Toegepaste rekonomie. Bedrijfsbeheer

Reputatie en opportunisme

De Amerikaanse econoom Mancur Olson heeft in zijn werk “De Logica van Collectieve Acties” een vrij samenhangend bewijs geleverd dat in grote groepen het rationele gedrag van een individu, dat zijn kosten optimaliseert, zal zijn om zich te onthouden van deelname aan de creatie van publieke goederen. Inderdaad, als het publieke goed met of zonder zijn deelname toch zal worden verkregen, dan is het rationeel om niet deel te nemen, aangezien het publieke goed, per definitie, voor iedereen toegankelijk zal zijn. Het is rationeel om een “free rider” te zijn.

In corporate governance, this means bad news for the manager. For the employee, it is economically beneficial not to work, as the company’s profit or the very fact of the company’s existence is a public good that will be created and maintained even if the employee does not participate in it.

Olson toont aan dat het publieke goed in een grote groep waarschijnlijk alleen zal worden bereikt als de kosten voor het verkrijgen ervan gelijk zijn aan of lager zijn dan de voordelen die door een lid van de groep worden verkregen.

«…dit betekent dat er drie afzonderlijke, maar samenwerkende factoren zijn,
die het moeilijk maken voor een grote organisatie om in het algemeen belang te functioneren.

• Ten eerste, hoe groter de groep, des te kleiner het aandeel van het individuele lid in het totale resultaat, en des te minder passende beloning voor enige groepsactiviteit, en des te verder de groep verwijderd raakt van effectieve samenwerking.
• Ten tweede, hoe groter de groep, hoe kleiner de kans dat een willekeurige subgroep van deze groep voldoende collectief goed ontvangt om de kosten te dekken voor zelfs een kleine hoeveelheid van dit goed; of, met andere woorden, hoe groter de groep, hoe kleiner de kans op oligopolistisch gedrag dat zou helpen om het collectieve goed te waarborgen.
• Ten derde, hoe groter het aantal deelnemers in de groep, des te hoger de organisatorische kosten en des te groter het obstakel dat overwonnen moet worden voordat er ook maar enige collectieve goedheid kan worden gegarandeerd. Als gevolg hiervan, hoe groter de groep, hoe verder deze zal afwijken van het waarborgen van een optimale hoeveelheid publiek goed, en meestal zullen zeer grote groepen zonder dwang of externe invloed helemaal niet in staat zijn om dit te waarborgen, zelfs niet in minimale hoeveelheden…

Olson beschreef de manieren waarop grote groepen, die hij latente groepen noemde, gemobiliseerd kunnen worden voor het creëren van algemeen welzijn. Hij noemde twee manieren van mobilisatie van groepen: dwang en de aanwezigheid van selectieve prikkels, dat wil zeggen prikkels die niet op de hele groep als geheel werken, maar op een specifiek individu en die hem aanmoedigen om deel te nemen aan zo’n groep.

In het beheer van menselijke hulpbronnen fungeren als stimulansen zowel sancties ten opzichte van de werknemer als bonussen voor goed uitgevoerde werkzaamheden. Maar het is ook belangrijk te begrijpen dat zowel sancties als bonussen alleen kunnen worden toegepast wanneer het mogelijk is om duidelijk de mensen te identificeren die recht hebben op de betreffende stimulerende maatregelen. De algemene jaarlijkse bonus, die wordt verdeeld onder de medewerkers van het bedrijf, zal aan iedereen worden uitbetaald, ongeacht wie daadwerkelijk iets heeft gedaan en wie slechts een “meereiziger” was en deed alsof hij iets deed.

Mansur Olson beschouwde naast grote latente groepen ook het werk van de zogenaamde “geprivilegieerde” en “tussenliggende” groepen. Onder geprivilegieerde groepen verstond hij groepen die “… klein genoeg zijn en waarin elk of ten minste één van de leden een motivatie heeft om het collectieve goed te bevorderen, zelfs als het nodig is om alle kosten zelf te dragen. Voor dit soort groepen bestaat er zekerheid dat het collectieve goed zal worden gewaarborgd; sterker nog, het kan worden gewaarborgd zonder enige organisatie of coördinatie van de groep.”

Onder tussenliggende verstond hij groepen waarin “… geen van de deelnemers een zodanig aanzienlijk deel van de totale voordelen ontvangt, dat hij de motivatie heeft om dit goed alleen te waarborgen. Echter, het aantal deelnemers in deze groep is niet zo groot dat niemand het opmerkt als een van hen weigert een deel van de kosten op zich te nemen. In zo’n groep kan het collectieve goed aanwezig zijn, en evenzeer kan het niet worden gewaarborgd; echter, het zal absoluut niet worden verkregen zonder enige vorm van coördinatie of organisatie van de groep.”

Dus, als we de zichtbaarheid van de deelname van een groepslid vergroten, kunnen we ook een toename van de toegestane groepsgrootte verwachten, die nog steeds in staat zal zijn om effectief en coherent te functioneren. De socioloog, professor aan de Harvard Universiteit en een van de auteurs van het concept van sociale uitwisseling, George Homans, schreef dat kleine groepen veel meer consistentie vertonen dan grote: “Op het niveau… van de kleine groep, dat wil zeggen op het niveau van zo’n sociale eenheid (maakt niet uit hoe we het noemen), waar elk lid van de groep eerstehands informatie heeft over alle andere individuen in de groep, heeft de menselijke samenleving gedurende duizenden jaren de capaciteit getoond om coherent te handelen…” In moderne termen stelde Homans dat de garantie voor de effectiviteit van een groep haar volledige wederzijdse transparantie moet zijn.

Wanneer binnen de nieuwe institutionele economie het probleem van opportunisme (gratis rijders, corruptie) wordt bekeken, worden als middelen voor sociale controle om opportunisme te vermijden de volgende zaken overwogen:

• Vertrouwen als middel om de efficiëntie te verhogen, de controlekosten te verlagen, sneller overeenstemming en wederzijds begrip te bereiken in risicobeoordeling.
• Cultuur, als een kader dat gemeenschappelijke waarden, concepten en doelen definieert, is een factor die invloed heeft op het oplossen van coördinatieproblemen. Dit is verbonden met het proces van contact leggen en afstemmen: bij langdurige partnerschappen in een monocultuur is het waarschijnlijk dat de transactiekosten toenemen als gevolg van afhankelijkheid, misbruik van vertrouwen en opportunisme, wat de effectiviteit ondermijnt.
• Een reputatie die als een specifieke kapitaal dient. Een goede reputatie vermindert de prikkel tot opportunisme en daarmee de kosten voor het verzamelen van informatie en het voeren van onderhandelingen.

Het is niet moeilijk aan te tonen dat zowel vertrouwen als cultuur afgeleiden zijn van reputatie of, met andere woorden, van reputatieverwachtingen. Bijvoorbeeld, we vertrouwen iemand in die mate waarin we waarde verwachten voor deze partner in het behoud van zijn reputatie.

De effectiviteit van reputatie in de strijd tegen opportunisme wordt het meest beïnvloed door drie factoren:

• de dichtheid van het sociale netwerk waarin de reputatie zich verspreidt, dat wil zeggen het aantal sociale verbindingen van de spelers;
• de snelheid van informatieverspreiding in dit netwerk en de weerstand tegen vervormingen;
• de betrokkenheid van deelnemers in het sociale netwerk, dat wil zeggen de duur van de relaties in de tijd en het aantal van deze relaties.

De combinatie van de invloed van deze drie factoren op het sociale netwerk kan worden aangeduid als de mate van transparantie van het sociale netwerk. Als we het hebben over het gedrag van een persoon die door iedereen wordt gekend, dan hebben we te maken met een hoge dichtheid van het netwerk. Bovendien verspreidt informatie zich in dit netwerk onmiddellijk, en de persoon in kwestie komt vaak in contact met andere leden van het netwerk. In dat geval zullen het nieuws dat hij bijvoorbeeld een snoepje van een kind heeft afgenomen, zich onmiddellijk verspreiden.

Tegelijkertijd zijn echte sociale netwerken om verschillende redenen niet transparant. Hier speelt ook het aantal van Dunbar een rol, dat het aantal verbindingen voor elke medewerker beperkt. [96]. en de snelheid van informatieoverdracht tussen mensen. Mensen zelf zijn geen perfect
opslag- en overdrachtsmedium voor informatie en kunnen bepaalde
gegevens over andere mensen vergeten of vervormen, en de betrokkenheid van mensen bij hun eigen sociale netwerk
is ook niet 100%.

In dergelijke omstandigheden is het reputatiemechanisme een uitstekend “tegenmiddel” tegen opportunisme in kleine, wederzijds transparante groepen, waar men kan verwachten dat de eerste speler een transactie aangaat met de tweede pas nadat hij op de hoogte is van de resultaten van zijn eerdere transacties met andere deelnemers.

De ethologie van de mens.

De slimste en meest intelligente wezens — primaten, leeuwen, olifanten, dolfijnen, wolven — vertonen duidelijke individuele verschillen en leven daarom meestal in kleine groepen individuen die in staat zijn elkaar te herkennen. [2]. De relaties binnen de groepen die deze dieren vormen, zijn gebaseerd op reputatie. Bijvoorbeeld, de dominante mannelijke dieren zullen niet door andere mannelijke dieren worden uitgedaagd, juist omdat hij een bijbehorende reputatie heeft. Ze zullen actiever reageren op de kreet “hier is voedsel” als deze wordt gegeven door een individu met de reputatie van een goede jager.

In een grote menselijke samenleving stoppen individuele reputatieverbindingen met
werken vanwege het grote aantal individuen binnen de groep en, dienovereenkomstig, het grote
aantal vreemden die mensen voortdurend omringen.

De samenleving wordt anoniem. Naast gemeenschappen van dieren die individualiteit bezitten, in staat zijn om elkaar te herkennen en hiërarchische structuren te bouwen die door agressie worden gereguleerd, bestonden er ook anonieme, onpersoonlijke gemeenschappen waarin individuen elkaar niet herkennen en alleen leden van hun eigen gemeenschap van vreemden kunnen onderscheiden — mierenkolonies, vogelzwermen, kuddes antilopen. Dergelijke gemeenschappen vereisen geen hiërarchie en agressie. Ze kunnen worden vertegenwoordigd door een groot aantal individuen, aangezien van de leden van de groep niet wordt verwacht dat ze individuele verschillen onthouden. Elk lid van zo’n gemeenschap moet volledig voorspelbaar zijn voor de andere leden. Dat wil zeggen, de andere leden van de anonieme gemeenschap moeten hem vertrouwen zoals zichzelf, en hij moet zich dienovereenkomstig gedragen. “Gedragsnormen” in dergelijke gemeenschappen zijn strikt vastgesteld door instincten en reflexen.

Gemeenschappen van dit type vormen een gedecentraliseerd “netwerk” van vrij eenvoudige en domme wezens die, door samen te werken, effectief en snel vrij complexe beslissingen nemen. Een anonieme, met enige kanttekeningen, kolonie ratten vertoont gedrag dat door sommige biologen wordt aangeduid als een “collectief bewustzijn”. Een kudde antilopen reageert onmiddellijk op een door een van hen opgemerkte leeuw. Mieren en bijen beschikken over technologieën die geen enkele olifant of dolfijn ooit heeft kunnen dromen. En dit terwijl elke afzonderlijke mier of bij praktisch geen hersenen heeft.

Sinds het ontstaan van de eerste grote menselijke gemeenschappen vond er een anonimisatie plaats. Reputatiebeoordelingen vervingen de individuele herkenning door groepsherkenning, gebaseerd op culturele stereotypen — aan de hand van taal, religie, tradities of door middel van de voorwaardelijke opname van minder bekende individuen in de gebruikelijke biologische hiërarchie. Op deze manier konden mensen interactie hebben binnen zeer grote groepen, door elke specifieke onbekende eenvoudig in te passen in een beperkt aantal sjablonen of rollen en hem een standaard reputatiebeoordeling toe te kennen die bij deze rollen hoorde.

Natuurlijk begonnen mensen als zulke rolmodellen de gevestigde hiërarchische structuur van relaties in de clan gemeenschap te gebruiken. Zo werden de leiders en koningen “vaders” van hun volkeren, en bijvoorbeeld soldaten van hetzelfde bataljon “broeders in wapen”. Op deze manier leken mensen, schijnbaar, het pad van mieren te volgen, maar in werkelijkheid leerden ze gewoon, zonder bevestiging van effectiviteit, en alleen door hun instincten te volgen, de hiërarchie op te schalen tot zeer grote afmetingen.

Mensen en organisatie

Op basis van het bovenstaande volgen er zeer interessante conclusies:

Hoe groter het bedrijf, hoe meer ruimte er is voor “meelifters”, en hoe meer er ruimte is voor luiaards, hoe minder efficiënt het bedrijf is en hoe meer mensen er nodig zijn om dezelfde taken uit te voeren, wat betekent dat er nog meer ruimte komt voor meelifters. Dit fenomeen staat bekend als de spontane groei van bureaucratie.

Effectief gebruik van menselijke middelen in organisaties is alleen mogelijk bij het opbouwen van interne transparantie en wederzijdse verantwoording. Het stimuleren van medewerkers is niet effectief, en in de afwezigheid van transparantie leidt dit zelfs tot tegengestelde resultaten.

“Zonder kaartjes” is het voordelig om schaduw te werpen op de omheining, de transparantie te verminderen, depersonaliseren beslissingen nemen, onredelijke vertrouwelijkheid creëren en handhaven, de informatie-uitwisseling tussen afdelingen verminderen en eenzijdige rapportage eisen in plaats van wederzijdse verantwoording te ondersteunen.

Potentieel is iedereen een “freerider”. Zelfs het creëren van zo’n eenvoudig openbaar goed als het onthullen van een luiaard vereist aanzienlijke persoonlijke kosten van het individu. Dat wil zeggen, zelfs een eerlijke persoon die het management niet informeert over de luiaards is ook een “freerider”.

Leiders van organisaties onttrekken zich vaak, onder het voorwendsel dat ze niet willen micromanagen, aan de communicatie met het team en creëren daarmee een ondoorzichtige omgeving voor zichzelf, waarin ze niet in staat zijn om hun eigen beoordelingen van de werknemers van hun bedrijf op te bouwen. Ook anonymiseren leiders, in hun streven om onpartijdig en objectief te zijn, en ontnemen ze de individualiteit van hun medewerkers in hun eigen ogen. Beide fenomenen leiden tot de ontwikkeling van gunstige omstandigheden voor opportunisten. Het is de moeite waard om te herinneren dat, volgens de legendes, grote veldheren uit de oudheid al hun soldaten bij naam kenden. Blijkbaar stelde dit talent, hun verhoogde Dunbar-nummer, hen in staat om zowel de vaardigheden als de bijdragen van ieder individu te beoordelen en effectief het leger te leiden.

Wat te doen?

Eerst moet je je voorstellen wat er zou gebeuren als iedereen in de organisatie een persoonlijkheid zou zijn die op zijn reputatie let, in plaats van een onopvallende lemming of “plankton”. Dan blijkt dat er geen mensen zijn die precies op hun competenties zijn afgestemd op hun functionele verantwoordelijkheden. In sommige dingen kunnen ze de buurman helpen. In andere dingen zijn ze zwak, maar in een transparante omgeving schamen ze zich daar niet voor en ontvangen ze met vreugde hulp.

De organisatiestructuur die gebaseerd is op functionaliteit verliest zijn relevantie en het wordt correct om uit te gaan van bedrijfsprocessen en de coördinatie van de deelname van mensen daaraan. In een functionele structuur zal degene wiens functie het vereist, het werk uitvoeren, ongeacht zijn werkelijke competentie. Ook zal een persoon geneigd zijn zijn ware competentie te verbergen, en pogingen tot oprechte of dwingende hulp van een meer competente (of goedkopere) medewerker zullen met jaloezie worden ontvangen. Immers, zijn functie is voor hem geassocieerd met de werkplek, die hij kan verliezen door hulp te accepteren van iemand die meer competent is. Bij een procesgerichte benadering worden taken uitgevoerd door mensen die meer verstand van zaken hebben, afhankelijk van de situatie en het project. De vaardigheden van een persoon beoordelen, verwachtingen van hem formuleren en een reputatie opbouwen, kan alleen in een transparante organisatie waarin sterke verbindingen tussen medewerkers zijn gelegd, ongeacht hun positie in het bedrijf.

Aangedreven door reputatiedrijvers zullen medewerkers de communicatiedynamiek veranderen en in plaats van “wie is de baas” of “wie denk je dat je bent, tot ziens!” zal de belangrijkste leidraad zijn “hoe kan ik je helpen”. Immers, reputatie zal later de mogelijkheid bieden om om hulp te vragen.

Het opbouwen van reputatieverhoudingen is over het algemeen niet te combineren met personeelsverloop. Dat betekent dat we talenten moeten ondersteunen. We moeten de motivatie van medewerkers in de gaten houden, de beste werkgever voor het bedrijf zijn. En zelfs, oh mijn god, de werknemers een levenslange aanstelling aanbieden.

Zonder onpersoonlijke formuleringen zoals “het bedrijf heeft besloten” of “de leiding denkt zo” zullen beslissingen, ideeën en gedachten een specifieke auteur hebben, want zo wordt reputatie opgebouwd. Een leidinggevende zal niet langer kunnen bevelen. Hij zal moeten leren zijn initiatieven te “verkopen” en in geen geval druk uit te oefenen op zijn medewerkers. En ze zijn ook niet langer zijn ondergeschikten, maar gewoon – collega’s met hun eigen rollen in de bedrijfsprocessen.

Voor het behoud van een hoge dichtheid van informatie-uitwisseling zullen alle afdelingen,
die “een zaak op zich” zijn en niet actief communiceren met de rest van de
onderneming, vanzelf verdwijnen, en hun taken zullen worden uitgevoerd door uitbestedings-
bedrijven. Het bedrijf zelf zal zich richten op zijn kernactiviteiten.

Dus, wanneer we ons voorstellen in wat het bedrijf verandert, en het verandert in een hecht team dat overbodige zaken heeft afgelegd en zich richt op het belangrijkste, dan kunnen we beginnen na te denken over hoe we deze staat kunnen bereiken.

En deze weg is steil. Alle “konijnen” die ooit onvervangbaar leken, zullen ofwel uit zichzelf vertrekken of onder druk, maar zonder hen zal het bedrijf zeker niet instorten. Dergelijke mensen zijn meestal slechts functionarissen, gefocust op een bepaalde tussenliggende functie. Dergelijke mensen zijn het meest geïnteresseerd in het anonimiseren of depersonaliseren van beslissingen, in het opzetten van niveaus van geheimhouding, in intriges en het in de ogen stof blazen. Echter, het massale vertrek van mensen kan de anderen demoraliserend beïnvloeden.

Managers zullen zich moeten bezighouden met niet anonieme administratie, maar met mentoring en communicatie met mensen. Managers moeten in hun medewerkers hun klanten zien, aan wie ze de toegevoegde waarde moeten “verkopen” die ze hen bieden. Er zal zich ontwikkelen wat moderne managers vrezen – favoritisme. Echter, in de nieuwe omstandigheden zullen dit geen favorieten zijn die de anderen in een onderhuidse strijd hebben getest, maar werkelijk meer autoritaire persoonlijkheden, erkend door zowel de manager als het hele team.

En als er bereidheid is om dit pad te bewandelen, dan moet je beginnen met het eenvoudige. Met het vermelden van
auteurschap onder elk document. Met het opbouwen van wederzijdse verantwoording, zonder
de boel te beduvelen. Met het volgen van de activiteiten van “anoniemers” en het begrijpen
dat zij de “freeriders” zijn. Met het zorgen voor duidelijkheid
en transparantie in het dagelijkse werk van elke medewerker. Met antwoorden op de vragen: wat
heeft iedereen vandaag gedaan, waar ligt dit document, hoeveel tijd heeft iedereen waar
op internet doorgebracht. En laat deze antwoorden niet alleen de leidinggevende ontvangen, maar iedereen. En laat de leidinggevende
ook dagelijks verantwoording afleggen. We moeten beginnen met het afstappen van de filosofie “functie —
mens” en deze vervangen door de filosofie “businessproces — rollen”. We kunnen zelfs beginnen met
het vervangen van vergaderingen, waarbij je stil kunt deelnemen en je kunt onttrekken aan
collectief werk, maar aanwezig bent of nog erger, je “belangrijke” gedachten zonder reden inbrengt om jezelf belangrijk te maken, door samenwerkingsdocumenten te creëren in systemen voor massale samenwerking. Zodat de deelname van iedereen
zichtbaar en gedocumenteerd is, en niet vergeten wordt met alleen een rest van
emotie-herinnering.

Begin klein.