陰陽銷售組織

Dus, we hebben in de organisatie “drie kampen”.
1. Boekhouders en financiers
2. Backoffice
3. Verkoop en gerelateerd

1. De eerste groep telt het geld en verdeelt het.
2. De tweede – creëert een product (en niet het product zelf)
3. De derde werkt op de markt.

Elke groep is duidelijk erg belangrijk en nuttig, anders zou ze niet bestaan. Elke groep wordt stereotypisch door de anderen bekeken:

1. Men denkt dat accountants parasieten zijn en is vergeten dat de wereld niet voor de boekhouding is gemaakt.
2. Over de backoffice wordt gedacht als over luiaards, die een negatieve interesse hebben in de instroom van klanten – hoe meer klanten, hoe meer werk ze hebben.
3. Verkopers worden gezien als incompetent, zelfzuchtig en eisen te veel aandacht voor zichzelf.

U weet, dit is allemaal waar 🙂 Laten we er nog een universele formulering aan toevoegen: “Ja, ze begrijpen er helemaal niets van <Vul de benodigde competentie in>, maar ze komen met hun adviezen!”

Wetenschappers die complexe en moeilijk te begrijpen structuren bestuderen, gebruiken de methode van isolatie om de functie van bepaalde elementen binnen die structuur te begrijpen. Bijvoorbeeld, wanneer ze de hersenen bestuderen, oordelen ze over de functies van verschillende delen van de hersenen niet op basis van hun werking, maar… op basis van hun beschadigingen. “Oh, blind geworden – dat betekent dat dit gebied verantwoordelijk is voor het zicht.” Laten we ons daarom een organisatie voorstellen waarbij we om de beurt bepaalde “organen” zullen isoleren. Niet eens isoleren, maar ze laten functioneren niet in tegenstelling tot de andere blokken, maar ter ondersteuning daarvan.

Laten we beginnen met het meest voor de hand liggende. Met de verkoop:
Verkopen vragen helemaal geen geld van de financiers. Ze maken geen zakenreizen, besteden geen geld aan reclame, eisen geen nieuwe vestigingspunten en bevinden zich, tot vreugde van het managementaccounting, voortdurend onder de begrotingsgrens voor uitgaven. Bovendien zijn ze tevreden met het product dat ze van de backoffice krijgen en geloven oprecht in de standaard backoffice mantra dat “je alles kunt verkopen, en als het je niet lukt, ben je incompetent als verkoper”. Ze belasten de backoffice niet met ongewone problemen, genereren geen debiteuren — ze verkopen niet met uitgestelde betaling, luisteren op vergaderingen aandachtig naar de instructies van andere afdelingen en proberen deze uit te voeren. Een mooi idyllisch beeld, waar elke financier, boekhouder of klerk blijkbaar van droomt. Echter, vanuit filosofisch oogpunt is rust de dood. En evenwicht is alleen te bereiken in beweging. Probeer maar eens je evenwicht te houden op een stilstaande fiets. Kort samengevat komt het hierop neer:

• Verkopers zijn ontbeerd van activiteit en een actieve houding. Een actieve houding betekent het verbruik van middelen.
• Verkopers proberen rommel te verkopen (en verkopen het niet).
• De verkopen dalen.
• Er beginnen ontslagen in de backoffice en de boekhouding, evenals in de financiële en economische afdelingen.
• Met minder ondersteuning “stilt” en met een grotere belasting voor de boekhouding, die helemaal niet is vrijgesteld van vaste, niet-afhankelijke werkzaamheden van de grootte van de organisatie, neemt de confrontatie toe. Er zijn geen verkopen, iedereen wordt ontslagen, het werk neemt niet af.
• Uiteindelijk verkorten ze de verkoopafdeling en besluiten ze zich te “sluiten” voor bestaande klanten, wat duidelijk voordeliger is. (Je gelooft het misschien niet, maar ik heb zulke beslissingen gezien waarbij verkopers in het heetst van de strijd worden ontslagen.)
• Werken met bestaande klanten is vergelijkbaar met passieve verdediging, en vroeg of laat zullen concurrenten langzaam maar zeker klanten van het bedrijf afsnoepen.
• Hier besluiten ze nieuwe verkopers aan te nemen, maar het blijkt dat de organisatie in zijn huidige staat helemaal geen processen voor verkoop heeft opgebouwd, maar voor “raak me niet aan”. Nieuwe verkopers kunnen zich niet vestigen, wat de resterende delen van het bedrijf overtuigt van de incompetentie van deze “praatjesmakers” en “clowns”.
• Dood. Langzaam en pijnlijk, omdat alle meest capabele mensen uit andere afdelingen beginnen te vertrekken, niet willen verdrinken in de modder. En met de onbenullige rest kun je geen pap meer koken. We moeten alles sluiten en opnieuw beginnen. Dat is sneller en goedkoper.

Laten we ons nu een organisatie voorstellen met een volledig loyale boekhouding, financiën en dergelijke. Een nachtmerrie voor de aandeelhouder, zo gezegd. Elke verkoper weet dat “je niet kunt rijden zonder te smeren” en hoe hoger de verkoopkosten, hoe beter het verkoopresultaat. Er zijn twee soorten uitgaven: eigen inspanningen, het toepassen van vaardigheden, activiteit, procesbeheer en het gebruik van geld: het openen van nieuwe verkoopkantoren, het betalen van commissies (het zou ook goed zijn, vooruitbetaald), het organiseren van contante betalingen van commissies (en de verkoop zal niet worden verstoord, zoals de boekhouding dat zou doen), het betalen van transportkosten, inclusief benzine (oh verschrikkingen), het betalen van entertainmentactiviteiten (ja, ja, alcohol). De boekhouding die zich laat leiden door de verkoop zal in de eerste plaats zeer ernstige problemen hebben met de cashflow, want als de projecten die de verkopers willen realiseren zelfs effectief zijn, betekent dit vaak dat je vandaag veel moet uitgeven en later, misschien, iets terugkrijgt. Bovendien zijn de vragen die voor de verkoop “gewoon technisch” lijken, voor de boekhouding niet alleen een extra belasting die hen afleidt van hun reguliere werk dat nauwkeurigheid vereist, maar soms ook een conflict met de wet. De backoffice is op zijn beurt volledig een extensieve organisatie en als je ze de vrije hand geeft, willen ze zowel modieuze apparatuur als geavanceerde software en tapijten aan de muren. Het resultaat:

• Het bedrijf kampt met een tekort aan werkkapitaal, als gevolg van snelle groei.
• Het bedrijf is genoodzaakt om gebruik te maken van geleend kapitaal.
• De kosten voor het gebruik van leningen maken het bedrijf minder winstgevend.
• Alle begonnen extensieve projecten worden heroverwogen, een deel van het geld wordt gedwongen weggegooid om alleen datgene over te houden wat hier en nu geld oplevert.
• Tegelijkertijd worden veelbelovende projecten uitgevoerd door concurrenten.
• Het aanbod van het bedrijf op de markt wordt steeds minder aantrekkelijk.
• Er beginnen vertragingen met de betaling van commissies en salarissen.
• Verkopers beginnen te vertrekken.
• Verkopen — dalen
• Verder alles volgens het hierboven beschreven scenario.
• Bovendien staat het bedrijf “onder toezicht” van de belastingdienst.

Het is tijd om de boel te sluiten en opnieuw te beginnen. Er zijn talloze voorbeelden van projecten die “de verkoop zijn gevolgd”. Elke lezer is in zijn of haar sector wel eens iemand tegengekomen die eerst geld investeerde in “marktaankopen” of “ranking aankopen”, en daarna niet wist hoe ze hun broek omhoog moesten houden. De grens van 2008/2009 toonde veel mooie voorbeelden van dergelijk gedrag.

Het derde scenario dat we zullen bekijken, is een volledig loyale backoffice.
In de omgang met financiën — geen verzoeken. Het personeel groeit — we passen ons aan en het maakt niet uit dat we goede medewerkers verliezen omdat er geen airco in het kantoor is. We hoeven geen CRM te onderhouden, we komen overal mee weg met MS-Excel.
Voor de verkoop: wilt u nog een nieuw product — graag. Het is complex en duur en de vraag rechtvaardigt de kosten voor ontwikkeling en promotie niet? Geen probleem! Wij houden van veel kleine klanten die geen winst opleveren! We zijn blij met de “lege” agentschappen en we zijn bereid om veel tijd te besteden aan zulke mooie rapporten over debiteuren. Het maakt ons niet uit dat de verkoop heeft besloten een kantoor in Ust-Zazhopsk te openen. We zullen daar informatie niet per fax, maar per helikopter naartoe sturen, en de producten verzenden vanaf het dichtstbijzijnde magazijn in Bryansk. Tenzij de boekhouding er bezwaar tegen heeft. En als ze er bezwaar tegen hebben — laat de klanten hun eigen problemen maar oplossen. Wat komt daaruit?

• Het bedrijf is overbelast met een assortiment aan producten.
• Daarbij komt de klant op de laatste plaats als het gaat om de belangen van het bedrijf.
• Productie heeft steeds minder en minder “toegevoegde waarde” en is steeds minder winstgevend.
• We hebben steeds minder werkkapitaal.
• Onze verkopen dalen.
• Laten we beide bovenstaande scenario’s bekijken.
• We doen het licht uit.

Heb je echt bedrijven ontmoet die veel producten hebben, ondanks dat de meeste mensen maar één ding kopen, de producten onduidelijk zijn of geen duidelijke voordelen hebben, de verkopers “assortiment” verkopen in plaats van in te spelen op de behoeften van de klant, en de sfeer binnen deze bedrijven aanvoelt als in een concentratiekamp, ondanks de mooi uitziende borden aan de buitenkant? Nou, noem eens namen? 🙂 Dit zijn bedrijven met een volkomen loyale backoffice.

Je kunt ook tijd besteden aan het bespreken van scenario’s met een duidelijk sterke en overweldigende afdeling binnen het bedrijf. Het resultaat zal vergelijkbaar zijn, alleen zullen beide andere afdelingen ‘loyaal’ zijn in plaats van slechts één, en de catastrofe zal eerder optreden.
Het blijkt dat de harmonie van het bedrijf ligt in de balans van drie strijdende krachten, die ogenschijnlijk hun eigen belangen hebben.

Hoe kun je leven in zo’n situatie en hoe kun je emotionele conflicten vermijden, en alleen procedureel blijven? Als regel moeten verkopers in dergelijke omstandigheden de rol van bemiddelaar op zich nemen, vanwege hun vaardigheden (als ze natuurlijk bekwaam zijn). Ik heb bedrijven ontmoet waar een begripvolle financieel directeur werkte en hij was ook zo’n bemiddelaar. Dit zijn de stappen die je moet nemen:

1. Benoem een derde scheidsrechter. Dit moet de directeur van het bedrijf zijn. Het zou goed zijn als hij uit de verkoop komt en niet uit de backoffice. Maar dat is niet het belangrijkste. Het belangrijkste is dat er een overeenkomst is — onoplosbare zaken moeten met hem worden opgelost en het moet niet zijn van “wie het eerst komt, het eerst maalt”. Rustig een probleemomschrijving opstellen, samen en in alle rust, en deze ter discussie voorleggen met de scheidsrechter erbij.
2. Afspreken om niet “nee” te zeggen, maar “ja, mits”. Laat de voorwaarden onuitvoerbaar zijn. Laat het tijd kosten om uit te leggen waarom “nee”. Zolang mensen niet geloven dat de andere partij “nee” zegt vanuit een oprechte bedrijfsredenering en niet vanuit hun eigen complexen, moeten we afspreken om uitleg te geven. Heel vaak leidt een uitleg tot een andere oplossing voor hetzelfde probleem, die iedereen tevreden zou stellen. Uiteraard moet de afwijzende partij de belangrijkheid van het oplossen van dit probleem “kopen” van de vragende partij en samen denken, in plaats van tegen elkaar. Daarom worden verkopers vaak bemiddelaars.
3. Praat met de hoofdverzoener en leg dit uit aan de andere afdelingen, wat hier in deze post staat. Dat hij/zij de belangen en ambities van uw afdeling begrijpt en dat deze soms tegen de wensen van mijn afdeling ingaan. Maar dat is goed, omdat het ons naar een gemeenschappelijk doel leidt en anders zou het gewoon gevaarlijk zijn. Bedankt dat jullie bestaan!
4. Vraag om hulp: “U weet dat, gezien het feit dat we verschillende lokale doelen nastreven, de verzoeken van mijn mensen aan de uwe misschien niet adequaat zijn vanuit het perspectief van het bedrijf als geheel. Ik vraag u vriendelijk om mijn mensen te stoppen en, indien mogelijk, mij de redenen voor de afwijzing uit te leggen. Ik zal mijn mensen vertellen wat er mis was en laten zien dat ze ongelijk hadden.”
5. Vraag om wederkerigheid: “En natuurlijk zal ik u ook helpen” (dat wil zeggen, we nemen het recht om andere afdelingen op hun fouten te wijzen, maar a) onderbouwd (we doen alles alsof de directeur aanwezig is), b) vriendelijk en c) met een gemeenschappelijk doel.
6. Afspreken over het uitwisselen van informatie en het opzetten van “werkgroepen” – mensen die vaak samen werken, maar in verschillende afdelingen. Laat ze eens per week bijeenkomen en notulen van de vergaderingen opstellen, totdat ze overgaan op een informele manier van afstemming. Bijvoorbeeld, als je vaak nieuwe kantoren opent, dan zijn dit zowel financiers als accountants, juristen en verkopers.
7. Vaker elkaar ontmoeten en alles bespreken wat er in het bedrijf gebeurt. Cadeaus geven en aandacht tonen. Echt waar!

Het doel van al het werk moet zijn om het element van sociale spellen “ik ben belangrijker” of “ik heb een langere” uit de communicatie tussen de afdelingen te verwijderen, door tegenstrijdigheden te erkennen en aan het licht te brengen, in plaats van ze te verbergen.

(voor het presenteren van het idee aan de directeur)
— Klavdia Petrovna, hebben we 100.000 in februari?
— En waarom, Nikolai Ilyich?
— Zoals altijd — gewoon kletsen 🙂
— Ah, ik ken u, maar meent u dat serieus?
— Nou, er is een idee, maar ik weet gewoon niet of het de moeite waard is om te beginnen als we problemen met geld kunnen hebben…
— Wat is het idee?
Текст для перевода: ……

Niet zo:
(in aanwezigheid van de directeur)
— We hebben 100.000 nodig, en dat in februari!!!
— Waarom denkt u dat wij zo’n geld hebben???
— Nou, als je het niet wilt, dan niet! Verkoop het allemaal zelf!

en zo:
— Klavdiya Petrovna, ik heb een vraag voor u, als kunstenaar tegen kunstenaar: Hoe lukt het andere bedrijven om benzine op particuliere personen te factureren?

Niet zo:
— Mijn junior assistent van de specialist gaat op zakenreis. Hij heeft benzine nodig — regel dat!

Verkopers! Spreek de taal van de klant. Als je met financiën praat, spreek dan over winst en terugverdientijden. Als je met de backoffice praat, spreek dan over het vereenvoudigen van processen en het vermijden van fouten. Als je met de HR-afdeling praat, spreek dan over verlofregelingen, en als je met de directeur praat, spreek dan over de doelstellingen van het bedrijf.
En alles komt goed, echt waar!