Debiteurenbeheer

Er bestaat het volgende probleem:

• De productie vereist het maken van grote partijen om de kostprijs van het product acceptabel te maken.
• De detailhandel kampt met een tekort aan werkkapitaal, waardoor zij goederen op commissie neemt in plaats van deze aan te kopen.

In dergelijke gevallen is het voor de producent logisch dat het product in zijn magazijn veel minder aantrekkelijk uitziet dan het product in het magazijn van de handelaar. En we hebben een ruil van een speld voor een naald, waarbij we een ongewenst product ruilen voor illiquide debiteuren.
Echter, de producent die vaste kosten heeft, moet de productiecyclus in stand houden en blijft zijn producten maken, maar dan met een ander artikel. Dit gaat meteen naar het magazijn en van daaruit naar de handelaar.

De producent begint de handelaar te vragen: “En waar is het geld, hè?” Waarop de handelaar zijn handen wijd opent en zegt: “Maar niemand neemt jullie product – we zouden zo’n zelfde schort willen, maar dan met parelmoeren knopen.”
De producent gaat naar zijn werkplaats en in plaats van na te denken over de debiteuren, zet hij de machine aan en maakt hij weer hetzelfde, maar dan met parelmoer knopen. De handelaar krijgt nog een (bij de honderd al bestaande) artikel, dat ook niet echt goed zal verkopen, omdat het simpelweg niet meer opvalt tussen het hele assortiment.

We hebben het effect van lange debiteuren wanneer de terugbetaling van de handelaar aan de producent zes maanden, negen maanden of een jaar duurt.
De schuld ligt bij drie factoren:

• groot assortiment
• het gebrek aan verlangen of het onvermogen van de producent om zelf zijn product te verkopen
• de desinteresse van de verkoper in het terugbetalen van geld
• algemene chaos, wanneer de producent het al niet meer uitmaakt van wie hij geld “moet binnenhalen” en hij gewoon blij is met een of andere slappe stroom van binnenkomend geld.

Echter, het is duidelijk dat, wat de verkoper ook zegt, hij in wezen zijn gebrek aan succes in de verkoop of gewoon zijn onwil om schulden af te lossen, rationaliseert. Luisteren naar zijn argumenten over “parelmoer knopen» niet nodig. Als hij moet kiezen tussen «nu de huur betalen» of «het geld teruggeven aan de leverancier», zal hij voor het eerste kiezen, omdat hij denkt dat hij de leverancier kan chanteren: «Als je moeilijk gaat doen, geef ik je je spullen gewoon terug en verkoop ik niets van jou».

Waarom laten leveranciers überhaupt zo’n situatie toe, waarin ze gewoon in de greep van handelaren komen?
Blijkbaar gaat het om een zeer competitieve markt, waar veel of zelfs te veel leveranciers zijn, het product standaard of voorwaardelijk standaard is en het de handelaren eigenlijk niet uitmaakt van wie en wat ze kopen. Gezien het feit dat de magazijnen van de leveranciers chronisch overvol zijn, dicteren zij de leveringsvoorwaarden met betaling “later”.

Wat te doen? Hier is een verzameling recepten:

1. Niet “onder realisatie” uitgeven. Als u “onder realisatie” uitgeeft, moet u zich er goed van bewust zijn dat u klassieke kredietrisico’s op zich neemt, zonder een professional op de financiële markt te zijn. Bovendien wordt u een typische slachtoffer van anti-selectie, wanneer degenen die een kredietlijn voor werkkapitaal zijn geweigerd, naar u toe komen. Denk na over de volgende oplossingen: a) Neem contact op met een bank die uw handelaren kan financieren. Zoek een alternatieve verzekeringsmaatschappij die u of uw handelaren kan helpen met het afsluiten van een verzekering voor “financiële risico’s”. b) Bied leveringen niet “onder realisatie”, maar met uitgestelde betaling aan en c) Speel met de prijs. Levering tegen contante betaling moet goedkoper zijn dan levering met uitgestelde betaling. De prijsverschil moet daarbij groter zijn dan de huidige waarde van een ongedekte lening op de markt – uw risico’s zijn groter dan die van de bank en uw “krediettarief” moet hoger zijn.
2. Herschik de bedrijfsprocessen zodat de producten ‘getrokken’ worden in plaats van ‘geleverd’. Als je een productie hebt waarvan je bang bent dat deze stil komt te liggen, overweeg dan of het misschien beter is om de productie te verkopen. Gebruik de opbrengst in je bedrijf en plaats je bestellingen bij andere leveranciers, terwijl je je toegevoegde waarde realiseert in de voorbereiding van het productieproces en het volgen van de samenwerking met de handelaren.
3. Verlaat de handelaren niet aan hun lot. Je moet hun belangen begrijpen, voortdurend contact met hen onderhouden, hen bezoeken en niet alleen naar hun excuses luisteren, maar ook zien hoe jouw product het doet, waar het zich fysiek bevindt en wat de handelaar doet om de verkoop te verhogen. Je kunt meteen de minder veelbelovende handelaren uitsluiten en je eigen verkoop bij de veelbelovende optimaliseren. Er is zo’n woord als “merchandising” 🙂
4. Ontwikkel een procedure voor het auditen van voorraad en stel dit als voorwaarde voor samenwerking met elke handelaar — waar, wanneer, hoe, wat en waarom. Het is wenselijk dat zij u ofwel een wekelijkse verkooprapportage sturen, of dat u elke eenheid van het product van een uniek label voorziet, dat bij de verkoop van het product wordt verwijderd en aan u wordt overhandigd. Op die manier kunt u in real-time de beweging van uw producten volgen.
5. Vergelijk de implementatie bij verschillende verkopers. Als een van hen het artikel “niet loopt” en de ander het “wel loopt” – ontdek dan waarom. Als je denkt dat het artikel “moet lopen” – onderzoek dan de knelpunten. Tot aan “mystery shopping”.
6. Ga niet in op de wensen van de verkopers. Breng uit wat je zelf nodig acht. Een mislukte verkoop is dan alleen jouw schuld. Maar je moet “parelmoeren knopen” vermijden. Verkopers moeten duidelijk begrijpen welk product ze van jou kunnen verwachten en welk product van je concurrenten. Uiteindelijk zal het voor verkopers gemakkelijker zijn om met jou en jouw product te werken. Stel voor jezelf een set filosofische beperkingen in. Laat je product beperkt zijn tot bepaalde principes die “verkoopbaar” zijn. Beperk het assortiment tot een redelijk minimum. Een grote keuze — niet altijd Goed. A, B, C – de analyse en de regel van Pareto zijn nog steeds van kracht. Gebruik deze hulpmiddelen en rommel je eigen en andermans magazijnen en hoofden niet vol.
7. Je kunt nooit iedereen tevredenstellen. Stel je voor dat je een kok in een restaurant bent. Er zullen altijd een paar idioten zijn die zeggen dat je eten niet lekker is. Maar in jouw stad zijn er elke dag wel een paar tientallen liefhebbers van precies jouw eten. En dat heb je niet meer nodig, want je hebt maar vijf tafels. Vind je klant en je product. En niemand zal je van de markt kunnen zetten en niets zal ervoor zorgen dat je debiteuren groeien. Want 10 mensen die specifiek naar jouw product verlangen, zijn meer waard dan een honderd “wat verkopen ze hier?”.
8. Verdeel de debiteuren per termijn. Hoe “verser” de debiteuren zijn, hoe meer inspanningen je moet leveren voor hun terugvordering en voor het organiseren van de hierboven beschreven procedures. Bied kortingen aan voor snelle terugbetaling van debiteuren. Bied ondersteunende programma’s aan (acties, BTL, reclame op locatie). De debiteuren zijn er toch al. Misschien is het beter om minder te krijgen, maar eerder, dan meer en later.misschienlater.
9. Verzend geen nieuwe goederen totdat de oude in aanzienlijke mate zijn verkocht. Als de artikelen bij de handelaar niet verkopen, vraag dan om de retour van deze goederen en stuur ze naar de handelaren waar ze wel verkopen.
10. Begrijp dat er drie mogelijkheden zijn om te verkopen. a) Grote retailers. Daar word je in een positie geduwd, waardoor je bijna geen winst maakt, maar ze zijn professionals en ze nemen wat verkocht kan worden. Hun schappen moeten “werken”. Als je een volle voorraad hebt, overweeg dan om iemand in te huren die goed bekend is in deze markt en de voorraad aan grote retailers te verspreiden. b) Middelgrote en kleine groothandels. Dit is een moeras. Ze zijn niet professioneel, weten niet wat “businessprocessen” zijn, hebben chaos in hun hoofd en in hun administratie, zijn niet adequaat bij het terugbetalen van schulden, en begrijpen vaak de behoeften van de eindklanten niet en adviseren “parelmoer knopen«Ze volgen de markt, die in hun geval zeer concurrerend is. Debiteurenbeheer met hen is het slechtste van twee kwaden. Tegelijkertijd beloven ze je een hoger inkomen dan grote retailers. b) Eigen verkopen. Deze moeten worden opgebouwd en ontwikkeld. Ze zijn niet geschikt als een tijdelijke maatregel. Het is eerder een strategische beslissing dan een tactische. Echter, het hebben van een eigen verkoopkanaal maakt je onafhankelijk van handelaren, geeft je een gevoel van realiteit in plaats van een verzameling excuses, stelt je in staat om de hele weg en levenscyclus van het product te volgen, laat je in dezelfde taal spreken als groothandelaren, biedt een hogere winst en voorkomt debiteurenbeheer, waar het eigenlijk om gaat 🙂»

Eigenlijk is het beheer van debiteuren een van de belangrijke werkgebieden in het bedrijfsleven, en hier moet je niet af en toe aandacht aan besteden wanneer het nodig is, maar voortdurend, door er regelmatig middelen aan toe te wijzen met alle bijbehorende werkaspecten: procedures, beslissingen, processen, rapporten, verantwoordelijke personen, termijnen, beloningen.