekkelijke eigenschap: “Ik ben zo mysterieus en onvoorspelbaar…” Wat we ook doen, waar we ook mee bezig zijn, als we gevraagd worden “waarom”, “waarom” of “met welk doel”, zullen we altijd een antwoord vinden. Zelfs een doelloze bezigheid zullen we rationaliseren door te zeggen dat we “aan het ontspannen zijn” of “dat het ons helpt om beter na te denken”.

Wanneer je de verkoper vraagt hoe de ontmoeting met de klant is verlopen, vindt hij bijna altijd iets positiefs. Dit werkt alleen niet als hij op een ronduit grove manier is behandeld. In alle andere gevallen is het antwoord: “De ontmoeting is goed verlopen.” En als je hem vraagt wat hij heeft bereikt, antwoordt de verkoper: “Nou, we hebben elkaar leren kennen.” Als je hem vraagt wat het doel van de ontmoeting was, blijkt dat de taak van de verkoper was om precies dat “nou, elkaar leren kennen” te doen. Maar een doel kan niet zo vaag en irrelevant zijn. In werkelijkheid moet het doel ofwel het sluiten van een deal zijn, ofwel het creëren van vooruitgang richting die deal. En “nou, we hebben elkaar leren kennen” is helaas geen vooruitgang, omdat het de verkoper en de klant niet een stap dichter bij de deal brengt. Bovendien begrijpt de klant zelf niet goed waarom hij met iemand moest kennismaken van wie hij geen enkel voordeel heeft. Dit resultaat van de ontmoeting is moeilijk als goed te bestempelen, en als resultaat, om eerlijk te zijn, kun je het niet noemen. Maar de rationaliseringsmachine werkt en beschermt de verkoper tegen slecht nieuws. Om deze ingebouwde bescherming te overwinnen of te slim af te zijn, moet de verkoper gewoon van tevoren 2-3 acceptabele doelen voor de ontmoeting in zijn notitieboekje opschrijven. Concreet, meetbaar, tijdgebonden, haalbaar en relevant. Dan zal het tijdens de ontmoeting duidelijk zijn waarnaar gestreefd moet worden, en na de ontmoeting kan het behaalde resultaat eenvoudig worden beoordeeld door gewoon vinkjes in het notitieboekje te zetten (doel bereikt of niet).

Ten tweede moeten verkopers in staat zijn om de verdedigingssystemen van de klant te overwinnen. Die is vanzelfsprekend rationeel en maakt alleen goed doordachte keuzes. Je komt bij hem met je product en begint te beweren dat de klant zonder jou gewoon niet kan leven. Of dat waar is of niet, doet er niet zoveel toe. De “wapens” zijn al op jou gericht en er is een verse band met explosieve patronen in geladen. Nog één woord van jouw kant — en het interne beschermingssysteem van de klant zal je neerschieten. De klant heeft tot nu toe zonder jouw product geleefd, is hij dan dom? Heeft hij tot nu toe verkeerd geleefd? Geloof je echt dat al zijn problemen opgelost zullen worden met jouw product? Wie ben jij om hem te onderwijzen? Weet je waar de klant aan denkt terwijl jij hem mooie dia’s laat zien met de voordelen en kenmerken van jouw product? De hersenen van de klant zijn druk bezig zichzelf te overtuigen dat hij het niet nodig heeft: het grootste deel van de kenmerken is overbodig, en de relevante voldoen helemaal niet aan zijn wensen. De voordelen zijn ook zeer twijfelachtig en kunnen gemakkelijk worden opgelost met bestaande alternatieven, en de effectiviteit van jouw product rechtvaardigt de kosten niet in de schaal van dit bedrijf. Was de klant echt zo dom dat hij, toen hij enkele maanden geleden zijn budget vaststelde, geen rekening hield met de kosten van jouw product? Nee, de klant was wijs. Waarom heeft hij het niet voorzien? Omdat het niet voordelig is, niet rationeel, niet aansluit bij zijn doel, er voorlopig geen geld voor is, enzovoort.

Net zoals endorfines ons beschermen tegen onnodige pijn in het lichaam, beschermt dit ingebouwde systeem ons tegen een heleboel ongemakken die eigenlijk met ons gebeuren, maar die we ofwel niet opmerken, ofwel rationaliseren. Vaak doen we alsof alles in orde is, of zelfs dat er iets heel goeds gebeurt.

Veel verkoopboeken vergelijken de problemen van de klant met pijn. Verkopers leren om te ontdekken wat de klant “pijn doet”, hier dieper op in te gaan en de ontdekte problemen verder uit te diepen. Maar als elke persoon letterlijk “onder invloed” is van zelfrechtvaardiging, is het ontwikkelen van zijn problemen niets anders dan een poging om de “pijn” buiten de deur te houden, gedempt door de drug van het ingebouwde beschermingssysteem. Maar zal iemand die je zout in zijn wonden strooit, je wel goedgezind zijn?

Dit beschermingssysteem kan worden vergeleken met de Maginotlinie met zijn versterkte posities, bunkers, machinegeweren en ondergrondse communicatiesystemen. Het heeft geen zin om hier met geweld de strijd aan te gaan. Strijd is geen methode van de Witte verkopers. Integendeel, zij leren hoe je deze “Maginotlinie” kunt omzeilen, in de achterhoede kunt komen en ervoor kunt zorgen dat deze jou beschermt in plaats van tegen jou. Gewoonlijk naderen verkopers de “Maginotlinie” volledig bewapend. Op een tank van competentie, met een pantser van argumenten en munitie van speciale voorwaarden. Is dat wijs? Misschien is het beter om te voet te gaan, zonder de wachtposten te storen? Te gaan zonder wapens en in burgerkleding, om niet ter plekke als vijand te worden neergeschoten? En neem ook wat eten mee in je tas om de wachtende soldaten te trakteren? Want zij zijn geen vijanden, maar klanten. Dus moeten we van hen houden, in plaats van tegen hen te vechten.

Achterstevoren

Er is een oude grap over mannen die bespreken hoe ze om vier uur ’s ochtends stilletjes naar de slaapkamer van hun vrouw kunnen sluipen, zodat ze niet opmerkt dat ze zo laat terugkomen. Een van de tips was als volgt: trek je helemaal uit in de gang en loop achteruit naar de slaapkamer. Als je vrouw wakker wordt, doe dan alsof je net bent opgestaan en naar de keuken gaat om wat water te drinken.

Echter, hoe kom je in werkelijkheid aan de andere kant van de verdedigingslinie? De oplossing voor dergelijke problemen is duidelijk als we het van het einde plannen, dat wil zeggen van het doel dat we willen bereiken. In kinderlijke naïeve puzzels zoals “help het konijntje de wortel te vinden” is de weg gemakkelijk te vinden als je met een potlood van de wortel naar het konijntje tekent, en niet andersom. Als we ergens naartoe willen, moeten we de weg van daar zoeken, en niet de weg ernaartoe.

Laten we een eenvoudige taak bekijken: je moet op 13 april in Ensk zijn. Wat doe je? Koop je een ticket en vlieg je? Nee! Je plant eigenlijk eerst, en je plant “van achteren”. Zo redeneer je: de vlucht is om 06:50 op dinsdag, dus je moet om 04:50 op de luchthaven zijn. Daarom moet je om 04:00 in de taxi stappen. Dan moet je a) om 03:00 wakker worden, b) voor het slapengaan je koffers inpakken en c) voor het slapengaan een taxi bestellen. Je vliegt met het vliegtuig, dus je bent beperkt in de capaciteit van de verpakkingen voor tandpasta, deodorant, parfum. Dat betekent dat je maandagochtend moet controleren of je alles uit je “reisbenodigdheden” hebt en, als er iets ontbreekt, dit op de weg naar huis moet kopen. En zo verder (of beter gezegd, “en zo eerder”). Je beheert dus de tijd door op het juiste moment de benodigde dosis voor elke taak die opgelost moet worden toe te wijzen, zodat je op 13 april in Ensk bent. Merk op dat als je maandagavond niet naar de supermarkt (of apotheek) gaat, maar naar de bakkerij (omdat het daar naar broodjes rook), je niet kunt vliegen (ervan uitgaande dat tandpasta voor jou cruciaal is).

Echter, in de “strijd om de verkopen” gebeurt precies het tegenovergestelde! Verkopers, die de klant de ene of de andere vraag stellen of hem iets vertellen, denken alleen aan de “smaak van de broodjes”, het onmiddellijke indruk, en niet aan die laatste vraag die gesteld zal worden: “Waar wilt u de levering het liefst organiseren?” of “Hoe snel kunnen we de betaling van de goederen verwachten?” Op welke opmerking van de klant zal deze vraag volgen? Hè? Juist daarom is “sluiten” zo’n moeilijke wetenschap voor verkopers. Ze “bang” of “verlegen” zijn om te sluiten is niet het enige; ze doen niets om een aanleiding te creëren om de deal te sluiten.

Eens, toen ik was uitgenodigd om te zien hoe de verkopen gingen, observeerde ik hoe de verkopers in de autodealer werkten. De ene vocht en kreeg in ruil daarvoor scherpe tegenreacties, terwijl de andere aan de andere kant van de verdedigingslinie met de klant was. Hier is de dialoog van de eerste verkoper:

— Goedendag! Bedankt dat u de Audi showroom heeft bezocht, de showroom van de beste auto’s ter wereld!

— Dank u wel, Audi-auto’s zien er echt goed uit, maar ik geef de voorkeur aan Mercedes.

— Kunt u me vertellen waarom u precies Mercedes het leukst vindt?

— Ik hou van zijn 8-cilinder motor.

— Maar Audi heeft ook een 8-cilinder motor, die bovendien de hoofdprijs van 2009 heeft gewonnen voor de kwaliteit van het injectiesysteem!

— Het brandstofinjectiesysteem is niet het belangrijkste.

— Waarom?

— (geïrriteerd) Omdat alle componenten samen belangrijk zijn!

Пожалуйста, предоставьте текст, который вы хотите перевести.

In zo’n dialoog is het onmogelijk te begrijpen hoe het kan leiden tot het sluiten van een deal. Tientallen boeken over verkoop leren verkopers de vraag “Waarom?” te stellen. Het is immers een “open vraag”, en dat betekent per definitie nuttig. Het idee is dat de klant na deze vraag onthult wat hem werkelijk interesseert en ons vertelt wat zijn emotionele snaren raakt. Maar door deze “waarom” te stellen, ziet de verkoper het uiteindelijke doel niet en plant hij niet van het einde naar het begin. Het is ongeveer hetzelfde als na het lezen van een 10-pagina tellend boekje “Alles over schaken” over de voordelen van rokeren, te proberen het uit te voeren, zelfs als het kan leiden tot schaakmat binnen een paar zetten.

De volgende dialoog, die plaatsvond met een vergelijkbare bezoeker, maar bij een andere verkoper, is hieronder opzettelijk “van achteren” weergegeven, zodat het duidelijk is hoe dergelijke gesprekken eigenlijk gepland moeten worden. Laten we de film “achterstevoren” afspelen:

— Alstublieft, links aan het einde van de gang!

— Waar is de kassa?

— Als u de auto vandaag kunt betalen, regelen we de registratie binnen 24 uur en kunt u de auto overmorgen ophalen.

— Hoe snel kan ik de auto ophalen na betaling?

— Bijna 150 N*m bij 3000 tpm. Welke andere vragen heeft u nog?

— Wat moet ik zeggen, deze rode A3 is duidelijk geschikt voor mijn doeleinden. Ze zal er erg blij mee zijn. Geweldige interieur, goede garantie en uitstekende uitrusting. Hij heeft een stille en zuinige motor, die, zoals u zei, hoeveel koppel levert?

— Laten we gaan kijken. (na de rondleiding en presentatie) Dus, kunt u me nu vertellen wat u leuk vindt aan deze auto, zodat ik uw vragen kan beantwoorden of over andere modellen kan praten?

— Nee, maar wat zegt u, ze heeft een klein autootje nodig, zoals dat rode daar!

— U heeft gelijk, dit is de trots van Audi op dit moment. Kunt u zich een auto met zo’n motor voor uw vrouw voorstellen?

— Ja, bijvoorbeeld het veelbesproken model V8 met een unieke, prijswinnende injectiesysteem!

— U zei “in het algemeen”, dat betekent dat er iets in Audi is dat u graag in uw Mercedes zou willen hebben.

— Nou, het leek me dat Audi vrouwelijker is dan Mercedes, hoewel ik over het algemeen de Mercedessen verkies.

— Maar excuseer, waarom Audi?

— Een auto voor mijn vrouw.

— Ik zag dat je in een Mercedes bent aangekomen. Ben je niet op zoek naar een Audi in de showroom?

Als het voor u moeilijk is om “achterstevoren” te lezen, kunt u deze dialoog natuurlijk in de normale volgorde lezen, beginnend met de eerste, onderste zin. Let op het verschil. In het eerste geval beweerde de verkoper dat Audi de beste auto ter wereld was, wat weerstand bij de bezoeker opriep, terwijl hij in het tweede geval de bezoeker dwong om zich te verantwoorden, en de beschermingssystemen werkten nu voor de verkoper in plaats van tegen hem. Dit is de essentie van Witte verkoop: de klant zelf overtuigen. Witte verkoop houdt ook van het woord “waarom”, maar alleen op het juiste moment en, wat belangrijk is, in de “keten” van gebeurtenissen die naar de kassa leiden. Door deze vraag op de juiste manier te stellen, dwong de verkoper de bezoeker om zichzelf een Audi te verkopen, in plaats van zelf te moeten uitleggen en te proberen zich tegen bezwaren te verdedigen.

Waar moet je in de verkoop aan leren? Terwijl de klant spreekt, moet je snel en duidelijk de volgende schakel in de “keten” formuleren die naar de kassa leidt, voor het geval je gesprek van het doordachte schema afwijkt. De volgende woorden die je uitspreekt, moeten deze keten weer op gang brengen en niet zomaar in de lucht hangen. Bescherm de tijd van de klant en leid hem via de kortste weg. Tenslotte betaalt hij je daarvoor.

Bovencompetentie

Relaties tussen mensen zijn wederzijds. Laten we de tekenfilm “Krosha Enot” herinneren: als je met een ontblote zwaard op iemand afgaat, dan zul je, net als in een spiegel, niet de vriendelijke “Degene die in de vijver zit” ontmoeten, maar een tegenstander die tot de tanden gewapend is, zich verdedigt of zelfs tegen je aanvalt. Laat de stok, het zwaard, het schild en de helm achter. Je hoeft niet supercompetent te zijn en perfect voorbereid op de meest lastige vragen van de klant. Als je hem iets nieuws brengt, weet je al meer dan hij. En als je iets aanbiedt aan een goed voorbereide klant, hoef je zelfs niet te verkopen, want de vraag is al gevormd. Als we echter tegenover een besluitvormer staan, is de kans groot dat deze persoon te veel belangrijke zaken in zijn hoofd heeft om zich te laten afleiden door iets dat meer ruimte in beslag neemt dan één A4-pagina. Dus je hoeft ook niet meer te weten.

Eens probeerde mijn vriend een motorfiets te verkopen. Om de een of andere reden lukte het hem niet, hoewel de verkoper uitstekend op de hoogte was van de materie, zelf een motorrijder was en met “collega’s” dezelfde taal sprak. Wanneer kopers bij hem kwamen en vragen stelden, gaf hij antwoorden, professioneel, met kennis van zaken en met een demonstratie van de meest subtiele details. De kopers gingen weg in gedachten.

Toen bood ik mijn hulp aan, maar met één voorwaarde: de vriend zou helemaal niets zeggen. Ondanks het feit dat ik niet veel verstand had van motorfietsen, behalve wat mijn algemene technische opleiding me had bijgebracht, stemde de eigenaar van het voertuig toe. Bovendien had hij al een “bijna zeker” koper, die “binnenkort de aanbetaling zou komen brengen”. En die jongens met wie de afspraak was gemaakt, waren toch maar een formaliteit. Ze zouden het toch niet kopen.

Ik begreep echt weinig van motorfietsen, maar ik had wel wat verstand van verkopen. Ik wist het belangrijkste: de verkoper moet de vragen stellen, niet de koper. En ik wist dat een te grote deskundigheid tegen de verkoper kan werken.

Toen de potentiële kopers arriveerden, stelde de eigenaar zich voor, rolde de motorfiets uit de garage in de zon en begon iets te vertellen. Ik onderbrak hem, keek hem indringend in de ogen en stelde de schijnbaar meest absurde vraag voor een verkoper: “Jongens, sorry, ik heb niet veel verstand van motoren. Is deze echt zo goed dat jullie helemaal naar de rand van de stad zijn gekomen om er gewoon naar te kijken?” De kopers reageerden natuurlijk, ze draaiden hun wapens om, geladen met, zoals we ons herinneren, explosieve munitie (want ze zijn eigenlijk geen idioten) en antwoordden:

— Voor deze klasse motorfietsen is dit de meest acceptabele optie.

— Echt? Ik heb gehoord dat BMW beter is…

— Misschien is hij beter, maar niet voor dat geld. Deze is precies goed. — Tegen de eigenaar: — Kunt u de zitting openen?

— Alstublieft, — opent.

— Oh, de accu is gemakkelijk te verwijderen…

Ik stel weer een “domme” vraag:

— Waarom is dat goed?

— Nou, het is belangrijk dat er toegang tot de batterij is tijdens de reis. Je weet maar nooit.

— Echt waar?! Komt het vaak voor dat deze noodzaak gerechtvaardigd is? Wat mij betreft is een kofferbak onder de stoel beter dan een accu.

Op dat moment grijpt mijn vriend, de verkoper, zich naar het hoofd en gaat weg, denkend dat hij gewoon zijn tijd verspilt en dat hij tevergeefs een amateur heeft vertrouwd met de verkoop van zijn motorfiets. Maar ik was al aan de andere kant van de “Maginotlinie”, en de mitrailleurs schoten in de richting die ik nodig had:

— Zelden, maar doelgericht. Het is erger als je onderweg met de sleutels moet rommelen. Zeker in de kou. En als het nodig is, kun je ook een zadelkoffer kopen. Die is trouwens handiger.

— Waar gaan jullie op de kou rijden?

— Ja, we zijn van plan om deze winter naar de Kaukasus te gaan, we plannen een route in de bergen.

— En wat, denkt u dat deze motor het aankan?

— Moet. Trouwens, hier is zijn stalen frame.

— Hm, ik heb altijd gedacht dat aluminium beter is. Gaan jullie de bergen in? Wordt het niet te zwaar?

— Wat heeft dat met moeilijk te maken? We gaan het toch niet met de hand duwen. En als er iets gebeurt, is het gemakkelijk om het stalen frame onderweg te repareren, je hoeft alleen maar een lasser te vinden. Maar aluminium na een breuk — dat gaat alleen maar naar de vuilnisbelt.

— Wat vind je nog meer leuk aan deze motorfiets?

Пожалуйста, предоставьте текст, который вы хотите перевести.

De motorfiets werd verkocht aan die koper die op de “domme” vragen antwoordde, zelfs al had hij nog een week nodig om geld te lenen voor de aankoop. Het is opmerkelijk dat een andere koper, die zogenaamd bereid was een aanbetaling te doen, van gedachten veranderde.

Vaak is het voor verkopers een echt probleem dat ze ter plaatse geen geld kunnen aannemen. Een aantal producten, zoals financiële diensten, houdt geen contante betalingen in, en de klant die de dienst heeft gekocht, moet zelf naar de bank gaan om de rekening te betalen. Uiteraard komt de klant onderweg ook langs een elektronicawinkel, een café en een neef die met zijn vinger naar zijn hoofd draait en een interessantere investering voorstelt, althans vanuit zijn perspectief. Dit alles zorgt ervoor dat de verkoper niet kan slapen en zich afvraagt of de klant de bank zal bereiken. In plaats van het probleem aan te pakken, vechten verkopers tegen de symptomen en besluiten ze om de klant letterlijk bij de hand naar de bank te leiden; om twee keer per dag te bellen en te vragen of hij de rekening heeft betaald; om de klant feitelijk hun wantrouwen te tonen. Dit wantrouwen is trouwens altijd wederzijds. Het probleem ligt niet in de vraag of de klant “zal afhaakt” of niet, maar in hoeverre hij zeker is van wat hij doet. Zal hij in staat zijn om zijn neef te overtuigen om samen naar de bank te gaan in plaats van naar het café?

Als je het opmerkt, in het geval van de motorfiets verkocht de koper de motorfiets aan zichzelf. Alle geweldige eigenschappen en kenmerken die de verkoper had moeten vermelden, werden door de koper zelf genoemd en, wat belangrijk is, met oprechte overtuiging in zijn woorden. Zou hij een dergelijke presentatie, uitgevoerd door de verkoper, met dezelfde overtuiging hebben ontvangen?

Ik stelde de klant subtiele vragen, waardoor hij overtuigd raakte dat er geen andere opties waren en dat hij “moest kopen!”. Hoe zouden zulke vragen eruitzien vanuit het perspectief van een professional? Amateuristisch. Zeg eerlijk tegen jezelf, wat is beter: staan en de voordelen van de motorfiets uitleggen, terwijl je je uitzonderlijke deskundigheid demonstreert, of vragen stellen die leiden tot het sluiten van de deal? Het blijkt dat zelfs wanneer we de rol van professional spelen, we niet in staat zijn om de klant vragen te stellen die hem zouden aanzetten om het product zelf te verkopen. Een professional weet wat hij verkoopt en doet het slechtste wat een verkoper kan doen: hij neemt de stem van de klant weg en zegt wat de klant zelf zou moeten zeggen.

Als je moet kiezen wie je naar belangrijke onderhandelingen stuurt – een technische leek met oppervlakkige kennis en het vermogen om de juiste vragen te stellen, of een uiterst competente technische specialist die niets anders kan dan ‘presenteren’, zal je keuze voor de hand liggen.

De supercompetentie van verkopers speelt hen soms ook een slechte grap. Zo’n verkoper begint met de klant te communiceren in zijn eigen ‘vogel’ taal. Naast de gebruikelijke woorden zijn er hier veel speciale woorden en termen te vinden. Dit zal de koper onder druk zetten. Hij zal de draad van het gesprek verliezen, en de duidelijke keuze die hij eerder had, zal vaag en onduidelijk worden.

Het komt vaak voor dat een verkoper competenter is dan de koper. In een zakelijke omgeving kan dit leiden tot agressie van iemand die, gezien zijn functie, goed op de hoogte zou moeten zijn van het besproken onderwerp. De functionaris zal er alles aan doen om niet in de problemen te komen en zijn onkunde te verbergen achter aanvallen en kritiek.

Bovenmatige competentie leidt er ook toe dat de verkoper het product begint te promoten door alle kenmerken en voordelen op te sommen. Uiteindelijk begint de klant, door het een met het ander te vergelijken en verdwaald in de overvloed aan mogelijkheden, een “ideale” oplossing voor zichzelf te bedenken. Het zal allemaal hetzelfde zijn als wat de verkoper heeft aangeboden, maar dan met extra opties van concurrenten. Als gevolg daarvan zal hij het “niet-ideale” product niet kopen.

Wanneer bedrijven op zoek zijn naar verkopers met ervaring in een bepaalde sector, willen ze vooral competente verkopers vinden. Ja, met ervaring neemt de competentie toe (samen met al zijn tekortkomingen). Maar de verkoopvaardigheden verbeteren niet met ervaring: als iemand niet weet hoe hij goed moet verkopen, is hij ook niet in staat om zijn acties kritisch te evalueren. Dankzij het interne beschermingssysteem heeft hij altijd het gevoel dat hij perfect verkoopt. Een geweldige presentatie, een prachtig visitekaartje, een nieuwe stropdas… Wat heb je nog meer nodig? En als de verkoop slecht gaat, betekent dat dat de presentatie nog beter moet worden, speciale voorwaarden en acties moeten worden aangeboden. Verkoopt het weer niet? Dan is de markt gewoon zo, zijn de klanten koppig, is er een crisis of is het product niet concurrerend. Wat moet er nog meer gedaan worden? Meer koude telefoontjes, meer afspraken, meer kickbacks. Want niemand zal ooit toegeven dat hij gewoon niet kan verkopen, en alle deals die in het verleden zijn gesloten, zijn het resultaat van de vraag van de klant, een proces dat niet door de verkoper wordt gecontroleerd. Dergelijke verkopers lijken erg op een vlieg die hard tegen het glas blijft vliegen. Het is heel goed mogelijk dat ze veel ervaring hebben in deze bezigheid. Zij weten: alles wat je moet doen, is tegen het glas vliegen en dan kom je vrij. Er zijn maar weinig vliegen die van het glas wegvliegen om zich te oriënteren, een open raam te vinden en uiteindelijk weg te vliegen. Witte verkopen zijn dat open raam, dat vrijheid biedt.

Aan de andere kant kan een goede verkoper tegemoetkomen zonder überhaupt verstand van het product te hebben. Als hij niet bekwaam is, zal hij alle vragen van de klant noteren en zal hij bij de derde ontmoeting goed voorbereid zijn. Maar deze onkunde zal hem niet belemmeren om te verkopen. Hij zal immers niet presenteren, maar vragen wat de klant nodig heeft, waar hij aan gewend is en wat hij verwacht als ideale oplossing. Juist zulke vragen, die zorg voor de klant en interesse in hem tonen, en niet een presentatie met vuurwerk, zijn bepalend voor de verkoop. Wanneer bedrijven moeite doen om hun verkopers te trainen in de producten van het bedrijf, verspillen ze gewoon hun tijd. Verkoper, die niet weet waarom hij bepaalde informatie nodig heeft, zal geen ruimte in zijn geheugen vrijmaken voor die informatie. Kennis die niet gekoppeld is aan behoeften, kan het menselijke brein niet vasthouden. En de behoefte aan kennis kan pas ontstaan na ontmoetingen en gesprekken met klanten. En dan zal de verkoper zelf gaan lezen, bestuderen, vragen stellen en interesse tonen. Met andere woorden, laat de verkoper naar de ontmoeting gaan. Hij zal er veel hebben. En het is niet erg als hij bij de eerste drie gewoon aan het leren is. Bovendien zal hij ze niet verpesten als hij vanaf het begin leert de juiste vragen te stellen.

Terugbetalingen

Witte verkopen en omkoping zijn onverenigbaar. We zijn niet zo naïef om te weigeren het bestaan van dit fenomeen te erkennen. Tenslotte, in Oekraïne wordt uitgegeven Het tijdschrift «Коррупционер Украины» (abonnementsindex 99181) en boeken met de titel «Переговоры об откате» (ISBN 978-5-9626-0446-6; 2008) worden actief verkocht. De essentie van de Witte verkopen is echter het creëren van een behoefte bij de klant. In zo’n situatie is een kickback gewoon belachelijk. Bovendien, aangezien de Witte verkopen gericht zijn op het hoogste niveau van onderhandelingen, worden de omkopers die zich op de lagere niveaus van de klantbedrijven bevinden, gewoon genegeerd.

Want de eerste en belangrijkste eigenschap van een kickback is dat het gepersonaliseerd is. Dat wil zeggen, we betalen iemand geld om de “deuren” voor ons bedrijf te openen. Het is prima als deze actie eenmalig is. Zo betalen we de “bewaker” bij de slagboom in het ziekenhuis om ons toegang te geven tot het terrein. Echter, weinig bedrijven zijn eenmalig en dus, door een “betaalde medeplichtige” aan de kant van de klant te vinden, stellen we onszelf in een constante afhankelijkheid van een specifieke persoon. Ja, zaken zijn een sociaal fenomeen, maar hier gaat het om de belangen van collectieven, niet van specifieke individuen. Het is behoorlijk onaangenaam wanneer je – als directeur of eigenaar van je bedrijf – afhankelijk bent van een schimmige figuur met een harige hand.

Ten eerste is hij niet omkoopbaar en je kunt hem “omkopen”, en de hebzucht van zulke mensen is groot.Schatje, de schaduw heeft geen volume.Текст для перевода: »)..

Ten tweede is hij een werknemer, ingehuurd door iemand. Als hij de directeur is, dan is hij ingehuurd door de aandeelhouders (het heeft geen zin voor de eigenaar om een kickback te nemen), dus kan hij ontslagen worden.

Ten derde kan hij je gewoon gaan chanteren op het meest ongelegen moment.

Ten vierde kunnen concurrenten erachter komen dat u ‘bewindvoerders’ heeft, hetzij aan de kant van de klant, hetzij aan de kant van de staat, en hiervan gebruikmaken om uw bedrijf te ondermijnen.

Stel je voor dat je een verhuurder van kantoorruimtes bent en je onderhandelt met de leidinggevende van de huurder (een ingehuurde manager) over het feit dat 10% van de huurprijs persoonlijk naar deze medewerker gaat. Een keer per jaar krijg je onvermijdelijk gesprekken zoals “We willen verhuizen, want uw huur is te duur”, wat impliceert dat er op een andere locatie “betere deals” zijn. Je zult een onverwachte klap krijgen wanneer deze persoon uit zijn functie wordt gezet, maar de afspraak over de kickback, die op de een of andere manier juridisch is vastgelegd op de nicht van de zus van de schoonmoeder, moet blijven bestaan. Trouwens, er zal nog een andere “effectieve manager” op het toneel verschijnen die ook een kickback wil ontvangen. Bovendien word je een crimineel. Zelfs als je niet in de gevangenis belandt, zal je reputatie, zacht gezegd, aangetast zijn, waardoor de aandeelhouders van andere huurders zullen beginnen met het vragen om “kortingen” of het vervangen van de verhuurder, uit wantrouwen jegens hun managers over kickbacks. Je moet jezelf niet aan zo’n risico blootstellen. Je “betaalde bondgenoot” kan zich realiseren welke gevolgen je te wachten staan bij het openbaar maken van informatie over jullie “samenwerking”, en je zult hem moeten overhalen om zijn mond te houden.

Het tweede probleem is reputatie. Er is een vrij recent verhaal waarin het bedrijf Daimler-Chrysler gedwongen was toe te geven dat het steekpenningen betaalde aan Russische ambtenaren. Dit laat zien dat, zelfs als je de gewoonte had om steekpenningen te geven, je alsnog tegen de muur gedrukt kunt worden. Dan, na het betalen van de verschuldigde boetes en het verraden van je “partners”, verlies je de mogelijkheid om je bedrijf te laten groeien. Aan de ene kant ben je net zo gevreesd als de ambtenaren die bang waren voor Kozlevitsj in het boek “De Gouden Kalf”: niemand wilde in een “taxi” rijden, omdat dat zou betekenen dat je overbodig geld had en, als gevolg daarvan, arrestatie met inbeslagname. Zelfs als er geen steekpenning is, is het moeilijk te bewijzen dat deze er niet was. Aan de andere kant zullen iedereen die weet dat jouw bedrijf in staat is tot steekpenningen, deze eisen, zelfs als je deze praktijk stopt. Bovendien blijft een strafbaar feit altijd een strafbaar feit. Als je nadenkt over hoe je je bedrijf kunt vergemakkelijken, vergeet dan ook niet je goede nachtrust en de mogelijkheid om je kinderen te zien. Eerlijk gezegd, niets is het waard om je dagelijkse menselijke geluk op te offeren.

Een derde zeer onaangenaam kenmerk van omkoping is het moeras waar uw bedrijf in terechtkomt. Het is heel gemakkelijk om een schadelijke praktijk te beginnen, maar vrijwel onmogelijk om deze te stoppen. Stel dat u de directeur bent van het Oekraïense kantoor van een internationaal leasingbedrijf en dat het in uw bedrijfsvoering gebruikelijk is om omkopingen aan uw klanten te betalen via ‘nep’ zelfstandige ondernemers met contante uitbetalingen (terwijl een groot deel van uw klanten al op dergelijke omkopingen zit), dan is de beslissing om gewoon te stoppen met het betalen van omkopingen gelijk aan de beslissing om het kantoor op slot te doen, met een ontslagbrief voor al uw medewerkers op tafel. En het ‘gewoon stoppen’ kan door uw aandeelhouders worden opgedragen, nadat zij kennis hebben genomen van de geschiedenis van de zaken in het bedrijf.

Kickbacks zijn onaanvaardbaar als uw bedrijf nauw verbonden is met of deel uitmaakt van een groot internationaal bedrijf. Wanneer hier een lokale bank een lokale financieel manager “aanmoedigt” om een deposito van zijn bedrijf bij deze bank te plaatsen, is alles in orde. Maar hetzelfde verhaal kan ook als volgt worden verteld: internationale bank A is betrokken bij het omkopen van medewerkers van het internationale concern B. Dit kan voldoende zijn om niet alleen de reputatie te schaden, maar ook om het bedrijf te leiden naar wereldwijde isolatie volgens het “Kozlevich-scenario” en, nog meer, om de aandelenkoersen te laten instorten.

Het is interessant om de omkopingen ook vanuit de klantzijde te bekijken. Als er binnen uw bedrijf een praktijk bestaat waarbij medewerkers omkopingen ontvangen of als er zelfs maar een vermoeden is van dergelijke “tradities”, dan heeft u te maken met een heel scala aan problemen die verband houden met belangenconflicten. U kunt er niet meer zeker van zijn dat uw inkoopmanager de beste keuze maakt voor de laagst mogelijke prijs. Hij zal misschien voor een duurdere optie kiezen, maar met een meer meewerkende verkoper.

Eens vloog ik in een vliegtuig met een ingehuurde directeur van een buitenlandse onderneming. De man was volkomen onredelijk, hij ademde gewoon de “kickback” stijl van zaken en gelooft in principe niet in eerlijke motieven voor de aankoop van zijn product. Hij zei het volgende:

— Trouwens, we verhuizen naar een nieuw kantoor!

— Oh, gefeliciteerd!

— Prachtig kantoor. We hebben alleen al 200.000 dollar voor het ontwerp betaald.

— Blijkbaar een goede ontwerper?

— Ja, natuurlijk. Dit is mijn vrouw. Ze is een uitstekende ontwerper.

De manager begreep zelfs niet hoe het van de buitenkant klinkt.

Het betalen van steekpenningen is gelijk aan het gebruik van cheatcodes in een spel. IDDQD [6]. — en vooruit! Maar als de behoefte van uw klant aan het product alleen tot uiting komt als een behoefte aan een kickback, dan stuit u op een vervelend fenomeen: het ontbreken van bedrijfsontwikkeling. U wordt niet aanbevolen — dat kan niet. Degene die heeft besloten om voor u te kiezen, heeft dat niet gedaan omdat zijn bedrijf iets nodig heeft, maar omdat hij wil “bijverdienen”.

Ook stopt uw portefeuille van klanten zonder terugbetalingen met groeien, omdat uw product duur lijkt. De objectieve nuttigheid is minder dan de prijs, omdat de terugbetaling al in de prijs is inbegrepen. De uiteindelijke betaler van de terugbetaling is altijd de koper van het product of de dienst, en niet de leverancier. De ontvanger van de terugbetaling berooft feitelijk zijn werkgever. En als de ontvanger een ambtenaar is, berooft hij het hele land en elke specifieke belastingbetaler afzonderlijk. De strijd tegen terugbetalingen is geen strijd die voordelig is voor leveranciers die “meer willen verdienen”; ze zullen hun deel toch wel verdienen. In elke onderneming is er een drempel voor winst, waaronder geen enkele ondernemer zal dalen. En als zijn kosten stijgen, betekent dit dat de uitgaven van zijn klanten stijgen.

Natuurlijk is een compromisloze houding ten aanzien van deze kwestie in onze samenleving onmogelijk. Maar als het in uw praktijk niet gebruikelijk is om steekpenningen te betalen, is uw bedrijf veerkrachtiger en minder afhankelijk van externe factoren. De objectieve beslissing van uw klant om met u samen te werken is veel sterker en nuttiger dan enige subjectieve overwegingen. Als u nadenkt over de zinvolheid van een steekpenning, vraag uzelf dan af of de ontvanger u toegevoegde waarde biedt. Als dat zo is, is hij gewoon een agent die een commissie ontvangt. Maar als hij gewoon een omkoper is, is het beter om geen zaken met hem te doen. Weet u niet hoe de ontvanger van de steekpenning u toegevoegde waarde kan bieden? Bijvoorbeeld, hij kan u een stroom van nieuwe klanten geven door hen aan te raden gebruik te maken van uw diensten.

Waarvoor is dit?

Elk bedrijf is alleen succesvol als het de juiste prioriteiten stelt. En elk bedrijf heeft bepaalde aankopen nodig die essentieel zijn voor de productie van goederen. De formule “goed — geld — goed” werkt en zal blijven werken. Dit is de essentie van elk bedrijf: waarde toevoegen. Iets van jezelf toevoegen in de keten van grondstof naar het eindproduct dat door de consument wordt gebruikt. En zelfs als een bedrijf diensten levert, heeft het nog steeds grondstoffen — datgene wat wordt aangeschaft om deze diensten te verlenen: van papier en koffie tot internet en huur van ruimtes.

Wanneer je met je oplossing naar de klant komt, kan hij je voorstel alleen overwegen als hij duidelijk ziet hoe jouw product invloed heeft op het resultaat van zijn bedrijf. Is hij bereid jou als grondstofleverancier te gebruiken? Wat precies zal hij krijgen van de samenwerking met jou? En ben je bereid om jezelf op deze vragen duidelijk te antwoorden? Begrijp je de business van je klanten goed genoeg om hen op een deskundige manier te adviseren?

Met andere woorden, de Witte verkoper moet meer een zakenman zijn dan een verkoper. Misschien ligt hierin de paradox van het geringe aantal echt goede verkopers. Iedereen die dat niveau bereikt, beschikt al over voldoende vaardigheden en competenties, hetzij voor een serieuze leidinggevende functie, hetzij voor het runnen van zijn eigen bedrijf, hetzij voor business consulting.

Bijvoorbeeld, u verkoopt Amerikaanse vrachtwagens in Oekraïne. Hoe zal de witte verkoper handelen? Hij zal zeker niet beginnen met het bellen van “koude” contacten bij alle transportbedrijven om een afspraak te maken. Eerst zal hij zich inlezen.

Ten eerste lijkt het vreemd dat er in Oekraïne zo weinig kapottractoren zijn, de meeste zijn voornamelijk zonder kap. Is dit echt alleen een kwestie van smaak? Kapottractoren worden als stabieler op de weg beschouwd vanwege de langere wielbasis. Ze hebben een betere off-road capaciteit, ze gedragen zich zekerder bij afdalingen, hellingen en in de sneeuw. Ze hebben minder veeleisende motoren, die zijn ontworpen voor 2 of zelfs 4 miljoen kilometer gebruik. Een ernstige storing bij Amerikaanse voertuigen kan vaak in het veld worden verholpen. Ze zijn veiliger bij een frontale botsing: twee meter levensruimte vooraan kan niemand kwaad doen. Ze zijn comfortabeler voor de bestuurder en, wat belangrijk is, in de cabine kan men uitrusten of zich verstoppen voor slecht weer terwijl de motor wordt gerepareerd. Bevalt het product? Kan ik het verkopen?

Maar aan de andere kant van de weegschaal staat de maximale grootte van de trekker en het vrachtwagencombinatie die bestaat in de EER-landen en die feitelijk de dominantie van cabine-loze trekkers in Europa bepaalt. Ook voldoen Amerikaanse dieselmotoren niet aan de Europese milieunormen. Cabine-loze vrachtwagens zijn wendbaarder, wat belangrijk is op smalle straten. In Europa, waar er op elke hoek een garage is, zijn “veld” reparaties en superieure levensduur van componenten niet nodig. De beroemde comfort van Amerikaanse trekkers is niet zo gewild in Europa, waar de duur van één rit veel korter is en er veel meer plekken zijn waar je comfortabel kunt overnachten. De veiligheid van het rijden wordt eerder gewaarborgd door tijdig banden te vervangen en constante controle van de remmen. Immers, 99% van de ongevallen zijn geen frontale botsingen tussen vrachtwagens, maar verkeersongevallen met personenauto’s, en vaak niet frontaal. De hoog geplaatste cabine van een cabine-loze vrachtwagen beschermt de bestuurder tegen dit soort incidenten. En nu, bevalt het product je?

Laten we opmerken dat de White Sales niet gericht zijn op wat iedereen leuk vindt, maar op wat iemand leuk vindt. Op de markt zijn er twee strategieën: hetzelfde aanbieden als iedereen en door de concurrentie geen economische winst maken, of iets verkopen dat slechts 5% van de mensen nodig heeft, maar voor hen een monopolist zijn. In de moderne platte en transparante wereld hoeft men niet bang te zijn dat deze 5% je niet zullen vinden. Er zijn veel meer redenen om bang te zijn dat je je niche niet vindt en niet begrijpt wie precies jouw 5% zijn.

Dus, waarom zou iemand kapot vrachtwagens kopen? Toen een rabbi werd gevraagd waarom joden besnijdenis doen, antwoordde hij: “Ten eerste, het is mooi.” Ja, kapot vrachtwagens zijn mooi. Laten we verder gaan: is het de moeite waard om zulke voertuigen te verkopen aan bedrijven die alleen vracht vervoeren van/naar Europa? Nee. Ze moeten worden verkocht aan degenen die iets vervoeren van/naar Rusland. Rusland is een land waar er geen smalle straatjes zijn, geen garagebedrijven op elke hoek, en waar goede wegen met motels niet overal te vinden zijn.

Maar om ervoor te zorgen dat de autoholding van een bepaald bedrijf besluit een kapot voertuig aan te schaffen, moet je de business van die organisatie begrijpen. Je moet met hen in hun taal spreken. Ze zullen zelf vertellen over alle gevallen waarin hun voertuig onderweg is vast komen te zitten. Je hoeft ze daar alleen maar naar te vragen. Het is ook belangrijk om te informeren naar de gevolgen van zulke stilstanden. Een oppervlakkig geformuleerde probleem in twee woorden is geen probleem, maar een kast die je moet openen om naar Narnia te gaan. [7]. Текст для перевода: ..

Comfort van vrachtwagens met een motorkap is niet zomaar “de beste werkomstandigheden voor de chauffeur”. Onze kapitalisten geven daar niets om. Maar waar geven ze dan wel om? Wat dacht je van een dienstregeling met een selectie van haltes, zodat je bij een motel kunt komen? Hoe zou de dienstregeling eruitzien als de chauffeur in alle comfort in de vrachtwagen kon overnachten? Niet zoals in een cabine zonder motorkap, op de tweede verdieping, op een plank. Maar in een aparte “hut”, waar je rechtop kunt staan. Een optimale dienstregeling betekent een lagere behoefte aan een wagenpark of, vanuit een ander perspectief, een grotere bescherming van de transportplanning tegen verstoringen. Over verstoringen gesproken. Zijn er ongevallen geweest waarvan de oorzaak waarschijnlijk ligt in de vermoeidheid van de chauffeur? Met hoeveel procent denkt de gesprekspartner dat de ongevallen zullen afnemen door het verbeteren van het comfort? En hoeveel is dat in geld? En als het geen ongeval is, maar gewoon een storing, vooral in de winter. Welke vrachtwagen wordt sneller gerepareerd? De vrachtwagen die in de kou met een omgekeerde cabine wordt gerepareerd, of de vrachtwagen die ook in de kou wordt gerepareerd, maar af en toe opwarmt in een warme cabine? En wat betekent de snelheid van reparatie? Juist, de dienstregeling. Wat gebeurt er als deze niet wordt nageleefd? Is er een kans op verstoring van de leveringen? Hoe wordt dit probleem meestal opgelost? Met een overschot aan opslag? Waar kun je het geld aan uitgeven als je het niet hoeft uit te geven aan een constant stilstaand noodvoorraad op de opslag? En is het gemakkelijk om een goede chauffeur te vinden? Moeilijk? En op welk type vrachtwagen zouden chauffeurs liever werken bij een gelijk salaris? Zal de aanwezigheid van vrachtwagens met een motorkap in het wagenpark helpen om waardevolle medewerkers van andere bedrijven aan te trekken? Hoe zal het rijcomfort de personeelsverloop beïnvloeden? Hoeveel tijd en geld wordt besteed aan het zoeken en inwerken van medewerkers? Hoe is het om te werken met een onderbezetting of met onvoldoende gekwalificeerd personeel? Hoe beïnvloedt dit de naleving van de dienstregeling, de ongevallen en de discipline? Wat kost één dag het bezit van een vrachtwagen (en zeker een lease-vrachtwagen)? Geld blijft binnenkomen, ongeacht of de vrachtwagen rijdt of stilstaat. Met of zonder chauffeur. In reparatie of op de weg.

Hier hebben we alleen het comfort aangeraakt – we hebben slechts één deur van de kast naar Narnia geopend. En we hebben ook, bijvoorbeeld, een grote stabiliteit van de trekker, zijn levensduur en “veld” onderhoudsgemak. Elk van deze onderwerpen kan op een vergelijkbare manier worden uitgewerkt. Voor elk van hen zijn er veel vragen en antwoorden. Wees niet bang om elk aspect te vergeten, voer gewoon een gesprek met de ondernemer over zijn bedrijf. Je kunt altijd laten zien dat de problemen van het bedrijf opgelost kunnen worden met jouw product. Het is gewoon een spel van associaties: de ondernemer zegt dat hij een hoge personeelsverloop in zijn bedrijf heeft, en jij hebt al een oplossing!

Of zei hij dat zijn zoon gaat trouwen, daarom is er geen geld voor de aankoop van een nieuwe vrachtwagen. Want ook hier zal er een oplossing komen: de klant telt heel zorgvuldig zijn geld als hij weet wat het waard is. Ja, hij zal vandaag niet kopen. Maar juist nu heeft u een serieuze kans om de economische efficiëntie van uw product te laten zien. En wanneer de ondernemer nieuwe apparatuur moet kopen, zal hij nadenken over een kapot voertuig. Gewoon omdat u met hem heeft gesproken en hem de kast naar Narnia heeft geopend. Hij zag zelf de zee van nieuwe mogelijkheden om zijn bedrijf te verbeteren, die hij zeker zal benutten. Ja, het is niet nodig om het product te verkopen, beter is het om samen met de ondernemer na te denken over zijn zaken.

Wanneer is dit nodig?

Cyril Northcote Parkinson schreef in zijn boek “De wetten van Parkinson” dat een Chinees een hond koopt en zijn huis omheint wanneer deze uitgaven lager zijn dan de verliezen door diefstal. Op deze manier is het gemakkelijk te begrijpen wie in het dorp beter leeft dan de anderen. Hetzelfde wordt beweerd door de klassieke economische theorie: een koper gaat akkoord met een transactie als zijn kosten van het niet doen van de transactie hoger zijn dan de kosten van de aankoop.

Een belangrijke vaardigheid van elke verkoper is de mogelijkheid om te laten zien wat zijn aanbod aantrekkelijk maakt. De verkoper moet in staat zijn om de business van de klanten zo goed te begrijpen dat hij de wel of niet bewuste kosten kan vertalen naar geld die de klant zal maken als hij afziet van het aangeboden product.

Eens heb ik een bedrijf geadviseerd dat een innovatieve oplossing op de landbouwmarkt van Oekraïne promootte — het opslaan van graan in zakken in plaats van in silo’s. Deze opslagmethode maakt gebruik van grote plastic zakken met een diameter van twee meter en een lengte van 60-100 meter. Een speciale machine, die aan een tractor is gekoppeld, vult deze zakken met graan dat van het veld komt.

Boeren geven de voorkeur aan het opslaan van graan in plaats van het direct na de oogst te verkopen, omdat de prijs tijdens de oogstperiode te laag is en deze pas in de winter zijn maximale niveau bereikt. De prijs zou kunnen stijgen tot de nieuwe oogst, maar meestal hebben boeren tegen het voorjaar geld nodig, waardoor ze beginnen met het verkopen van hun voorraden en zo de markt verzadigen met vorig jaar’s graan.

Tot de komst van zakken hadden boeren slechts drie mogelijkheden om met hun graan om te gaan: verkopen direct van de combine, afleveren bij een elevator of opslaan in eigen schuren. Een deel van het graan verkopen boeren altijd meteen: ze moeten betalen voor brandstof, de lonen van de arbeiders en enkele belangrijke zaken zoals het drogen van het graan, het huren van machines, enzovoort. Eigen opslagruimtes zijn voor de rijken. Elke boer heeft een kleine schuur, maar opslagcapaciteit voor de oogst was alleen beschikbaar voor degenen die dicht bij het bestuur van de kolchozen stonden en op tijd de opslagruimtes “privatiseerden”, of voor degenen die zich intensief met de graanhandel bezighielden.

Het bouwen van een eigen opslag is behoorlijk kostbaar. Het is een serieuze investering die simpelweg niet haalbaar is voor een boer die van oogst naar oogst leeft. Bovendien zou een kleine opslag heel lang duren om terug te verdienen – zo’n 20 jaar, terwijl een grote “slechts” 10 jaar zou kosten. Welvarende boeren die op het juiste moment op de juiste plaats waren tijdens de Perestrojka, werden niet alleen steeds rijker door het bezitten van eigen opslagruimtes en het verkopen van graan tegen een betere prijs, maar konden zich ook de bouw van nieuwe opslagruimtes en elevators veroorloven. Hierdoor konden ze ook meer land huren en de oogst van anderen opslaan.

Het bleek dat het opslaan in zakken de arme boeren hoop gaf om uit de vicieuze cirkel van armoede te ontsnappen: ze verkochten graan direct van de combine, omdat ze geen financiële buffer hadden om het graan tegen de hoogste prijs te verkopen, en ze hadden ook geen geld om een eigen opslag voor het graan te bouwen tot de prijs beter was.

Echter, als je de kosten van het opslaan van graan in een elevator vergelijkt met de kosten van het verpakken van graan in zakken, blijkt dat het pas interessant wordt om zakken te gebruiken als je het graan langer dan een half jaar wilt opslaan. Voor opslag in de elevator betaal je maandelijks, terwijl je voor het verpakken in zakken twee keer betaalt: één keer om de verpakkingsmachine te huren en zakken te kopen, en een tweede keer om een extractor (een machine die het graan uit de zak haalt) te huren. De machines kunnen ook worden aangeschaft, maar dit is alleen zinvol als de boer heel veel zakken heeft. Daarnaast zijn er nog kleine kosten voor de beveiliging van de zakken die op de grond liggen en voor verliezen door toevallige gaatjes of overstromingen.

Het blijkt dat een directe vergelijking van zakken met elevators geen duidelijke voordelen toonde, en conservatieve boeren haastten zich niet om zakken en apparatuur ervoor aan te schaffen.

Jongens die deze zakken verkopen, hadden wel iets van agribusiness begrepen, maar voelden het leven van een boer van binnenuit niet. Om eerlijk te zijn, ik was ook niet bijzonder deskundig op dit gebied. Maar wat zeker duidelijk was, is dat boeren niet alleen met explosieve projectielen schieten, maar ook met armor-piercing munitie. Daarom zou een frontale aanval de boeren alleen maar meer overtuigen van de nutteloosheid van de zakken. Soms kwam ik boeren tegen die al “behandeld” waren door aanvallende verkopers en hun verdedigingssysteem hadden versterkt met nieuwe argumenten en rationalisaties van de bestaande situatie.

Maar de boer, net als elke andere persoon, wil begrepen worden. Hij praat graag over zichzelf en zijn problemen. En als je hem de kans geeft om zijn verhaal te doen, kun je ontdekken dat het opslaan van graan in een elevator niet zo’n ideaal oplossing is. De boer, die zijn goede graan heeft ingeleverd, krijgt vaak iets dat van iemand anders is, meestal van mindere kwaliteit, terug. Ja, het is op papier hetzelfde, maar in werkelijkheid is het anders. De boer zal ook vertellen dat de elevator opzettelijk de vochtigheidspercentages van het graan verhoogt om meer geld van de boeren te vragen. Hij zal ook de wachttijden bij de elevators noemen en de onmogelijkheid om door te gaan met de oogst wanneer al het materieel in die wachtrijen staat. En het is ook moeilijk om transport te vinden in die tijd – iedereen moet de oogst binnenhalen. Trouwens, een dag stilstand van de combine kost ook geld. Laat staan het weer: dat kan omslaan, en een goede aar kan na een zware regenbui op de grond liggen. En er komt zeker een regenbui, want de oogst vindt plaats in heet en droog weer – net voor de volgende cyclus van een cycloon. Bovendien zal de boer zich herinneren dat de prijs in de elevator onvoorspelbaar is en van jaar tot jaar verandert. Zelfs als deze door de staat is vastgesteld, moet je bijbetalen om binnen te komen: als je de elevator niet met je graan laadt, wordt deze geladen met graan van andere boeren en moet je jouw graan naar een andere, verder weg gelegen, elevator brengen. Dit betekent extra brandstofkosten. Helaas zijn de medewerkers van de elevators soms in een complot met graanhandelaren, waardoor ze weigeren graan van boeren aan te nemen, en deze gedwongen zijn om hun oogst direct van de combine voor een dumpprijs te verkopen. Zolang ze maar de brandstof en lonen kunnen terugverdienen. Soms is het zelfs zo dat het geen zin heeft om de oogst te verzamelen, en blijven de maïsvelden tot de winter ongeoogst staan.

Een ander verhaal zijn de zakken. De boer kan zelf vertellen waarom hij ze nodig heeft en hoe ze hem kunnen helpen. Geef hem de kans om zijn verhaal te doen en help hem de verliezen te berekenen die hij regelmatig ondervindt. Uiteindelijk zal blijken dat zakken betrouwbaarder en voorspelbaarder zijn. En het belangrijkste is dat ze de mogelijkheid bieden om uit de armoede te ontsnappen. Wanneer je alles hebt berekend, zal blijken dat opslag in een elevator een slecht idee is, net als een eigen magazijn.

In de economie is er het concept van netto contante waarde. Hiermee kan men de voordelen van een bepaald project niet alleen in geld, maar ook in geld rekening houdend met de waarde ervan, beoordelen. Bij het vergelijken van een opslagruimte en zakken lijkt het in eerste instantie dat de opslagruimte beter is, omdat deze geen geld vraagt voor de opslag van elke kilogram graan. Maar als je kijkt naar de waarde van geld, blijkt dat het bedrag dat gepland is om in de bouw van de opslagruimte te investeren, op een spaarrekening kan worden gezet en een passief inkomen kan genereren dat meer dan het dubbele is van de kosten voor de zakken.

Communiceren met de boer moet gebeuren in zijn woorden, waarden en problemen. Als je hem de kans geeft om te praten, zal hij zelf begrijpen dat het beter is om steeds een beetje te betalen, dan in één keer veel. Hij moet gewoon geholpen worden met het rekenen. Maar hij moet wel willen dat jij hem helpt. Dat betekent dat je niet met verkoop moet komen, maar met hulp. Alleen dan zal hij je geloven en in jouw berekeningen. In een van de boeken over verkoop beweerde de auteur het volgende: het ergste wat een verkoper kan doen, is zich gedragen alsof hij heel graag wil verkopen. Het lijkt erop dat het verstandig is om deze uitspraak uit te breiden: de verkoper moet helemaal stoppen met verkopen. Hij moet helpen. Dan zal de klant zelf kopen.

Hij zal dit doen wanneer hij niet zonder kan wat u verkoopt. Stel je een bedrijf voor. Het werkt, voert zijn businessplan uit en dan opeens – er is een dringende behoefte aan uw product. Kun je je dat voorstellen? Beantwoord jezelf de vraag: waarom is deze noodzaak ontstaan, wat heeft het veroorzaakt? Vaak ligt de zoektocht naar het juiste verkoopkanaal precies in het antwoord op deze vraag. Als u een bedrijf bent dat krachtige serverhardware verkoopt, dan wordt uw klant degene die klaar is voor ERP-systemen. Voor hun werking is krachtige “hardware” nodig. Daarom is het voor uw bedrijf belangrijk om contact te leggen met leveranciers van ERP-systemen: zij kunnen u aanbevelen aan hun klanten en, wat belangrijk is, zullen dit graag doen. Want ze kunnen hun systeem niet “in de lucht” plaatsen. Ze hebben nodig dat de klant de juiste apparatuur heeft.

Waarmee kan dit vervangen worden?

Concurrentie is zo ongewenst voor verkopers en zo welkom voor consumenten. Het is prettig om keuze te hebben, en het is goed wanneer verkopers de prikkel hebben om prijzen te verlagen. Maar de verkopers realiseren zich niet dat als er geen concurrentie zou zijn, zij helemaal niet nodig zouden zijn. Concurrentie neemt verschillende vormen aan: verschillende verkopers van hetzelfde product concurreren; verkopers van verschillende, maar vergelijkbare producten; verkopers van oplossingen die totaal van elkaar verschillen, maar hetzelfde probleem van de klant oplossen; zelfs verkopers van totaal verschillende goederen – gewoon om de portemonnee van de consument.

Een blikje Coca-Cola kan precies vervangen worden door eenzelfde blikje dat in een andere winkel is gekocht, het kan vervangen worden door een blikje Pepsi, een blikje bier, ijs, en uiteindelijk kan je dat geld ook uitgeven aan een ritje met de metro.

Voor een verkoper die zich bezighoudt met het ontwikkelen van behoeften, is het in zo’n situatie noodzakelijk om vanaf het diepste niveau te beginnen. Laten we een verkoper van airconditioners als voorbeeld nemen. Eerst moet je de klant laten zien dat het de moeite waard is om geld uit te geven aan het verbeteren van de werkomgeving, en niet bijvoorbeeld aan reclame. Vervolgens moet je samen met hem vaststellen dat een waterkoeler en een ventilator de problemen niet oplossen, en dat zonder airconditioning er een overmatig verbruik van water en elektriciteit is. Daarna moet je een bepaald merk airconditioner kiezen en een model selecteren. En uiteindelijk moet de klant dit precies bij jou kopen. Het is een zeer ondankbare taak: nadat we de klant door een of twee niveaus van besluitvorming hebben geleid, lopen we het risico hem op andere niveaus te verliezen. Het is helemaal frustrerend wanneer we bij hem vraag hebben gecreëerd en we hem gewoon “afgeven” aan onze concurrent.

In grote lijnen kan alles vervangen worden. De klant kiest zelf hoe en met wie hij zijn geld uitgeeft. Maar er is één onmisbaar ding: de verkoper zelf. Als je de besluitvormingscascade niet begint met de vraag in welke richting het geld uitgegeven moet worden, maar met de vraag met welke verkoper het het beste is om samen te werken, zal de klant waarschijnlijk niet naar de concurrentie overstappen. Hij is immers niet jij. Het is waar dat je een persoon alleen in één geval niet kunt kopiëren: als hij uniek is. Let op, niet “de beste van allemaal” of “geschikt voor iedereen”, maar echt uniek. De wereld zit vol verschillende mensen. Voor sommigen ben jij een goede match als persoon, voor anderen niet. Probeer geen oogst te verzamelen op “vreemd terrein” voordat je die op je eigen terrein hebt verzameld. Je zult hoe dan ook goed zijn voor degenen met wie je een relatie kunt opbouwen, en niet zo goed (of zelfs kunstmatig) voor de rest. Begrijp wie jouw mensen zijn en werk alleen met hen. Witte verkopers zijn de vrijste mensen. De enigen die echt kunnen kiezen met wie ze prettig willen samenwerken.

Eens, tijdens een reguliere reis naar de regionale kantoren van een verzekeringsmaatschappij, kwam ik in een stadje in het westen van Oekraïne, niet ver van de grens, waar een groep agenten succesvol werkte. Wat me verontrustte, was dat 80% van de verkopen door één persoon werd gedaan. Dit betekent vaak dat de agenten gezamenlijk de resultaten op naam van één van hen schrijven, zodat ze later bonussen kunnen ontvangen voor het overtreffen van individuele doelstellingen. Dit fenomeen kan ook optreden wanneer de leidinggevende van de agentengroep zelf verkoopt en alle verkopen op naam van “zijn” agent schrijft, terwijl hij tegelijkertijd zaken van anderen afpakt. Ik ging met de vastberadenheid om de oplichters aan de kaak te stellen.

Toen alle agenten zich verzamelden voor de vergadering, was daar een dame van Balsac-leeftijd, die behoorlijk uitdagend gekleed was en met haar hele uitstraling volkomen onwetend leek over hoe een respectabele verzekeringsagent eruit zou moeten zien volgens de bedrijfsnormen. Ze had een kapsel dat alle kanten op stond, met haar in frambozen- en groene kleuren. Haar gezicht was voorzien van een grove, schreeuwerige make-up, haar grote borsten staken uit door een diepe decolleté, en haar voluptueuze vormen onderaan werden bedekt door een belachelijke minirok van een soort gelakte plastic. De situatie werd verder versterkt door de dodelijke geur van haar parfum: een soort overdreven zoete en tegelijkertijd bijtende, geconcentreerde geur die onmiddellijk de behoefte opriep om de ruimte te ventileren voordat je hoofdpijn kreeg. Ik fluisterde de teamleider in, waarom hij dit “misverstand” bij zich hield. Hij fluisterde terug dat het “misverstand” juist 80% van alle verkopen genereert.

Incredible. Ik besloot meteen te kijken hoe ze werkt en vroeg of ze een gezamenlijke bezoek aan haar potentiële klant kon regelen. Dat was geen probleem: ’s avonds gaat de dame naar de grens, waar ze levensverzekeringen verkoopt. Hoe, direct aan de grens?! Verzekeringen moeten volgens de regels binnen de familie worden verkocht. Ik begon nog meer te twijfelen aan de waarheid van deze verhalen.

Aan de grens zag ik het volgende. Een dame, helemaal niet verlegen, liep naar de eerste de beste vrachtwagenchauffeur die in de rij voor de douane stond te roken, drukte zich tegen hem aan en vroeg met een fluisterende, bijna dronken stem:

— Zeg, ben jij een slecht jongetje?

— J-ja, — antwoordde de chauffeur, nog steeds niet begrijpend welk antwoord juist was.

— Hm, ik zie het. Jij bent een slecht jongetje! Maar wanneer je thuis komt, ben je dan goed? — vervolgde ze met een zucht.

— Ja-haa… — de chauffeur glimlachte al dom, volledig verdiept in het decolleté van de superverkoper.

— Alle goede jongens hebben een levensverzekering. Heb jij een verzekering?

— Nee-nee, — antwoordde de vrachtwagenchauffeur vanuit de diepte van zijn decolleté, al behoorlijk moe van het wachten in de rij bij de douane en verlangend naar verandering.

— Dan hier, vul de vragenlijst in en teken, — zei de dame terwijl ze hem de vragenlijst overhandigde en naar de volgende vrachtwagenchauffeur liep.

Op de terugweg verzamelde ze gewoon de ingevulde formulieren en maakte afspraken over wanneer ze de jongens de volgende keer zou kunnen ontmoeten om de polis te overhandigen en het geld op te halen. Ze slaagde erin om tot 10 polissen per dag te verkopen!

Waarom hielden klanten van haar? Zeker niet omdat ze in een zakelijke outfit met een serieuze blik en een map onder haar arm rondliep, terwijl ze standaard gesprekken over verkoop voerde.

In een nauwe relatie met de klant ben je in staat om tot de diepste laag van zijn problemen door te dringen. Je krijgt toegang tot deuren die nooit voor vreemden open gaan. Vaak ontvangt de verkoper de problemen van de klant in de vorm van standaardzinnen – samenvattingen van vergaderingen. Daarin ontbreekt het aan diepgang en de oorzaken van de moeilijkheden, alleen de naam en symptomen zijn aanwezig. Een keer moest ik niet-overheidspensioenvoorzieningen voor de medewerkers verkopen aan zakelijke klanten. Een zeer onaangenaam product, ondanks de lage kosten. Deze onaangenaamheid lag in de onvolmaakte wetgeving, die de aankoop van dit product door zakelijke klanten extreem bemoeilijkte. Bovendien bestond het effect van de invoering van niet-overheidspensioenvoorzieningen uit een verhoogde loyaliteit van de medewerkers. Dit kon dus alleen worden toegepast in bedrijven met een goed ontwikkelde bedrijfscultuur en een laag verloop, wat de kring van potentiële klanten in Oekraïne aan het begin van de crisis verkleinde.

Elke conversatie over verkoop is gebaseerd op het ontdekken van een probleem dat verder ontwikkeld moet worden. Tijdens een gesprek met de HR-manager ontdekte ik dat ze het grootste deel van haar tijd besteedt aan het werven van personeel voor de vacatures van supervisors – de leidinggevenden van verkoopteams. Blijkbaar is de personeelsverloop onder deze medewerkers behoorlijk hoog: concurrenten lokken ze soms zelfs met hele teams weg. Het is jammer dat ze bijna dezelfde salarissen aangeboden krijgen. Mensen verlangen gewoon naar verandering en zijn bereid te vertrekken naar degenen die meer aandacht aan hen besteden. In theorie zou je pensioenprogramma’s kunnen voorstellen als een middel om supervisors te behouden. Maar dat was duidelijk een oppervlakkig probleem, datzelfde sjabloon-resume: “hoge personeelsverloop onder supervisors”.

Daarom besloot ik verder te graven. Na nog wat te hebben gepraat, rekende de HR-manager samen met mij uit hoeveel deze kwestie precies kost. Dit omvat zowel de directe kosten voor het zoeken, selecteren en inwerken van personeel, als de indirecte kosten die samenhangen met het feit dat het team minder efficiënt werkt in de afwezigheid van een supervisor. Met andere woorden, de verkopen dalen behoorlijk. Het is waarschijnlijk al mogelijk om de kosten van het pensioenprogramma te vergelijken met de uitgaven door hoge personeelsverloop. Maar we gingen nog dieper.

Als resultaat bleek dat het bedrijf, dat een crisis doormaakt, lijdt onder een daling van de verkoopvolumes. Dit maakt de mensen somber en wekt onzekerheid in hen op. Werknemers zijn geneigd na te denken over een carrièreswitch voordat ze allemaal ontslagen worden. En ze hebben geen enkel instrument dat hen langdurige loyaliteit van de werkgever garandeert. Kan het product al verkocht worden? Nog steeds niet.

Hoe zal het bedrijf reageren op de afname van de verkoopvolumes? Uiteraard door de uitgaven te verlagen. Maar hoe ziet de HR-manager deze verlaging? Het bleek dat zij van mening was dat in de eerste plaats de HR-afdeling zelf zou worden ingekrompen. En bovendien bleek dat haar ondergeschikte – een zeer capabele jonge vrouw – in staat was om al het werk voor minder geld te doen. En nog dieper, op de bodem lag een persoonlijk probleem van de HR-medewerker – ze was een alleenstaande moeder met een dochter die de school ging verlaten. Daarom kon er geen sprake zijn van het risico om haar baan te verliezen.

En op dat moment kwam het niet-overheids pensioenprogramma naar voren als een oplossing voor al deze genoemde problemen – van corporatieve tot persoonlijke. De leidinggevende van de HR-afdeling werd een bondgenoot van de verkoper en promootte het idee van pensioenverzekering binnen het bedrijf, waarbij ze pleitte voor en inspireerde tot de uitvoering ervan.

Het hoeft geen betoog dat je tot het diepste niveau van problemen niet kunt doordringen als de verkoper niet ‘één van ons’ is geworden. Iemand die niet vervangbaar is.

Hoofdstukconclusies

Belangrijkste gedachten

· Elke persoon heeft een ingebouwd rationalisatiesysteem. Elke bewering wordt onmiddellijk “gescand” op onwaarheid, en daarom is de eerste reactie meestal weerstand. Bevestig niets. Stel vragen.

· Er is nooit geld. Een weigering om te kopen vanwege een gebrek aan geld is een weigering vanwege het ontbreken van prioriteit voor uw product in de besteding van middelen.

· Vecht niet tegen de klant. Sta aan zijn kant, en hij zal zelf kopen wat je wilt verkopen.

· Plan van het einde. Als je iets aan de klant wilt vertellen, organiseer de bijeenkomst dan zo dat hij het zelf aan jou vertelt.

· Bovenmatige competentie schaadt de verkoop. Alles over het product weten is geen verplichting van de verkoper. De verplichting van de verkoper is om alles over zijn klanten te weten.

· Terugbetalingen zijn onverenigbaar met de langetermijnstrategie van elk bedrijf. Als je een reputatie hebt als een eerlijke verkoper, zul je eerlijke klanten hebben. Je portefeuille zal voldoende zijn.

· Het is onmogelijk om een klant iets te verkopen dat hij niet nodig heeft of dat schadelijk is. Begrijp de business van de klant en help hem, in plaats van te verkopen.

· Voor elk product of elke dienst op de markt moet er een moment zijn waarop dit product noodzakelijk wordt voor de klant. Zorg ervoor dat je op dat moment in zijn kantoor bent.

· Om te voorkomen dat je een klant verliest en hem door de keten van oplossingen te leiden, van de behoefte aan een product tot de behoefte aan jou, moet je van tevoren zeker zijn dat de klant, bij gelijke omstandigheden, jou verkiest.

Oefeningen

· Schrijf de belangrijkste onderscheidende kenmerken van uw product voor uw bedrijf op. Denk daarna na over welke voordelen dit voor klanten biedt. Schrijf 1-2 dialogen waarin de klant zelf deze voordelen noemt.

· Kijk naar de portefeuille van uw klanten. In welke sector werken zij? Probeer uw product in hun taal te beschrijven. Bijvoorbeeld, verzekering voor bouwers – een betrouwbare basis, draadloos internet voor leraren – vrijheid in het verkrijgen van informatie, en klimaatbeheersing voor artsen – een gezonde omgeving.

· Probeer de volgende vragen over uw product te beantwoorden: waarom is het nodig, voor wie is het bedoeld, in welke situaties is het nodig, waarom kan men niet zonder, waarmee kan het worden vervangen, wat maakt het anders dan andere? Op basis van de antwoorden kunt u de zoektocht en het aantrekken van klanten plannen, evenals onderhandelingen met mogelijke partners en verkoopkanalen.

Waar te beginnen

· Schrijf voor elke vergadering het doel in SMART-termen: specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant (in overeenstemming met een groter doel) en tijdgebonden.

· Schrijf voor elke vergadering een plan, inclusief mogelijke vragen aan de klant die ertoe leiden dat hij zelf het voordeel van uw product als belangrijk voor zichzelf benoemt.

· Vermijd situaties en dus ook vragen waarbij de klant met een enkelvoudig “ja” of “nee” antwoordt.

[6].Cheatcodes — cheatcodes of “fraud codes” — zijn een manier om in computerspellen “eeuwig leven” of “oneindige munitie” te krijgen. IDDQD is een cheatcode in de cultcomputer game Doom, die de speler “godmodus” geeft.

[7].Narnia is een magisch land waar de helden van de serie boeken “De Kronieken van Narnia” door een kledingkast naar binnen konden gaan.