De rol van een verkoopmanager

Om te begrijpen wat verkopers bij u houdt, moeten we goed kijken naar het werk van de verkoopmanager. Dit is het laagste leidinggevende niveau en in veel verkoopstructuren met een hoge verloop van verkopers, het meest stabiele niveau. Als uw bedrijf zich in een fase bevindt waarin u zelf de verkoopmanager bent, is het belangrijk om aandacht te besteden aan uw werk vanuit het perspectief van verkooporganisatie. Bovendien kunnen veel conclusies die we trekken bij het bekijken van het werk van de manager, gemakkelijk worden toegepast op het werk van leidinggevenden op alle niveaus binnen de verkooporganisatie. In de onderstaande tekst zal ik me persoonlijk tot de manager richten. Vanaf het begin moeten we begrijpen en accepteren dat alle verkopers die bij u werken, niet van u zijn. U bent niet hun eigenaar in alle opzichten:

• Ze zijn niet “uw verkopers”, maar verkopers van uw bedrijf.
• Zij zijn vrije mensen en in werkelijkheid werken ze niet voor jou, maar voor “Ivanov Ltd.” of “LLC Sidorov” en nemen ze beslissingen die voordelig zijn voor henzelf, niet voor jou.
• Je bent zelf niet zeker of je voor altijd met die of die persoon wilt zijn.

Het lijkt erop dat het werk van een manager kan worden voorgesteld als het werk van een persoon aan een lopende band, waarbij het onderdeel dat verwerkt moet worden — mensen zijn.

Het begrijpen dat elke verkoper in uw organisatie een levenscyclus heeft, kan snel leiden tot een aantal interessante conclusies:

• U zult vroeg of laat toch afscheid nemen van elke goede verkoper. Dit hangt niet van u af. Het is een natuurlijk verschijnsel. Dit betekent niet dat u uw mensen niet moet ontwikkelen en opleiden. Zolang iemand “op de lopende band staat” – brengt hij u inkomen.
• Als je een ervaren medewerker inhuurt, zet je hem meteen aan het einde van de lijn, wat betekent dat zijn werktijd voor jou verkort is.
• Als je een verkoper hebt die veel langer werkt dan de anderen, is het belangrijk om daar aandacht aan te besteden. Is hij succesvol, waarom groeit hij niet en waarom verliest hij geen activiteit? Wat houdt hem aan de lopende band? Als het positieve factoren zijn, dan is het de moeite waard om na te denken over waar je soortgelijke mensen kunt vinden. Als het negatieve factoren zijn, is het misschien tijd om de situatie te corrigeren. Natuurlijk zijn er mensen voor wie de huidige positie de grens van hun groei is. Maar je moet nadenken over wie je meer geld zal opleveren: een opkomende ster of een kansloze middenmoter. Uiteraard kun je door ‘middenmoters’ aan te nemen tijd en moeite besparen op werving, maar de resultaten van je bedrijf zullen dan ook niet geweldig zijn.
• Als je hebt besloten om zelf de verkoop te doen en daardoor geen aandacht meer besteedt aan werving (het op de band zetten van mensen) en training (het bevorderen van mensen op de band), dan zal je team heel snel uiteenvallen. Het zal gewoon verdwijnen.

Vanuit het perspectief van recruitment is al je werk het oppompen van een luchtballon die constant leegloopt. Stabiliteit is niet te verwachten. Stabiliteit is de dood.

Controle

De derde belangrijkste component van het werk van een manager is controle. Dit is waarschijnlijk de sleutelcomponent van het product dat de manager aan zijn verkopers biedt.

Het is zeer belangrijk om te begrijpen dat het woord “controle” niet moet worden opgevat als het werk dat een politieagent doet op de uitkijktoren van een concentratiekamp, terwijl hij af en toe met een zoeklicht het prikkeldraad verlicht. Ja, in de Russische taal is het woord “controle” al lang geleden ontstaan, afkomstig uit het Frans, en had het de betekenis van “controle”. Echter, in de 20e eeuw kwam de wetenschappelijke gedachte op het gebied van management voornamelijk uit Engelstalige landen, waar het Engelse woord “control” “beheer” betekent. Zo zullen wij het ook begrijpen in de zin van “beheer”. Anders gezegd, als we op iets geen invloed kunnen uitoefenen, waarom zouden we dan de staat ervan controleren? Hieruit volgt een zeer belangrijke gedachte: het heeft alleen zin om iets te controleren als we kunnen:

• er zeker van zijn dat dit waar is
• reageren, afhankelijk van de resultaten van de controle
• opnieuw controleren, na de reactie

Op basis van het idee van controle “een stap lager”, moet de manager de klanten van de verkopers in de gaten houden om de verkopers te helpen effectiever te zijn.

Dus, de manager moet weten:

• Welke contracten zijn actief?
• welke vereisen heronderhandeling,
• Op welke contracten wordt de volgende betaling verwacht?
• Welke klanten hebben deze maand regelmatig onderhoud nodig?
• Bij welke bestaande klanten moet de verkoper deze maand langsgaan?

Ook de manager moet weten:

• met wie de verkoper in contact zal komen en wie zij zijn,
• overlap de activiteit van verkopers niet,
• wat zijn de kansen op het sluiten van een deal met elke klant,
• wanneer wordt de deal verwacht te worden gesloten,
• Welke bronnen voor het vinden van nieuwe klanten zal de verkoper gebruiken en gebruikt hij momenteel, enzovoort.

Bijgevolg is het noodzakelijk om rapportageformulieren voor verkopers op te stellen en hen uit te leggen dat hun rapportage in de eerste plaats nodig is zodat de manager hen kan ondersteunen in hun werk. En deze ondersteuning moet concreet zijn. Door gebruik te maken van de rapporten van de verkopers, kan de manager zijn agenda plannen om aanwezig te zijn bij de vergaderingen van de verkoper met klanten, om trainingssessies te houden, om een sessie voor het delen van ervaringen te organiseren, en om succesvolle en veelbelovende verkopers tijdens algemene vergaderingen te prijzen. Het is belangrijk dat in de rapportageformulieren altijd een vergelijking wordt gemaakt tussen de planning en de werkelijkheid, zodat de verkoper zijn activiteiten voor de volgende periode kan bijsturen. Ook is het belangrijk dat de rapportageformulieren alleen belangrijke, kritische informatie bevatten, zodat tijdens regelmatige persoonlijke ontmoetingen met de verkoper kan worden besproken hoe het met hem gaat en wat de details van zijn activiteiten zijn. Bijvoorbeeld:

Stel je voor dat we aanwezig zijn bij een vergadering tussen de manager en de verkoper, die plaatsvindt aan het einde van week 37. De verkoper en de manager stellen samen een plan op voor de volgende week. Feit 38 is in grijs weergegeven omdat wij weten wat er volgende week zal gebeuren, maar de verkoper en de manager niet. De verkoper zal de cijfers van het feit voor zijn volgende wekelijkse vergadering invullen.

Stel je voor dat de manager heeft gezien dat de verkoper 40 nieuwe telefoontjes had gepland om twee nieuwe contracten te sluiten. In werkelijkheid zijn er bijna de helft minder telefoontjes gedaan, maar de opbrengst van de telefoontjes in de vorm van eerste afspraken was beter.

De manager prees de verkoper voor zijn succes, vroeg hoe de afspraken waren verlopen en wat er bijzonder aan was. Hij vroeg de verkoper om toestemming om een nieuwkomer aan hem toe te voegen voor het oefenen van de vaardigheid om afspraken telefonisch te maken en vergat daarna niet om deze prestatie tijdens de algemene vergadering te benoemen. De aanbeveling van de manager was om volgende week 35 telefoontjes te doen in plaats van 40. Het idee was dat 35 telefoontjes 8 eerste afspraken zouden moeten opleveren.

De verkoper rekende ook op 4 tweede afspraken. Na het gesprek met de manager bleek dat de verkoper in feite geen vooruitgang boekte tijdens de eerste afspraak en dat deze afspraken eindigden in uitstel. Dit aspect werd geoefend in een gezamenlijke rollenspel en de verkoper plande voor de volgende week dezelfde 4 tweede afspraken, aangezien de eerste afspraken al vorige week hadden plaatsgevonden en er niets meer kon worden aangepast. Echter, hij slaagde erin om 5 tweede afspraken te maken. De vijfde afspraak kwam voort uit een nieuw contact van de nieuwe week, omdat de verkoper nu zelfverzekerd de techniek voor het afsluiten van de eerste afspraak toepaste. Uiteraard zal de manager deze succes bij de volgende afspraak bijzonder benadrukken.

Ter afsluiting van de vergadering bespraken de manager en de verkoper waarom het niet gelukt was om het benodigde aantal reguliere bezoeken te maken en welke klant daaronder heeft geleden. De verkoper verwees naar een gebrek aan tijd. Bovendien herinnerde hij zich dat hij ook niet in staat was om alle 40 telefoontjes te maken vanwege tijdsdruk. Na het analyseren van de activiteiten van de verkoper bleek dat een gemiddelde afspraak van de agent met een klant meer dan twee uur duurt en dat de verkoper zijn verplaatsingen door de stad vrij ondoelmatig plant. Na de ontvangen aanbevelingen kon de verkoper zijn werk optimaliseren en zowel de bestaande klanten bedienen als het geplande aantal telefoontjes maken.

In dit voorbeeld wordt getoond waarvoor en met welk doel de manager rapportageformulieren gebruikt. Hij berispt de verkoper niet, leert hem niet, maar onderzoekt hoe hij de verkoper kan helpen, op welke manier hij kan helpen en voert deze hulp uit. Uiteraard waardeert de verkoper de inspanningen van de manager, wendt hij zich met vragen tot hem als een autoriteit en, wat het belangrijkste is, verliest hij zijn zelfstandigheid zonder zijn initiatief te verliezen. De manager, als een echte vader, weet alles en helpt overal mee.

De manager werkt niet alleen tijdens persoonlijke ontmoetingen met de verkopers, maar ook tijdens de vergadering van de verkopers. Hij vertelt zelf over de successen van het bedrijf in cijfers. Hij legt verantwoording af aan hen, vertelt over de algemene problemen die hij heeft gevonden en welke oplossingen hij ziet. Tijdens de vergadering benoemt de manager de besten, vraagt welke administratieve en resourceproblemen en ongemakken er zijn, zodat deze opgelost kunnen worden voor de volgende vergadering en hij hierover kan rapporteren. Ook geeft hij de verkopers de tijd om te spelen als jagers uit het schilderij “Jagers op de rust” van Perov en om te pronken met hun vondsten en prestaties. Hij vraagt de verkopers naar hun mening over de ontwikkeling van het bedrijf, enzovoort.

We zeggen altijd dat training en controle de enige dingen zijn die een manager echt aan verkopers geeft, en nu zien we hoe dit in de praktijk wordt gerealiseerd. Wat denkt u, zullen verkopers überhaupt de behoefte hebben om vacatures op vacaturesites te bekijken als ze in zo’n team werken? En zullen ze daar tijd voor hebben? Gaan ze met plezier naar hun werk? Worden ze elke dag met een glimlach begroet door de manager? En weet u wat de ergste straf voor hen is? Gewoon gebrek aan aandacht.

Zoals we zeiden, is controle – management. De inspanningen van verkopers, zelfs als ze goed gericht zijn, moeten geoptimaliseerd worden. Bijvoorbeeld, het is twijfelachtig of een verkoper veel tijd moet besteden aan een “veelbelovende” klant, die een mega-corporatie is. Olifantenjagers sterven van de honger. Aan de andere kant kan het zijn dat een verkoper achter een hoop kleine contracten aanjaagt, zich bezighoudt met muizenwerk, terwijl hij in werkelijkheid gewoon niet in staat is om meer te verdienen, omdat hij geen tijd heeft voor normale deals. Dit soort extreme activiteiten moet dieper geanalyseerd worden. Het is zeer waarschijnlijk dat de verkoper problemen heeft met zelfvertrouwen. Bij het jagen op olifanten is er een duidelijke sublimatie, terwijl bij muizenwerk de verkoper gewoon bang is om grotere deals te sluiten.

Ontwikkelingsplan voor de verkoper

Een uitstekend instrument voor controle (beheer) is een document dat de manager kan gebruiken als een dagelijks actieplan voor nieuwe verkopers die bij hem in het team komen. Als de instroom van nieuwe medewerkers klein is, is het verstandig om zo’n plan voor elke verkoper afzonderlijk op te stellen, waarbij zowel de manager als de verkoper betrokken moeten zijn bij het opstellen van het plan. Als uw bedrijf zo is ingericht dat u wekelijks één nieuwkomer aanneemt, is het raadzaam om na te denken over de formalisering van zo’n plan. Wat is de essentie van dit plan? De nieuwkomer heeft geen informatie over wat hij morgen, overmorgen en de hele week moet doen. Als u zich herinnert hoe het was om voor het laatst een nieuwe baan te beginnen, zult u zich de ongemakkelijkheid in de eerste dagen herinneren door het gebrek aan kennis over wat u moest doen. Het is veel gemakkelijker op school of aan de universiteit – daar is er meteen een lesrooster. Om ervoor te zorgen dat de nieuwe verkoper zich even welkom voelt, moet er zo’n rooster worden opgesteld.

Ook weet de nieuwe verkoper nog niet wat de standaarden voor werkprestaties zijn en waar hij naar moet streven. Dus moet je in het plan meteen succes programmeren en bijvoorbeeld opschrijven: 10e werkdag – de eerste deal.

In dit plan moet ook de training worden opgenomen die de verkoper moet volgen en de vaardigheden die hij moet verwerven. Als hij niet zeker is of hij deze vaardigheden heeft verworven, moet hij dit aan de manager rapporteren.

Bovenmatige controle

Controle is een belangrijke taak, maar men moet niet overdrijven met controle.

De menselijke geest is in staat om de meest denkbare en ondenkbare manieren van bedrog en oneerlijk gedrag uit te vinden. Tegelijkertijd zijn in ons technologische XXI eeuw vrijwel alle dromen van een voyeur realiseerbaar. Er zijn programma’s die bijhouden wat medewerkers op hun computers doen. Er zijn oplossingen die het mogelijk maken om gesprekken en berichten op bedrijfs-smartphones op te nemen. Afdrukken van inkomende en uitgaande oproepen zijn beschikbaar. Je kunt camera’s en microfoons op elke werkplek installeren en misschien zelfs in het café naast het kantoor. Een stroom van informatie zal in je handen komen die je zelfs niet in staat zult zijn te verwerken.

Echter, bedenk dat als u informatie nodig heeft over een van uw medewerkers, u al een reden heeft om aan zijn of haar eerlijkheid te twijfelen.

Vertrouwen is een zeer delicate en wederzijdse toestand. Het is altijd wederzijds. Je kunt iemand niet vertrouwen die jou niet vertrouwt. Redelijke echtparen bekijken nooit elkaars persoonlijke correspondentie, alleen omdat er misschien dingen in staan die ze niet zouden moeten weten. En niet omdat de partner oneerlijk is. Er zijn situaties waarin je je geliefde niet onnodig moet laten piekeren en zich zorgen maken.

Zolang u uw werknemer vertrouwt, heeft het geen zin om hem in de gaten te houden. Maar als u hem niet meer vertrouwt, heeft het geen zin om hem in uw bedrijf te houden. Als u “bewijzen” van de ontrouw van de werknemer wilt verzamelen, verspilt u gewoon uw tijd en zenuwen. En wat als u ze niet verzamelt? Betekent dat dat hij loyaal is of betekent het dat hij niet betrapt is?

Als een sluwe verkoper je toch een systeem voor het volgen van medewerkers heeft verkocht, maak dan de resultaten van die monitoring openbaar. Zodat iedereen naar iedereen kan kijken. Dan heeft het niet de schaduw van surveillance, maar stelt het medewerkers in staat om zich binnen bepaalde grenzen te houden, bijvoorbeeld bij het voeren van zakelijke correspondentie.

Aan de andere kant is het belangrijk te begrijpen dat mensen naar hun werk komen en daar een aanzienlijk deel van hun leven doorbrengen. Het is onmogelijk om effectief te werken zonder af en toe te ontspannen. Mensen die bij uw bedrijf komen, willen plezier hebben in hun werk en niet lijden onder een zware, onophoudelijke taak. Waarom zou je ze verbieden om te flirten, af en toe op internet te surfen of 15 minuten te spelen met een eenvoudig spelletje? Bent u geïnteresseerd in resultaten? Vraag dan naar de resultaten.

Vergeet nooit dat de belangrijkste motivatie om te werken in het hoofd zit. Als iemand wil luieren, zal hij luieren, en als hij wil werken, zal hij werken. Als hij een oneerlijke daad wil begaan, zal hij dat doen.

Een overmaat aan controle leidt ook tot een vermindering van verantwoordelijkheid en initiatief. Bij het plannen van de tijd van uw ondergeschikten is het belangrijk om een aanzienlijk deel van die tijd te reserveren voor werk waarvoor geen rapportage vereist is, maar waarvan de resultaten bijvoorbeeld eens per maand of per kwartaal moeten worden getoond. Zelfstandig werken is een uitstekende generator van magische ontdekkingen in het bedrijfsleven, het stimuleert mensen om zelfstandig na te denken en is tegelijkertijd productief. Mensen waarderen het wanneer hen vertrouwen wordt gegeven, en de opbrengst van dergelijk werk kan al uw verwachtingen overtreffen.

U moet zorgvuldig omgaan met de administratieve verboden die u aan uw verkopers oplegt. Als u de naleving van het verbod niet kunt controleren, moet u goed nadenken of het überhaupt de moeite waard is om dit verbod in te voeren. Door een verkoper de kans te geven om “een keer te liegen”, kunt u het moment missen waarop verkopers in bijna alles bedrog gaan plegen. U kunt bijvoorbeeld een richtlijn uitvaardigen die managers expliciet verbiedt om eigen verkopen te doen. Maar bedenk, kunt u, gezien de omvang van uw verkooporganisatie, controleren of managers niet doorgaan met verkopen door deze simpelweg op de naam van een familielid te registreren, dat als nieuwe verkoper wordt opgegeven? Als u dat niet kunt, geef dan geen expliciete verboden uit, maar stimuleer dit gedrag gewoon niet.

Wanneer je verkopers aanstuurt en je team geweldig presteert, zullen er onvermijdelijk ‘sterren’ opduiken. Hoewel dit de minst beheersbare leden van je team zullen zijn, is het niet verstandig om deze sterren te demotiveren. Als je besluit een hond te nemen voor de beveiliging van je terrein, wees dan voorbereid dat de hond veel zal blaffen. Leer hoe je met hen omgaat, leer hun energie in positieve banen te leiden. Wat moet je daar specifiek voor doen? Ze moeten je ideeën ‘verkopen’ voordat je van plan bent ze te realiseren.

Sociale activiteit

Een zeer positief ervaren instrument voor management is het organiseren van sociale activiteiten binnen uw verkoopteam. Ten eerste bevrijdt dit mensen en laat hen zich nuttig voelen. Hun zelfvertrouwen en het besef dat ze waarde toevoegen, zijn zeer waardevol in de communicatie met klanten. Ten tweede droomt ieder van ons ervan om iets goeds te doen, maar niet iedereen is bereid om na te denken over hoe en wanneer dit te doen. Stel mensen het idee voor om goed te doen, organiseer een brainstormsessie tijdens de wekelijkse vergadering en kies het beste idee: van het schilderen van een speeltuin in vrolijke nieuwe kleuren tot het inzamelen van geld voor de renovatie van een toilet in een kindertehuis. Laat uw verkopers zelf een leider voor dit project kiezen, die de voorbereiding van het evenement organiseert. Er zijn talloze manieren om jezelf te uiten. Uw deelname is ook belangrijk, dus het hoeft niet allemaal in de vorm van een vrijwilligersdag te worden gepresenteerd. Laat mensen de helft van hun werkdag besteden aan zo’n nuttige bezigheid. Natuurlijk is het goed om dit te doen op momenten dat er toch geen verkoop wordt verwacht.

De rol van de manager

Ik ben erg bang dat het hier de indruk wekt van een soort ‘broederlijke’ leiderschapsstijl. Absoluut niet. Er moet afstand zijn en die moet worden gerespecteerd. Dit mag echter geen kunstmatige maatregelen zijn, zoals het dwingen om u met uw voor- en achternaam aan te spreken of uzelf in het gesprek in de derde persoon meervoud te noemen (wij, de Algemeen Directeur, hebben besloten…). Afstand wordt onafhankelijk van u en uw ondergeschikten ontwikkeld, wanneer de stroom van voordelen van u naar de ondergeschikten groter is dan de stroom van voordelen van de ondergeschikten naar u. Denk na over waarom kinderen naar hun ouders luisteren en hen respecteren? U moet absoluut niet onderdanig zijn tegenover de mensen die voor u werken. Ze houden niet van u, of als ze dat doen, dan is het alleen omdat u hun baas bent. Ze werken in de eerste plaats voor zichzelf, niet voor u. En als ze voor uw bedrijf werken, betekent dat dat u hun persoonlijke succes heeft weten te koppelen aan het succes van het bedrijf en hun persoonlijke problemen aan de problemen van het bedrijf. U mag geen weddenschappen plaatsen of hoop vestigen op specifieke personen – onmisbare mensen bestaan niet. Gemeenheid en bedrog zullen u altijd vergezellen in het leven, net als trouw en oprechtheid. U mag geen favorieten of paria’s creëren. U mag zelfs niet denken aan het oproepen van iemand tot iets of het hanteren van bepaalde leuzen.

Als je de eigenaar van een stal bent en elke ochtend je paarden wast, ze eten brengt en op hun gezondheid let, dan ben je toch echt de eigenaar van de stal en geen kamermeisje in een hotel. Hoewel het van de buitenkant misschien lijkt alsof je werk minder aantrekkelijk is, want elke dag de uitwerpselen van de vloer opruimen en de gasten wassen, dat zou een kamermeisje toch niet moeten doen. Als je paard ziek is, kijkt het naar jou en wacht het op jouw hulp. Weet je niet wat de ziekte is, roep dan de dokter. Als je elk paard zou afschieten nadat het is gestruikeld, zou je niemand meer overhouden. Zo is het ook in de verkooporganisatie; de meest “wijze” instructie die je aan je verkoper, die zijn vroegere enthousiasme heeft verloren, kunt geven, is: “Verkoop meer!”. Ze weten dat ook wel, de vraag is hoe ze dat precies moeten doen. Jouw mensen wachten altijd op dit antwoord van jou. En het antwoord op deze vraag moet jij persoonlijk weten of jij en de externe consultant die je hebt ingehuurd.

Elke medewerker speelt een bepaalde “rol” in uw team. Door zijn rol te begrijpen, kunt u zijn verdere stappen inschatten, zonder camera’s in de kleedkamer te plaatsen. Iemand kan bijvoorbeeld de rol van principiële waarheidszoeker op zich nemen op het werk. Echter, wat er werkelijk in zijn hoofd omgaat, zult u misschien nooit te weten komen. Het is belangrijk om te weten welke rol hij vervult in het spektakel genaamd “uw bedrijf” en hem te begrijpen binnen die rol. Uiteraard zijn mensen geneigd zich aan te trekken tot hun “eigen” rol. Maar als de rol van “grappenmaker” al bezet is en de enige overgebleven rol de “held-liefhebber” is, dan zal de nieuwe medewerker – de “grappenmaker” – ofwel een onbenutte rol aannemen of zijn recht op de al bezette rol betwisten. Dan zal de voormalige “grappenmaker” een nieuwe rol moeten kiezen, enzovoort. Na enige onrust die gepaard gaat met de verschuiving van mensen binnen hun rollen, zal het team weer in balans komen. In deze periode, wanneer er mensen in het team zijn wiens rol niet gedefinieerd is, kunnen er situaties ontstaan van onvoorspelbaar en onverwacht gedrag voor u. Een verloren “tragedian” kan bijvoorbeeld proberen de rol van “intrigant” op zich te nemen. Of, omgekeerd, de anderen, die zien dat de rol van “tragedian” al bezet is, zullen proberen in de rol-loze persoon een rol te zien die hem niet eigen is en zijn gedrag te verklaren op basis van deze, onbewuste, aannames.

Welke rol zou u moeten hebben?

Om te beginnen moeten we het belangrijkste principe begrijpen, dat elke persoon wordt geleid door bepaalde krachten die hem in de ene of de andere richting trekken. Afhankelijk van hoe deze krachten worden toegepast, worden voornamelijk de rollen van mensen in een groep gevormd.

Er kunnen veel paren van krachten zijn, bijvoorbeeld bestaan er krachten: Actor vs. Toeschouwer (Iedereen verlangt naar de aandacht van anderen en wil zelf ook naar mensen kijken), Gierig en Vrijgevig (Iedereen is, afhankelijk van de omstandigheden, bereid om te delen wat hij heeft en tegelijkertijd zal hij niets van groot belang voor zichzelf opgeven) enzovoort. Echter, vanuit het perspectief van arbeidsproductiviteit, zoals Kras Boklandt heeft aangegeven, zijn er twee belangrijke paren van krachten:

De eerste paar krachten: Zelfstandigheid en Socialiteit. Ieder mens wil zich als individu voelen ten opzichte van anderen. Iedereen heeft zijn persoonlijke doelen en prestaties die zijn individualiteit benadrukken. Ieder persoon probeert zijn contacten met de omringende wereld op een bepaald niveau te houden, zodat hij een privéleven heeft en soms wil iedereen even alleen zijn. Tegelijkertijd wil iedereen zijn positie ten opzichte van andere mensen controleren. Mensen voelen ook de behoefte om anderen te helpen bij het bereiken van hun doelen en halen daar voldoening uit. Beide krachten werken tegen elkaar, maar ondersteunen elkaar tegelijkertijd. Je kunt niet in de samenleving zijn zonder een zelfstandig lid ervan te zijn. Echter, om zelfstandig te zijn, moet je in staat zijn om naar eigen goeddunken de meningen of oordelen van anderen, of zelfs hun hulp, al dan niet te accepteren. Aan de andere kant vereist elke sociale activiteit in zekere zin dat je jezelf distantieert van je persoonlijke belangen en wensen, het accepteren van andermans hulp of het bieden van hulp aan anderen.

Tweede paar krachten: Leiderschap en volgen. Ieder mens heeft tegelijkertijd twee verlangens: anderen leiden en geleid worden. We willen allemaal onze kennis, vaardigheden, begrip van de zaak en persoonlijke betrokkenheid aan anderen tonen. Tegelijkertijd hebben we de kennis en vaardigheden van andere mensen nodig. Hun steun en hun begrip van waar we verder moeten gaan. Zelfs mensen wiens persoonlijkheid volledig gericht is op het leiden van anderen, evenals mensen die zich het meest op hun gemak voelen wanneer hen wordt verteld wat te doen, verlangen soms diep van binnen om geleid te worden, net zoals ze, omgekeerd, anderen willen leiden. Vaak zijn deze verlangens echter behoorlijk verborgen voor de omgeving.

De balans tussen deze twee paren van krachten bepaalt de rollen in het team. Volgens Cuvelier hebben we de volgende 6 rollen:

· Sociaal + Volger = “Ontvangt”. Hier zien we mensen die het initiatief opgeven, de gekozen richting volgen en instructies uitvoeren.

·         Zelfstandig + Leider = «Aanvalt». Hier hebben zich degenen gegroepeerd die kritiek leveren, veranderingen eisen en aanspraak maken op leiderschap.

·         Zelfstandig + Volgzaam = «Weerstand bieden». Dit zijn degenen die geen enkele voorstellen accepteren, ‘nee’ zeggen en uit de groep vallen.

·         Zelfstandig/Sociaal + Leider = «Sluit zich af». Hier bevinden zich degenen die niet langer willen geven of ontvangen. Mensen die alleen op zichzelf rekenen voor hun eigen ontwikkeling.

·         Zelfstandig/Sociaal + Volger = «Laat het op zijn beloop». Hier bevinden zich degenen die de gebeurtenissen om hen heen de controle over hun leven laten overnemen, zonder deel te nemen aan het nemen van beslissingen en zonder verantwoordelijkheid te nemen.

In elk levend en productief team worden de rolplaatsen op de een of andere manier ingevuld door mensen, en mensen begrijpen daarbij in welke “zone” een bepaalde persoon zijn of haar daden verricht. Bovendien zijn teamleden in dergelijke teams vrij om hun rol te kiezen en kunnen ze bovendien van rol wisselen afhankelijk van de omstandigheden of taken.

Echter, er zijn ineffectieve teams waar bepaalde rollen “gesloten” of “taboe” zijn. Bijvoorbeeld, “verzet” of “aanval” is verboden. De ineffectiviteit van zulke teams komt voort uit het feit dat de natuurlijke drang van mensen zal blijven bestaan, zelfs door verboden heen, maar in dit geval zullen er vervelende vervormingen van het geheel optreden.

Ook daalt de effectiviteit van het team als meerdere mensen in dezelfde rol zitten en deze niet kunnen (of willen) verlaten. Aangezien veranderingen in een van de rollen onmiddellijk invloed hebben op de andere rollen, waardoor deze versterkt of verzwakt worden, kan één persoon de algehele effectiviteit van het team beïnvloeden.

Hier wordt al duidelijk welke rol de groepsmanager van verkopers moet innemen. Het is de rol van de “gever”, waar in dit artikel al meerdere keren op is gewezen.

Het is interessant dat als de rollen in het team op de een of andere manier “bevroren” zijn en er geen dynamiek is, het gedrag van de teamleden extreme of zelfs pathologische kenmerken kan vertonen. Dergelijke verschijnselen zijn bijvoorbeeld zeer kenmerkend voor deelnemers aan poolexpedities:

• degene die “geeft” verandert in een dictator
• degene die “neemt” wordt een slaaf
• degene die “tegenwerkt” begint te saboteren
• degene die “aanvalt” – vernietigt
• degene die “het zijn gang laat gaan” wacht de vernietiging van de persoonlijkheid.
• degene die “zich afsluit” – wordt onbereikbaar.

Zelfbeheersing

In het werk van een manager is dit de moeilijkste bezigheid. Het probleem is dat het menselijke beoordelingssysteem niet werkt op basis van de beoordeling van de toestand, maar op basis van de beoordeling van de verandering van de toestand. Dit is zo sinds de tijd van dinosaurussen en kikkers, die gewoon stilstaande objecten zien. Een silhouet in de schemering betekent niets, totdat het zijn afmetingen verandert, dat wil zeggen, dichterbij komt of verder weggaat. We hebben allemaal opgemerkt dat we de geur stoppen te voelen wanneer deze ons constant omringt; we wennen aan zowel duisternis als daglicht, hoewel het proces van verandering in verlichting ons behoorlijk onaangenaam is. We voelen verliefdheid gewoon omdat onze gevoelens elke dag sterker worden. Wanneer deze constante versterking voorbij is, lijkt het alsof we niet meer verliefd zijn. Terwijl we in werkelijkheid nog steeds voluit houden van die persoon. Dit vertelt ons onze levenservaring, die ons laat zien dat een scheiding van een partner altijd stressvol is geweest, zelfs als het leek dat de liefde voorbij was. Dat wil zeggen, de voormalige geliefde was op de een of andere manier voor ons waardevol. Zo is een persoon in het algemeen niet in staat om zichzelf te beoordelen. Zijn veranderingen ten opzichte van zijn “vandaag” zijn nauwelijks merkbaar en alleen van buitenaf zichtbaar. Om de normen van ons gedrag te controleren, moeten we ofwel gebruikmaken van de diensten van een externe controleur of voortdurend een soort “norm” in ons hoofd houden. Zoals V.V. Majakovski schreef: “Ik maak mezelf onder Lenin schoon, om verder in de Revolutie te kunnen drijven!” In de kindertijd en adolescentie vervulden ouders de rol van zo’n norm. Bewust of onbewust steunden we op hun ervaring, hun beeld, hun aanbevelingen. Sommige van ons hadden geluk en zij hadden een Leraar. Dit stelde ons in staat om verder te ontwikkelen dan de ouderlijke ervaring. Nog zeldzamer is het om een Leraar tegen te komen in de volgende fase. En in de daaropvolgende. Managers in grote bedrijven hebben ook geluk — er is vrijwel altijd iemand boven hen die hen leidt en als voorbeeld dient. Ook degenen die in een hecht team werken hebben geluk – iedereen dient elkaar als voorbeeld en na een tijdje gedraagt elk teamlid zich zoals de andere teamleden van hen verwachten. Het slechtste gaat degenen die zo’n norm niet hebben, die alleen aan de top staan en alleen op zichzelf moeten vertrouwen. Niemand kan de juistheid van hun gedachten en stappen beoordelen en ze hebben zelfs mentaal niemand om mee te overleggen. Dergelijke mensen, zoals ik hierboven al schreef, hebben een externe consultant nodig. Zoals elke atleet, zelfs een superster, een coach nodig heeft, die meestal al niet meer kan voetballen.

We hebben al besproken welke dienst de manager aan de verkopers verleent. Echter, de manager zelf heeft dezelfde dienst nodig en het is goed als hij in een grote organisatie werkt en een hogere manager heeft die de essentie van zijn werk goed begrijpt. Maar als zo’n manager er niet is, moet hij ofwel “zwemmen” of toch constant met iemand overleggen, bij voorkeur met zijn echtgenoot(e). Het zou fijn zijn als de echtgenoot(e) enige kennis van het bedrijfsleven heeft.

Echter, we bespreken hier zelfbeheersing, en een van de belangrijkste onderdelen daarvan is het beheren van je eigen tijd. Elke manager die klaagt over een gebrek aan tijd, is in de eerste plaats ongeorganiseerd. Stalin, Roosevelt, De Gaulle, Einstein, Bill Gates en Freddie Mercury hadden niet alleen tijd voor werk, maar ook voor ontspanning. Ja, ze werkten hard, ja, ze leidden enorme staten in onrustige tijden of creëerden tijdloze muziek of waren geniale wetenschappers en ondernemers. Maar je bestuurt toch geen staat, of wel? Dat betekent dat je genoeg tijd zou moeten hebben. Er zijn ontzettend veel boeken over tijdmanagement. Het is de moeite waard om je in dit concept te verdiepen voor een effectieve tijdsbeheersing. De methoden die in deze boeken worden gepresenteerd, zijn soms tegenstrijdig, maar ze benadrukken allemaal dat je voortdurend moet letten op:

• takenlijst
• doelstellingen en
• prioriteiten stellen

De toepasbaarheid van een bepaalde tijdmanagementtechniek hangt vaak af van de subjectieve beoordeling van het werk zelf. Bijvoorbeeld, ik nam deel aan een informatica-olympiade en eindigde op de tweede plaats omdat ik gewoon niet in staat was om één, vrij gemakkelijke taak op te lossen. Ik loste de taken één voor één op, waarbij ik de meeste tijd besteedde aan de moeilijkste taak, die ook de interessantste was. Ik dacht dat ik de moeilijke taak eerst moest oplossen en in de resterende tijd de eenvoudige taken moest aanpakken. Na de olympiade merkte de leraar op dat uiteindelijk alleen datgene overblijft wat op papier staat. En op papier heb ik een moeilijk probleem dat krom en ambigu is opgelost en een eenvoudige taak die niet is opgelost. Gelukkig was ik de enige die deze moeilijke taak had opgelost, waardoor ik tweede werd. Alle anderen losten ook 4 van de 5 taken op, maar niet de moeilijke. De eerste plaats ging naar degene die alle taken had opgelost. Had ik het advies van de leraar opgevolgd, dan was ik bij de rest geweest.

Een vergelijkbare situatie is ook te vinden in het management. Er zullen altijd uitvoerbare taken van de hoogste prioriteit zijn, maar dat betekent niet dat het leven stil staat, dat je je in een kantoor moet opsluiten en deze taken moet oplossen. Niemand weet wat er uit de stroom van binnenkomende informatie je kijk op prioriteiten kan veranderen, en het kost je niets om, terwijl je een supertaak aan het oplossen bent, even op te kijken en een eenvoudige vraag van een collega te beantwoorden. Zelfs in de ideeën waar een computer mee werkt, bestaat het concept van “onderbrekingen”. Dit is wanneer de processor stopt, alle huidige gegevens in de stack opslaat, overschakelt naar het oplossen van een andere taak, en daarna, nadat deze is opgelost, zijn werk weer voortzet. Bijvoorbeeld, wat de processor ook aan het doen is, als je op een toets op het toetsenbord drukt, stopt hij, beoordeelt wat je hebt ingedrukt, verwerkt de invoer en gaat verder met het uitvoeren van het vorige programma.

Vanuit het perspectief van prioriteiten stellen, moet de manager begrijpen welke taken meer aandacht verdienen: werving of training. Training of controle. Dit hangt af van de toestand van de verkoopgroep. Bij het plannen van de werkweek is het daarom belangrijk om tijd in te delen voor de verschillende soorten werkzaamheden.

Doelen kunnen kortetermijn-, middellangetermijn- en langetermijndoelen zijn. Bijvoorbeeld, door je productiviteit in werving te kennen en, op basis van prioriteiten, deze week 6 uur te reserveren voor het afnemen van wervingsgesprekken, kun je een doel stellen — het aantal afgenomen gesprekken of, wat belangrijker is, het aantal nieuwe rekruten. Het is belangrijk te begrijpen dat doelen elkaar ondersteunen: het aantal contacten met rekruten leidt tot het aantal gesprekken, wat weer leidt tot het aantal geschikte kandidaten, wat het verwachte aantal nieuwe agenten oplevert. Middellangetermijndoelen worden niet binnen een dag opgelost. Middellangetermijndoelen hebben altijd fasen, die hun eigen doelen hebben. Langetermijndoelen zijn doorgaans strategisch en van welke je niet onmiddellijk resultaat kunt verwachten. Bijvoorbeeld, het doel “dit jaar de Engelse cursus met een uitstekend resultaat afronden” is een langetermijndoel, omdat je de cursus volgt om later te besparen op een vertaler. De besparing, in geld uitgedrukt, zal pas over een jaar of twee merkbaar zijn. Daarnaast zijn er ook “doorlopende” en “eenmalige” doelen. Een voorbeeld van een doorlopend doel is elke dag om 9 uur ’s ochtends op het werk komen.

We hebben al gesproken over de takenlijst toen we het voorlopige werkplan van de verkoper toonden. Een vergelijkbaar plan, met aparte kolommen voor feit en planning, moet ook bij de manager aanwezig zijn. De taken zijn daar gewoon iets anders en de meeteenheden zijn vaak binair – “was er” of “was er niet”. Net als bij de verkoper moet de manager een wekelijkse planning hebben, vergelijkbaar met een schoolagenda, waarin hij de werkzaamheden voor de volgende week op basis van zijn prioriteiten plant en doelen aangeeft. Het is belangrijk om aan het einde van de week de gestelde doelen te vergelijken met de feiten, om de plannen voor de volgende week aan te passen.

Zonder planning van je werk en zelfcontrole lukt het je misschien om een bedrijf te runnen. Maar denk aan de fabel van de vlieg die tegen het glas vliegt. Als het je op de een of andere manier lukt, betekent dat niet dat je met een paar eenvoudige technieken niet van “het lukt niet” naar “alles is geweldig” kunt gaan.

Documenten

De laatste hier, maar niet de minste in belang, is het element van controle: de documenten die het werk van de verkopers reguleren.

Over het algemeen, als uw verkopers op commissiebasis werken, worden uw relaties met hen (of de relatie van het bedrijf met hen) geregeld door een contract. Zo’n contract is noodzakelijk. Het moet zorgvuldig de rechten en plichten van de partijen, de looptijd en de voorwaarden voor beëindiging van het contract, de aansprakelijkheid en de gegevens van de partijen, evenals de wijze en termijnen van betaling onder het contract, vastleggen. Hoe meer details er zijn vastgelegd, hoe beter. Echter, zo’n contract kan behoorlijk omvangrijk worden. Bovendien kan er periodiek behoefte zijn aan wijzigingen in bepaalde voorwaarden van het contract. Hoe uitgebreider het contract, hoe groter de kans dat u op korte termijn alle contracten van de verkopers moet verzamelen en opnieuw moet laten ondertekenen. Daarnaast moet u het contract met een verkoper opnieuw ondertekenen als hij of zij promoveert. Ook zullen met de groei van het bedrijf de rapportagevormen van de verkopers verbeteren, en moeten ook deze voorbeelden in het contract worden opgenomen. Dit proces is zeer arbeidsintensief en, het belangrijkste, het kan worden geoptimaliseerd.

Om het leven zowel nu als in de toekomst te vereenvoudigen, is het raadzaam om al in een vroeg stadium van de ontwikkeling van het bedrijf een feitelijk eenpagina-contract op te stellen, dat verwijst naar een groot intern document waarin alle regels en procedures die binnen uw bedrijf zijn vastgesteld, worden beschreven. Daarin worden ook de beloning, verantwoordelijkheden, de procedure voor het aangaan en beëindigen van contracten, de regels voor loopbaanontwikkeling, enzovoort, beschreven. Als u een wedstrijd of een motivatieactie moet aankondigen, hoeft u juridisch gezien alleen maar wijzigingen aan te brengen in dit algemene document. Uiteraard moeten alle wijzigingen worden goedgekeurd door de verkopers en moet in het contract met de verkoper worden vermeld dat de verkoper akkoord gaat met de wijzigingen in het grote document. Het verzamelen van handtekeningen ter goedkeuring van de nieuwe versie van het document is echter veel eenvoudiger dan het opnieuw uitgeven van alle contracten met verkopers, het toekennen van andere nummers aan de contracten, het innemen van oude contracten, enzovoort. Het verzamelen van handtekeningen kan ook eenvoudig en automatisch worden georganiseerd. U hoeft alleen maar op de werkbonnen, die de verkopers eenmaal per maand ondertekenen, aan te geven dat de verkoper door het ondertekenen van de bon akkoord gaat met de nieuwe versie van het algemene document.

Een dergelijke vereenvoudiging van het werken met contracten is alleen mogelijk als verkopers u vertrouwen en begrijpen met welk doel dit gebeurt. Daarnaast moeten verkopers de belangrijkste waarheid begrijpen: niemand snijdt de hen die gouden eieren legt, en zelfs het meest extravagante contract kan een luiaard niet redden.

Ook in een of andere vorm, en mogelijk als onderdeel van een groter document, moeten er functiebeschrijvingen voor verkopers bestaan. Het is mogelijk dat je ze niet in dienst neemt en dat hun enige taak het verkopen is. Echter, zulke instructies zijn belangrijk zodat zowel de manager als de verkoper de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verkoper begrijpen.

Het is niet nodig om overmatig aandacht te besteden aan allerlei formulieren, instructies en documenten. Elk document moet een hulp zijn, en geen last. Het is niet nodig om dingen te formaliseren die vanzelfsprekend zijn, en tijd te verspillen aan hun implementatie en goedkeuring. Een volledige “bescherming tegen domheid” zal toch niet uitgevonden worden, aangezien domheid net zo grenzeloos is als het universum.

Hier is een levend voorbeeld van hoe je het niet moet doen: In een organisatie besloten ze de regels voor het gebruik van de telefoon te formaliseren, en creëerden ze een mega-instructie die in alle afdelingen werd goedgekeurd, van de juridische afdeling tot de boekhouding, en die werd aangenomen door de Raad van Bestuur. Al deze drukte was bedoeld om de werknemers uit te leggen dat je met mobiele telefoons moet bellen vanaf mobiele telefoons, en niet vanaf vaste telefoons, en dat als het vastgestelde limiet wordt overschreden, het bedrag van de overschrijding van het salaris zal worden afgetrokken. In de praktijk bleek echter dat het soms toch handig is om vanaf een vaste telefoon te bellen en dat, als het uitgavenlimiet is bereikt, het onterecht is om de overschrijding van het salaris af te trekken, omdat de persoon om een zakelijke reden belde. Bovendien verbiedt de Oekraïense arbeidswetgeving expliciet automatische “aftrekken” van het salaris. Het zou natuurlijk het beste zijn geweest om de werknemers tijdens een algemene vergadering de voor de hand liggende principes uit te leggen en, indien nodig, gewoon technische beperkingen op te leggen aan de overschrijding van de communicatielimieten, aangezien mobiele netwerkoperators dergelijke diensten aanbieden.

Conclusies:

1. Goede verkopers zijn voortdurend groeiende mensen. Je moet niet verwachten dat

2. Controle is zowel controle als beheer. Anders, waarom zou je controleren als je niet kunt ingrijpen?

3. De verkoopmanager houdt toezicht op de klanten van de verkopers, terwijl hij de verkopers aanstuurt, net zoals een chauffeur op de weg let terwijl hij de auto bestuurt.

4. De rapportage moet in de eerste plaats nodig zijn voor de verkopers, en niet voor de manager.

5. De vorm van het plan en de vorm van het rapport zijn dezelfde vorm, waarin het plan altijd wordt vergeleken met de feiten.

6. De manager helpt de verkoper om beter te worden door de verkooprapportage te bespreken.

7. De manager optimaliseert de inspanningen van de verkoper.

8. Het ontwikkelingsplan voor nieuwkomers is een goed formeel instrument voor management.

9.    Slechter dan het ontbreken van controle kan alleen overmatige controle zijn.

10. Geef mensen de tijd voor zelfstandig creatief werk.

11. Het is niet nodig om verboden en beperkingen op te leggen, maar ze moeten “verkocht” worden, zodat mensen zelf het belang ervan begrijpen.

12. Sterrencontrole is een apart aspect van het werk.

13. Maak gebruik van initiatieven op het gebied van sociale activiteit en filantropie om je team te versterken.

14. In elk team zijn er “cellules” voor uitvoerders van bepaalde rollen. Mensen nemen deze cellen in op basis van persoonlijke voorkeuren en door toeval.

15. Het is belangrijk voor u om de dynamiek van het team te begrijpen en uw rol als leider en als iemand die “geeft” in te nemen, in plaats van “neemt”.

16. Als er geen hoger niveau is, is de enige manier voor de manager om controle uit te oefenen zelfcontrole.

Een belangrijk onderdeel van zelfbeheersing is het voortdurend beheren van je tijd en het plannen van je activiteiten, afhankelijk van prioriteiten, doelen en de daaruit voortvloeiende takenlijsten.

18. Documentatie is iets waar geen enkele manager zonder kan.

19. Documentatie mag het werk niet hinderen, maar moet helpen. Men moet kritisch kijken naar de noodzaak van bepaalde instructies.

20. De procedure voor het wijzigen van regels en documentatie moet eenvoudig en pijnloos zijn.