Lang geleden, toen ik op school zat, werden we gestuurd om radijs te verzamelen in een staatsboerderij bij Boryspil. Het was een “arbeidskamp”. Bijna hetzelfde als een pionierskamp, maar met een extra vermaak – vier uur gratis arbeid in de frisse lucht. We verzamelden radijs. We droomden ’s nachts over die radijs, in KVN (een Russische humorprogramma) voegden we sketches met radijs in, alle grappen gingen over radijs en in de kantine, als we radijssalade kregen, beschouwden we dat als een belediging.
We werden verdeeld in brigades en er werd een “socialistische competitie” georganiseerd. Wij,
onderworpen aan de ideeën van collectivisme, besloten meteen dat het verzamelen van radijsjes collectief
het meest efficiënt zou zijn. We verdeelden de rollen in elke brigade. Er waren verzamelaars
van radijsjes, die ze uit de grond trokken. Er waren dragers van radijsjes naar degenen die ze
in bossen bonden en er waren inpakker van bossen in dozen. Alles is geweldig. Alles is efficiënt. Toch?
Wat gebeurde er eigenlijk? In werkelijkheid trokken de radijsverzamelaars simpelweg de radijs uit de grond en
maakte het hen niet uit wat er met de radijs zou gebeuren. In de toekomst was radijs ofwel een schaarste voor
breiers, als ze sneller werkten, of een overschot, op een hoop gegooid, als
breiers niet snel genoeg werkten. Draagsters en inpaksters waren ook, omdat ze
aan hun functie waren gebonden, ofwel niet snel genoeg of stonden stil. Een seconde, maar
stonden stil. De verzamelaars zelf leerden ook om “snel” te werken – ze gooiden een hoop
naar de breiers en namen een pauze.
Later zei iemand van ons: “Verrek deze circus, ik ga zelf radijsjes verzamelen” — dit is de norm van de ploeg, dit betekent dat mijn aandeel daarin mijn norm is en ik verantwoordelijk ben voor mijn norm, maar
voor jullie rollenspellen — dat ben ik niet. En wat bleek? Het bleek dat als iemand zelf
verantwoordelijk is voor het hele proces — het uittrekken, het binden in bossen, het in de doos leggen en
de doos naar de stapel brengen, het allemaal veel efficiënter ging.
Het was onnatuurlijk vanuit het perspectief van de communistische idee van collectivisme en we schaamden ons zelfs een beetje om onze ontdekking bekend te maken. Het leek erop dat de “individualist” effectiever werkte dan het collectief. Maar geleidelijk, één voor één, gingen we over op individueel werk. De wederzijdse klachten verdwenen. Iedereen deed zijn eigen werk, er waren geen superkampioenen, omdat niemand de belachelijke motivatie had om de norm te overschrijden, maar er waren ook geen achterblijvers. Vroeger werd de norm systematisch niet gehaald en, wat belangrijk is, het was onmogelijk om specifieke schuldigen te vinden, en het was ook niet constructief om naar schuldigen te zoeken. Iedereen wees naar de ander en zei of “jullie haken langzaam” of “jullie scheuren te weinig”. Alle beslissingen kwamen neer op het door elkaar schudden van mensen tussen de “afdelingen”, maar een evenwichtstoestand was zelfs theoretisch niet te bereiken.
Het meest interessante is dat deze “individualistische” benadering opnieuw collectieve kenmerken heeft gekregen. Maar nu op basis van wederzijdse hulp en situationeel begrip, wat op dit moment effectiever is. Als iemand net terugkwam van de stapel, nadat hij zijn doos had weggebracht, en zijn maat ondertussen zijn doos had gevuld, dan greep de eerste, zonder na te denken, de “vreemde” doos en droeg deze naar de stapel, terwijl de tweede ondertussen, zonder tijd te verliezen, aan zijn volgende taak begon. Iemand die een touw in handen had, hielp zonder vragen om de “vreemde” bundel samen met de zijne vast te binden, en degene die scharen had, begreep dat het langer zou duren om de scharen aan de buurman door te geven dan om het touwtje nu meteen door te knippen en daarna de scharen weer op hun plek te leggen.
We hebben geprobeerd deze “niet-collectivistische” ervaring te vergeten, omdat deze niet paste in onze wereldbeeld. Maar nu kan ik het weer herinneren en opnieuw vertellen. Vertellen over het eenvoudige verschil tussen de functionele benadering van bedrijfsorganisatie en de procesmatige benadering.
Functionele benadering — zitten en wachten op “jouw” radijs. Bij deze benadering wordt de structuur van de organisatie getekend, krijgt elke persoon rollen toegewezen en vervult hij deze rol. Hij heeft binnenkomende taken — hij doet ze. Nee — hij doet ze niet. Heeft hij een overbelasting? De anderen wachten. Heeft hij een onderbelasting? Waarom kunnen de anderen dan niet omgaan met hun taken? Het heeft geen zin om iemand te motiveren of te stimuleren — er hangt weinig van hem af. Het is ook onmogelijk om de schuldige of de echte verantwoordelijke te vinden.
Als een bepaalde persoon overbelast raakt, dan wordt zijn werk verdeeld in functies en één van die functies wordt overgedragen aan een andere, nieuwe persoon. Bijvoorbeeld, de ene persoon was verantwoordelijk voor driehoeken, de andere voor vierkanten. Er kwamen veel driehoeken binnen, wat deden ze? Ze verdeelden de verantwoordelijkheid tussen blauwe en rode driehoeken. Er waren meer blauwe — die werden aan de meer ervaren persoon gegeven. Rode — aan de nieuwkomer. En toen de oranje driehoeken verschenen, drong de oplossing zich op in de vorm van het creëren van een “afdeling driehoeken”, met een leidinggevende en drie ondergeschikten — ieder verantwoordelijk voor zijn eigen driehoeken. Het is duidelijk dat iemand onderbelast is, terwijl iemand anders overbelast en demotiveerd is omdat de anderen niets doen, terwijl hij aan het werk is. En wat belangrijk is, in de volgende fase van het bedrijfsproces zijn zowel driehoeken als vierkanten nodig, en het werk, hoewel het nu verdeeld is over vijf personen (één voor vierkanten en vier voor driehoeken), blijft toch een bottleneck hebben in de vorm van een overschot of tekort aan bepaalde figuren. Moet er nog een persoon worden toegevoegd? Ja, dat is de gebruikelijke weg. Zie hierboven.
De essentie van de businessprocesbenadering is dat de functionaliteit of hiërarchie er helemaal niet toe doet. Wat belangrijk is, is hoe, op welke manier en door welke middelen de toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Wie het proces of een fase in het proces uitvoert, is onbelangrijk. Het kunnen zelfs uitbesteders zijn. En het kan zelfs zo zijn dat één persoon deelnemer is aan verschillende processen en dat meerdere mensen met hetzelfde bezig zijn. Er is een proces — het verzamelen van radijs. Het doet er niet toe wie beter knoopt en wie beter trekt. Wat telt, is dat de radijs in een stapel ligt. En als jij de beste trekker bent, dan ben je nuttig wanneer je radijs knoopt, en niet wanneer je zit te wachten tot de knopers klaar zijn met wat jij hebt getrokken.
En het blijkt dat het op de firma niet voldoende is om “businessprocessen op te stellen”. Er moet heel veel gedaan worden. Mensen moeten uit hun “bunkers” worden gehaald, ze moeten het idee van collectieve verantwoordelijkheid worden bijgebracht. Ze moeten leren dat het niet uitmaakt welke kleur de driehoek heeft. Het is belangrijk om te begrijpen dat er in het team een geest van wederzijds vertrouwen en begrip is gekweekt. Het gaat er niet om KPI’s te tekenen en vervolgens naar elkaar te wijzen, maar om samen een gemeenschappelijke taak te vervullen, binnen de grenzen van ieders kwalificaties en competenties. Een leidinggevende heeft vijf minuten — laat hem een presentatie maken voor zijn ondergeschikte, in plaats van te zitten wachten tot deze klaar is. Een medewerker van de backoffice heeft tijd terwijl hij wacht op inkomende verzoeken vanuit de frontoffice — laat hem iets doen om ervoor te zorgen dat er meer verzoeken komen. Laat hem zelfs de markt analyseren en de resultaten met anderen delen. Dan is het ook niet nodig om een speciale analist in dienst te hebben die de hele tijd “Solitaire” speelt en alleen analyses maakt wanneer hij daarom wordt gevraagd, en dan nog in schriftelijke vorm met toestemming van de leidinggevende.
Utopie? Ja. Waarom? Omdat de overgang naar een procesorganisatie van het bedrijf geen doel op zich is, maar slechts een onopvallende en overgangsfase in de evolutie van het bedrijf. Veel bedrijven sterven zonder dit te begrijpen en proberen een panacee te vinden in het vastleggen en implementeren van bedrijfsprocessen. Zolang processen worden uitgevoerd binnen de functionele verantwoordelijkheden, kun je ervan uitgaan dat ze niet worden uitgevoerd.
Om ervoor te zorgen dat processen als het ware “vanzelf” verlopen, moet
het bedrijf evolueren naar een organisatie van het volgende type, een organisatie die zich richt op de kwaliteit van het personeel en dit centraal stelt. Immers, een gemotiveerd team, doordrenkt van een geest van samenwerking, kan niet zomaar ontstaan. Er zijn heel weinig bedrijven in Oekraïne, en zelfs in de voormalige Sovjetunie, waar HR de tweede persoon in het bedrijf is. Gewoonlijk is de tweede persoon iemand uit de backoffice. Het komt zelden voor dat de tweede persoon een “frontliner” is, die weet wat de klant nodig heeft. En het is helemaal zeldzaam dat de tweede persoon HR is. En niet zomaar een “personeelsfunctionaris”, maar een leider. Er zijn over het algemeen weinig HR-professionals die kunnen opscheppen over leiderschapskwaliteiten. De functionele omgeving waarin zij als specialisten zijn opgegroeid, vereiste simpelweg dat zij taken uitvoerden naarmate deze binnenkwamen en zich afzijdig hielden van de rest van het “niet hun” werk.
En wat het belangrijkste is, zulke “utopieën” zijn alleen mogelijk wanneer de informatie-uitwisseling tussen medewerkers transparant, intensief en effectief is. In kleine groepen gebeurt dit vanzelf. In grote groepen is dit moeilijker. Maar juist daarom wordt het procesmatige aanpak steeds vaker gerechtvaardigd in vergelijking met de functionele aanpak, omdat we in een nieuw tijdperk leven — een tijd waarin informatietechnologie ons een steun biedt, die in staat is onze communicatieve vaardigheden te versterken. Wanneer wat één persoon zegt, meteen door iedereen wordt gehoord, wanneer iedereen betrouwbaar de verwachtingen van het gedrag van andere mensen opbouwt, wanneer afstand geen belemmering is voor communicatie of werk, wanneer het werk gezamenlijk en efficiënt wordt gedaan, alsof het in een kleine groep gebeurt, waar er geen “meereizigers” zijn die liever wachten tot iets vanzelf gebeurt zonder hun deelname.
En de slechtste
recept voor een leider van de nieuwe tijd is om een “informatie muur”
om zich heen te bouwen, zich af te schermen van de informatiestroom die in zijn team borrelt
en zichzelf te rechtvaardigen door te zeggen dat hij zich wil bezighouden met “macro management” in plaats van
“micro management”. Management en bewustzijn zijn verschillende dingen. En de mogelijkheid
om gehoord te worden, is een van de beste motivatoren voor mensen.