Hoe betaal je de verkoper op de juiste manier?

Vraag serieuze onderwerpen — houd serieuze antwoorden, waar je niet met één bericht mee wegkomt 🙂

Bij het beoordelen van de beloning van een verkoper moet het volgende in overweging worden genomen:

• Doet de verkoper nog ander werk naast de directe verkoop?
• Hoe lang duurt de verkoopcyclus?
• Hoeveel verkopen worden er per maand van de verkoper verwacht?
• Is er een grote spreiding tussen de maximaal mogelijke en minimaal mogelijke transactie?
• Is er een tijdsperiode tussen het sluiten van de deal en de betaling, of is er een betalingsregeling?
• Hoeveel verdient een persoon met zo’n kwalificatieniveau op de arbeidsmarkt?

Als de verkoper naast de directe verkoop ook de winkel opent en sluit, de producten op de planken plaatst en materieel verantwoordelijk is voor de hem toevertrouwde goederen, dan moet het beloningssysteem een vast deel bevatten.
Als de verkoopcyclus – de periode van de eerste bel naar de klant tot het ontvangen van betaling van de klant – lang duurt, of als actieve inspanningen om nieuwe klanten aan te trekken geen garantie bieden voor het sluiten van deals op korte termijn, dan moet de verkoper er zeker van zijn dat zijn inspanningen worden beloond, ongeacht of er een verkoop is gedaan of niet. In dit geval kan het salaris gewoon een vast bedrag zijn dat de verkoper ontvangt in ruil voor het naleven van de activiteitsnormen, terwijl hij verantwoording aflegt. Het is ook mogelijk om een stukloon te organiseren, maar naast de commissie voor de verkoop ook te betalen voor activiteit, door elke afspraak en elk telefoontje, elk klantbezoek of elke tijd die aan klantconsultaties in uw salon is besteed, te vergoeden. Daarnaast kan aan de verkoper een zogenaamde “garantie minimum” worden aangeboden, waarbij de verkoper, ongeacht het eindresultaat, gegarandeerd een bepaald bedrag ontvangt.
Het idee van een gegarandeerd minimum is goed omdat de verkoper bij het inschatten van zijn inkomen kijkt naar wat hij in het slechtste geval zal ontvangen, op zoek naar een betrouwbare bron binnen uw bedrijf. Bij het proberen een aantrekkelijke vergoeding aan te bieden, moet men hoe dan ook de commissies verlagen om de totale kosten voor de verkoper acceptabel te houden. Echter, door de commissies te verlagen, verminderen we de afhankelijkheid van het inkomen van de inspanningen van de verkoper.

Ook klinken lage commissies slecht op de arbeidsmarkt. Een gegarandeerd minimum biedt zowel een goede “vergoeding” als goede commissies. Door het gegarandeerde minimum op het juiste niveau te kiezen, kun je het op termijn negeren in je uitgaven, aangezien de commissie die door de verkoper wordt verdiend altijd of bijna altijd hoger zal zijn dan het gegarandeerde minimum. Om te begrijpen wat een “gegarandeerd minimum” is, kijk naar de afbeelding die het verschil laat zien tussen het schema “vergoeding plus %” en “gegarandeerd minimum”. Met het schema “gegarandeerd minimum” kun je op de arbeidsmarkt zowel hoge commissies als een hoog vast bedrag aankondigen, zonder dat je daarbij kosten voor de beloning van de verkoper hebt die de verwachte kosten op de markt overschrijden.

Als het verschil tussen de minimale en maximale waarde van een transactie groot is, is het beter om geen commissie te betalen, maar een vaste premie per transactie, omdat het werk van de verkoper in wezen niet afhankelijk is van het bedrag waartegen de transactie wordt afgesloten. Als de minimale transactie echter te duur is voor de ondernemer, kan er gewerkt worden met de regel: transacties onder een bepaald niveau – percentage van de transactie, transacties op het volgende niveau – vaste betaling per transactie en de duurste transacties – een vast bedrag plus een kleine commissie. De aanwezigheid van een “buffer” laag in de betaling is mogelijk nodig om te voorkomen dat er een duidelijke stap is in de uitbetaling van de commissie, wat demotiverend kan zijn voor de verkoper om grote transacties te sluiten.
Op basis van de hierboven beschreven benaderingen en gegevens, moeten we gewoon een beloningsstructuur opstellen die een vast en een variabel deel van het salaris bevat, zodat het gemiddelde verwachte inkomen van de verkoper acceptabel is op de arbeidsmarkt.

Voorbeeld 1.
Verkoper van ballonnen die met een tas vol ballonnen door het park loopt waar kinderen spelen:

• De verkoopcyclus duurt ongeveer 15 seconden.
• Verwacht aantal verkopen: 100 per dag of 2000 per maand.
• Er wordt geen grote variatie in de inkomensverwachtingen voorzien.
• De verkoper doet geen andere werkzaamheden dan verkopen.
• Voor het uitvoeren van dergelijke verkopen zijn er geen serieuze kwalificaties vereist, wat betekent dat hij (in Kiev) ongeveer 3000 hryvnia per maand zou moeten verdienen.

Ontvangen:

• Vaste deel – 0
• Stukprijs: 1,5 hryvnia per balletje.

Als een ballon je 0,3 hryvnia kost en je wilt ook 1,5 hryvnia winst maken, dan moet je de ballonnen verkopen voor 3,30 hryvnia per stuk. Voor die prijs zal niemand ze kopen, daarom zien we ook geen verkopers van ballonnen die door het park lopen. Wat we moeten doen, is simpelweg de waarde van de aankoop voor de eindklant verhogen, bijvoorbeeld door ballonnen in verpakkingen van 20 stuks te verkopen. Dan zal een prijsverhoging van drie hryvnia bovenop de 6 hryvnia kostprijs al acceptabel lijken en klinkt een prijs van 9 hryvnia voor een verpakking ballonnen redelijk. (Als voorbeeld, terwijl ik deze post voorbereidde, ontdekte ik bij de metro dat ballonnen nu precies voor 9 hryvnia op straat worden verkocht. De organisatoren van de verkoop zijn dezelfde weg ingeslagen, maar ze hebben niet het aantal ballonnen in de verpakking verhoogd, maar de grootte van één ballon tot een enorme.)

Voorbeeld 2
Verkooppunt voor goederen “Alles voor 50 hryvnia”.

• De verkoopcyclus duurt 2 minuten,
• Verwacht aantal verkopen is 100 per dag of 2000 per maand.
• Er wordt geen grote variatie in de inkomensverwachtingen voorzien.
• Naast de verkoop draagt de verkoper materiële verantwoordelijkheid, opent en sluit de winkel, houdt de voorraad bij en beheert de kassa, wat in totaal 20% van zijn tijd in beslag neemt.
• Voor het uitvoeren van dergelijke verkopen zijn er geen serieuze kwalificaties vereist, wat betekent dat hij ongeveer 3000 hryvnia per maand zou moeten verdienen.

We krijgen:

• Vaste deel = 3000 * 20% = 600 hryvnia.
• Stukprijs: 2 400 / 2000 = 1,2 UAH per eenheid product of 2,4% commissie.

Bij dit alles zijn uw verkoopkosten per eenheid product door de verkoper niet meer precies voorspelbaar, maar worden ze verwacht rond de 1,5 hryvnia en stijgen ze als er geen verkopen zijn, en dalen ze wanneer er wel verkopen zijn.

Voorbeeld 3
Verkoper van software voor bedrijven, met een prijs van 100.000 tot 5.000.000 hryvnia, afhankelijk van de klant.

• De verkoopcyclus duurt 5 maanden,
• Het verwachte aantal verkopen na de eerste verkoop is 2 per maand.
• De spreiding in de verwachtingen van het inkomen is groot.
• De verkoper doet niets anders dan verkopen.
• Er is een persoon met een serieuze kwalificatie nodig, met een universitaire opleiding en op een hoog niveau, die in staat is om te communiceren met het management van grote bedrijven. Op de arbeidsmarkt kosten zulke mensen 25.000 hryvnia per maand.

Ontvangen:

• Vaste deel = 0.
• De stukvergoeding bestaat uit twee onderdelen: 20.000 / 2 = 10.000 UAH per transactie plus 0,1% van het transactiebedrag. De beloning zal dan variëren van ongeveer 10% per transactie tot 30.000 hryvnia per transactie, met een verwachte beloning van 25.000 hryvnia.

Toelichting bij de berekening: We hebben duidelijk te maken met een situatie waarin we moeten betalen voor de transactie en niet voor de commissie. Toch willen we ook een commissie betalen om de verkoper te stimuleren tot goede verkopen. Als we hem echter alleen een commissie geven, zal hij bij grote transacties te veel verdienen. Laten we zeggen dat 10% een eerlijke commissie is en dat dit precies 10.000 hryvnia is van de minimale transactie. Aangezien we verwachten dat er twee transacties per maand zijn, zeggen we dat de verkoper 20.000 hryvnia (van de verwachte 25.000) zal verdienen door vaste bonussen voor elke transactie. Nu moeten we de resterende 5.000 van zijn salaris “invullen” met een variabele commissie.
We gaan ervan uit dat de gemiddelde transactie, aangezien we de verdelingsafbeeldingen niet kennen, gelijk is aan het rekenkundige gemiddelde en bedraagt 2.550.000, terwijl twee gemiddelde transacties 5.100.000 zijn. Wat is dit percentage van de transactie, als 5000 het bedrag is? Dat is 0,1%. Dan varieert de totale beloning van de medewerker van 2 x 100.000 x 0,1% + 20.000 = 20.100 tot 2 x 5.000.000 x 0,1% + 20.000 = 30.000 of gemiddeld 25.000 hryvnia.

Om ervoor te zorgen dat de verkoper de eerste zes maanden kan overleven, geven we hem ondersteuning in de vorm van 2/3 van het verwachte inkomen, 17.000 hryvnia. Dit zal echter geen vast bedrag zijn, maar een gegarandeerde minimumcommissie die wordt uitbetaald, ongeacht wat de werkelijke commissie is. Dat wil zeggen, als de verkoper 10.000 hryvnia aan commissie ontvangt, krijgt hij 17.000, en als hij 18.000 hryvnia aan commissie ontvangt, krijgt hij 18.000.

De gegeven voorbeelden tonen aan dat het ontwikkelen van een beloningssysteem voor verkopers helemaal niet creatief is en dat er niets uitgevonden hoeft te worden. We hebben criteria voor het werk en er is een beslissing over de betaling. Als u een ondernemer bent en u heeft verkopers wiens werk u betaalt, denk dan na over de criteria op basis waarvan u hen een betalingsschema heeft toegewezen. Misschien heeft u dit “gewoon besloten”, zonder na te denken over waar uw verkoper zijn tijd aan besteedt, hoe lang een deal duurt, hoe snel een klant te vinden is en wat de mogelijke variatie in de contractwaarde is.

Laten we nu praten over specifieke gevallen.

Voorschot op commissie.
Het komt vaak voor dat een deal is gesloten en de betaling waarschijnlijk zal plaatsvinden, maar er is een betalingsregeling of de betaling zal pas worden gedaan nadat de specialisten de geleverde apparatuur hebben geïnstalleerd. Ook zijn er dit soort deals waarbij de diensten of werkzaamheden zeer lang kunnen duren (jaren), en het belangrijkste werk van de verkoper bestond uit het aantrekken van een nieuwe klant. In principe heeft de verkoper zijn werk gedaan en het zou onrechtvaardig zijn om hem de uitbetaling van zijn beloning te weigeren. Het is ook mogelijk dat het niet praktisch is om hem levenslang of voor een lange periode commissie te betalen. Dan komen we op het idee van een vooruitbetaling van de commissie — meer dan de commissie van de eerste betaling, maar minder dan de totale commissie voor de deal. Echter, bij het uitbetalen van een vooruitbetaalde commissie moet men voorzichtig zijn als de vooruitbetaalde commissie gelijk is aan of hoger is dan het bedrag van de eerste betaling van de deal. Ook moet men voorzichtig zijn als de totale vooruitbetaalde beloning van de verkoper en zijn directe manager het bedrag van de eerste betaling van de deal overschrijdt. In deze gevallen zijn er mogelijkheden voor het sluiten van fictieve deals in samenspraak met de klant of fictieve deals die zijn gesloten door de manager en een fictieve verkoper, waarbij de klant simpelweg de deal annuleert nadat de vooruitbetaalde beloning is betaald.

Voorbeeld: u houdt zich bezig met de levering van geïmporteerde parketvloeren. Uw belangrijkste klanten zijn parketsalons, bouwsupermarkten, enzovoort. Het belangrijkste werk van de verkoper is om klanten aan te trekken voor samenwerking. U begrijpt dat wanneer u een deal sluit met zo’n klant, u een partner voor lange tijd krijgt, en in het contract staat dat er gedurende een jaar bepaalde volumes maandelijks in gelijke delen moeten worden geleverd, met boetes en rente bij annulering van de levering. Stel dat u of uw verkopers argumenten hebben gevonden waarom de klant parket onder deze voorwaarden zou moeten kopen. Daarom verandert u uw oorspronkelijke idee van 10% commissie voor de verkoper op elke verpakking parket naar het volgende schema: 70% commissie van de levering in de eerste maand van de samenwerking (dus duidelijk met verlies) plus 1% commissie in elke volgende maand.
Natuurlijk moet je dit allemaal berekenen. Vanuit het perspectief van de verkoper ben je zo genereus dat je hem 8,1 keer meer betaalt dan hij had verwacht, maar totaal gezien geef je per jaar 19% minder uit aan commissies. Daarbij moet de totale besparing op de commissie in verhouding staan tot het risico dat je loopt om een klant in de eerste maanden van de samenwerking te verliezen, zonder de contractverjaardag te halen. Met andere woorden, als je verwacht dat minder dan 19 van je 100 klanten hun contract voortijdig beëindigen, dan is het de moeite waard. (we vereenvoudigen het beeld en laten NPV buiten beschouwing)
Je kunt gerust investeren in wat op het eerste gezicht onrendabele commissies bij de levering van apparatuur of software, wanneer een aanzienlijk deel van de inkomsten afkomstig is van de after-sales service, die veel geld kost en waarvoor geen commissie wordt verwacht.
Diezelfde benadering kan ook worden gebruikt bij het ontwerpen van het bedrag dat betaald kan worden voor het verkrijgen van voorkeuren, wanneer de “verborgen commissie” die betaald wordt voor het verkrijgen van voordelen of privileges momenteel nadelig is, maar in de toekomst rendabel wordt.
Het voorschot op commissie is een goed instrument om verkopers aan te moedigen, vooral in de beginfase van hun werk, wanneer hun portefeuille van bestaande klanten nog niet het inkomen oplevert dat ze verdienen.

Verdeling van de commissie
Een goede praktijk in uw bedrijf kan de regel zijn om de commissie te delen tussen co-verkopers. Dit instrument werkt heel goed wanneer er een nieuwkomer in het team komt, iemand met frisse ideeën, een nieuw contactenlijst, en een frisse kijk, inclusief een hoofd dat nog geen specifieke vaardigheden heeft. Dan gaan er twee naar de klantbijeenkomst: de nieuwe verkoper en de ervaren verkoper. De nieuwe verkoper zal leren, terwijl de ervaren verkoper de deal sluit. Uiteraard moet er in het beloningssysteem een regel zijn voor de berekening van de commissie, die de ontvangen beloning in delen verdeelt, waarover de verkopers onderling afspraken hebben gemaakt. Ook is dergelijke samenwerking tussen verkopers nuttig in gevallen waarin de verkopers het werk hebben verdeeld. De één bijvoorbeeld bouwt een contactenlijst op en plant afspraken, terwijl de ander de afspraken bijwoont en de deals sluit.

Algemene conclusies
Het is belangrijk op te merken dat in de berekeningen van het beloningssysteem voor de verkoper nergens wordt vermeld waar de benodigde commissie vandaan moet komen. Echter, als de ondernemer niet in staat is om een commissie-niveau te bieden dat voldoende is om gekwalificeerd personeel aan te trekken, dan kan hij beter niet nadenken over het aannemen van verkopers. In het voorbeeld met de luchtballonnen werd aangetoond dat men moet werken aan de productstructuur om de waarde ervan te verhogen, in plaats van de beloning van de verkoper te verlagen.
Daarnaast is het belangrijk te begrijpen dat het zinvol is om verkopers in te huren alleen wanneer de totale winst van de toename in verkoopvolumes meerdere taken tegelijkertijd oplost:

• verbetering van de concurrentievoorwaarden op de markt, zodat men met zijn groei de markt niet uitbreidt, wat moeilijk is, maar concurrenten verdringt;
• verhoging van de winst van de ondernemer;
• het vinden van middelen om de commissie te betalen, aangezien we de verkopers moeten onderhouden.

Het is ook belangrijk te begrijpen dat, wanneer er sprake is van vaste of gegarandeerde betalingen, de verkoper een bepaald verkoopplan of een plan voor eigen activiteiten moet uitvoeren, waarvan de uitvoering of overtreffingen beloond moeten worden, terwijl het niet behalen van de doelstellingen bestraft moet worden.

Bij alleen een commissievergoeding is het opstellen van plannen overbodig, en wordt de stimulans voor arbeidsprestaties verzekerd door het invoeren van motivatiesystemen – bonussen, prijzen, cadeaus, enzovoort.

Bij het uitbetalen van een vast deel van de beloning aan een verkoper die tot nu toe nog niets heeft verkocht, moet dit worden gezien als een deel van de bedrijfskosten, vergelijkbaar met de kosten voor het openen van een nieuw verkooppunt op de goederenmarkt.

Hoe evalueer je hoeveel deals een verkoper per maand kan sluiten? Het is heel handig als we al werkende verkopers hebben en we weten statistieken over hoeveel contacten leiden tot een afspraak, en hoeveel afspraken tot een deal. Of, wanneer we al een werkende verkooppunt hebben, weten we de “gemiddelde besteding” en het aantal aankopen per dag. Maar wat als er geen verkopers zijn en we de verkoop “vanaf nul” opbouwen? Dan moeten we een eerste aanname doen over het aantal en de volumes van de verkopen, over de gemiddelde deal per verkoper, inschatten hoeveel verkopers de concurrent heeft en kijken naar zijn verkoopvolume. Vervolgens vermenigvuldigen we dit aantal verkopers met het veronderstelde volume en krijgen we een getal dat we gewoon moeten controleren op plausibiliteit. Als we geen gegevens hebben over het verkoopvolume van de verkoper, hebben we waarschijnlijk wel gegevens over de schatting van de marktvolumes, en als onze berekeningen logisch passen binnen het bestaande marktvolume, zonder het bijvoorbeeld te verdubbelen, dan kunnen we deze berekeningen vertrouwen. Als de cijfers echter ongeloofwaardig lijken, moeten we de initiële hypothese aanpassen, wat zal leiden tot een wijziging in het beloningssysteem van de verkoper.

Wat te doen wanneer de beloning die de arbeidsmarkt vereist voor verkopers ertoe leidt dat je met elke nieuwe verkooplocatie bijvoorbeeld slechts 10% verdient van het bedrag dat je had op je enige verkooplocatie? Natuurlijk, nieuwe verkooplocaties openen. Het aantal moet gewoon tot 10 worden verhoogd en je moet helemaal stoppen met zelf verkopen, zodat je een nog groter inkomen kunt genereren door het opkomende economische schaalvoordeel. Echter, het is erg moeilijk om je te concentreren op iets dat slechts 10% extra inkomen oplevert, maar 50% van je aandacht vereist. Je zou het liefst meteen 10 verkooplocaties hebben en deze direct beheren, in plaats van zelf te verkopen. In deze situatie zou een manager (dat ben ik) van pas komen, die deze verkooplocaties zou opzetten, verkopers zou vinden, hen zou opleiden, een systeem voor rapportage en training zou instellen, en je tegelijkertijd zou leren hoe je dingen kunt doen die je eerder niet deed, om vervolgens de leiding aan jou over te dragen. Een precies hetzelfde probleem zal zich voordoen wanneer de groei van het bedrijf een nieuwe laag vereist – een verkopersmanager, die ook beheerd moet worden en aandacht nodig heeft totdat hun totale aantal je in staat stelt om je winst te verhogen. Wat te doen in zulke overgangsperiodes?