Over de bekwaamheid van de uitvoerder

Een paar fictieve voorbeelden.

Voorbeeld 1
Bij het bedrijf “Eerste Oekraïense Graafbedrijf”, hierna (EOG), was er behoefte aan een vertaler van en naar het Engels. De leiding van EOG was zich bewust van de uniciteit van hun bedrijf op de markt, was trots op hun diepgaande kennis van het graven van putten en beschouwde hun bedrijf, niet zonder reden, als een onbetwiste leider, zo niet een monopolie in de graafindustrie. In dit verband drong de HR-manager van EOG er bij de recruiters op aan dat in het profiel voor de kandidaat absoluut ervaring in de graafindustrie van minimaal twee jaar moest worden vermeld. De HR-manager van EOG was van mening dat het werkgebied van EOG uniek was en dat de vertaler vaardigheden nodig zou hebben in het omgaan met graafterminologie. Na een aanbesteding werd de bekende “Personnel Shop Independent Company” ofwel PSIC geselecteerd als recruiter. De recruiter ging aan de slag en begon met de zoektocht, die, zonder al te veel poespas, bestond uit het plaatsen van advertenties op vacaturesites en een zorgvuldige selectie van kandidaten. Want als PSIC iedereen zonder onderscheid naar sollicitatiegesprekken met de werkgever zou sturen, dan is de vraag: wat heeft PSIC dan nog voor nut?
Op basis van de namen van de bedrijven kunnen we al raden hoe de zoektocht naar de juiste vertaler is geëindigd. We zullen de redenen hiervoor hieronder bespreken, nadat we eerst het volgende voorbeeld hebben bekeken.

Voorbeeld 2
Een zeer rijke man, die een prachtig villa voor zichzelf bouwde, wilde dat het helemaal van glas zou zijn. Zowel de muren, het plafond als de vloer moesten van glas zijn. Er mochten geen naden in het glas zitten, de muren moesten golvend zijn en de steunpilaren, ook van glas, moesten ingewikkelde uitsparingen hebben. Deze man had geen idee van geld en gaf daarom bij het plaatsen van de opdracht voor het ontwerp aan een particulier architectenbureau KSB te kennen dat hij alles zou betalen. Hij vertrouwde het bedrijf, omdat het familieleden waren van zijn naaste kennissen. Overigens stond de naam van het bedrijf voor “Schoonbroer, Zwager en Broer”. De lezers kunnen zelf het vervolg van dit verhaal kiezen uit de volgende lijst:

• Het is helemaal niet gelukt om te bouwen, ondanks de kostbare projectdocumentatie, waarvoor materiaal is voorbereid voor 5 kandidaat- en 2 doctoraatsdissertaties. Dit heeft echter niet geholpen om de reputatie van het KSB-bureau op de markt te behouden.
• De villa is gebouwd, maar ze is na een week ingestort.
• De villa is niet ingestort, maar de klant was teleurgesteld over het leven erin, alsof het een aquarium was.
• De klant was niet teleurgesteld en heeft zelfs een heel jaar in de villa gewoond, totdat deze op de route van een zwerm trekvogels kwam.

Wat verbindt deze twee voorbeelden precies? Ten eerste, zoals gemakkelijk te zien was, kon de uitvoerder van de werkzaamheden de wensen van de klant niet aanvechten, wilde hij dat niet of vond hij het niet mogelijk. Ten tweede is het zeer waarschijnlijk dat de uitvoerder op hetzelfde niveau van competentie zat als de opdrachtgever. Met andere woorden, de uitvoerder was niet deskundig in zijn vakgebied en vond daarom de door de opdrachtgever geformuleerde eisen acceptabel.

In het geval van werving wees de uitvoerder blindelings alle kandidaten af die perfect Oekraïens en Engels beheersten. Kandidaten die waren opgegroeid in tweetalige gezinnen of hun kindertijd hadden doorgebracht in de Oekraïense diaspora in Canada, werden afgewezen, omdat ze geen ervaring hadden in de graafindustrie. Op alle beweringen van kandidaten dat, naar hun mening, graafterminologie geen belangrijk selectiecriterium zou moeten zijn, verklaarden de recruiters hen, met de intonatie van professionals, dat zij beter wisten wat de wensen van de klanten waren en geen tijd wilden verspillen aan het interviewen van mensen die niet aan het zoekprofiel voldeden.

Niet alleen dat, maar geen enkele recruiter van het bedrijf PSHIK zou het niveau van de Engelse taalvaardigheid van een kandidaat kunnen beoordelen, simpelweg omdat niemand de taal goed genoeg beheerste om een test of examen af te nemen. Het niveau van de taalvaardigheid werd bepaald aan de hand van een regel in het cv met de tekst “vloeiend” en op basis van aanbevelingen die telefonisch werden verkregen. Met andere woorden, de situatie was vergelijkbaar met de anekdote over hoe Rabinovich Beatles zong. Uit deze situatie kan een belangrijke conclusie worden getrokken: het is niet mogelijk om het niveau van de competentie van een persoon te beoordelen als de beoordelaar een lager niveau van competentie heeft!

In het geval van het architectenbureau lijkt het erop dat niet alleen onprofessionaliteit, maar ook hebzucht een rol heeft gespeeld, toen mensen een goed honorarium zagen en de controle verloren, en vervolgens ook hun reputatie.

We zien dat in deze voorbeelden zowel de uitvoerders als de opdrachtgevers niet gelijk hadden. Tegelijkertijd beseffen we dat er een probleem is met de gedachte dat de klant altijd gelijk heeft en dat het schadelijk is om met de klant in discussie te gaan, zowel voor de gezondheid als voor de portemonnee. Als de klant een dwaas idee heeft, moet je toch gehoorzamen, zelfs als we ons realiseren dat het dwaas is. Natuurlijk niet! Een mislukking in de uitvoering van zo’n dwaas idee zal vooral uw reputatie schaden, en niet die van de klant.

Kun je een klant van gedachten veranderen, en hoe kan een recruiter helpen?

• Allereerst zal hier meteen een heel eenvoudig, heel belangrijk en heel erg ouderwets advies worden gegeven. Daarbij wed ik dat niemand het toch zal gebruiken 🙂
• Ten tweede zal ik een voorbeeld laten zien.

Geachte recruiters, voordat u dit nuttige advies leest, denk eens na over hoe vaak kandidaten die uiteindelijk zijn aangenomen voor de geadverteerde vacature, volledig overeenkwamen met het zoekprofiel. En is het niet zo dat hoe hoger de positie is waarvoor gezocht werd, hoe strenger de zoekcriteria waren en hoe minder echte overeenkomsten er waren met het profiel bij de uiteindelijke aanstelling? Waarom is dat zo? Het antwoord kan worden gevonden door een analogie te maken. Stel je voor dat je in je appartement de verbouwing van je dromen hebt gedaan. De kleur van de muren, de textuur van de deuren, het type vloer, het ontwerp van de handgrepen, de indeling, de kroonluchters, enzovoort. En nu moet je meubels kopen. Je weet dat je een hoekbuffet van bepaalde afmetingen in Amerikaans notenhout nodig hebt, met handgrepen in een bepaalde stijl, poten met een specifieke kromming, glazen met mooie zilveren roosters en beslag van een bepaalde fabrikant. Na lange zoektochten wordt uiteindelijk een rechthoekige servieskast gekocht, omdat deze in ieder geval qua houtkleur en afmetingen past. Het belangrijkste is dat niemand, behalve jij, je inspanningen om meubels te vinden zal waarderen. Want niemand wist waar je echt van droomde en wat je in de hoek van de eetkamer hebt gezet. Alle gasten zullen oprecht je keuze prijzen, ongeacht of daar het buffet van je dromen staat of een degelijke Italiaanse servieskast uit de XVIII eeuw. Elke vrouw die succesvol is getrouwd, zal je bevestigen dat er bijna geen magische prinsen op witte rozen zijn, net zoals er bijna geen 100% profiel kandidaten zijn, ongeacht welk honorarium voor het vinden van deze kandidaat beloofd wordt.

Dus, de beloofde nuttige tip: je hoeft de bestelling van de klant niet letterlijk uit te voeren, maar je moet de klant bieden wat hij nodig heeft. Ja, zo simpel is het, maar er is één heel belangrijk nuance: de klant weet niet altijd wat hij nodig heeft. Sterker nog, de klant weet meestal niet wat hij nodig heeft. Bovendien, zelfs als de klant denkt te weten wat hij nodig heeft, is het aan ons om de juiste behoefte bij de klant te creëren, vanuit ons professionele perspectief.

Ik denk niet dat het ongepast is voor een patissier om een klant ervan te weerhouden om wat peper in de bestelde bruidstaart te doen voor de scherpte. Misschien lijkt het ongepast om de klant te overtuigen om amandelen in de bestelling te vervangen door walnoten omdat de amandelen net op zijn, maar dat is een normaal verschijnsel in het bedrijfsleven. Dus, als je het onmogelijk of uiterst ongemakkelijk vindt om de bestelling van de klant uit te voeren, en als je al een geschikte kandidaat in gedachten hebt die bijna overeenkomt met het zoekprofiel, probeer dan in de huid van een verkoper te kruipen. Wie is een verkoper? Dat is iemand die de juiste vragen weet te stellen. Bijvoorbeeld:

Valentina is een recruiter.
Katerina is de hoofd van de personeelsafdeling.
— Dus, Valentina, ons bedrijf heeft een profiel ontwikkeld voor de zoektocht naar een kandidaat voor de functie van hoofd van de IT-afdeling. We zijn ons bewust van de specifieke kenmerken van de productie van niet-alcoholische dranken en het is belangrijk voor ons dat de persoon ervaring in dit gebied heeft.
— Dank u wel, Kateryna, mag ik enkele details verduidelijken?
— Ja, natuurlijk, want daar zijn we voor bij elkaar gekomen!
— Wat zijn de belangrijkste taken die de leidinggevende van de IT-afdeling zal uitvoeren?
— Daar staat het al in het profiel.
— Toch zou ik dit graag van u willen horen, dus:
— Nou… dit is… het algemene beheer van de afdeling, de organisatie van het werk binnen de afdeling, het werven van IT-specialisten, de evaluatie van de effectiviteit van het personeel, motivatie, discipline, het waarborgen van de uitvoering van de besluiten van de Raad van Bestuur van het bedrijf met betrekking tot de IT-afdeling, de organisatie van het werk met aannemers en externe uitvoerders, enzovoort.
— Sorry, een paar verduidelijkingen. Is het de bedoeling dat de leidinggevende direct contact heeft met de interne klanten?
— Nee, daarvoor zijn er specialisten en beheerders.
— Zal de leidinggevende direct betrokken zijn bij het werk met databases en servers?
— Natuurlijk niet!
— Dus, u zegt dat de hoofd van de IT-afdeling op geen enkele manier betrokken is bij de productie, klopt dat?
— Natuurlijk!
— Dank u wel! Nog een vraag: In uw stad zijn er maar drie bedrijven die frisdranken produceren, klopt dat?
— En wat dan?
— Bent u het ermee eens dat we, om medewerkers van andere bedrijven aan te trekken, hen voorwaarden moeten bieden die van tevoren aantrekkelijker zijn voor mogelijke kandidaten?
— Nou, in het algemeen, ja.
— Kateryna! U bent een professional in het beheer van human resources, kunt u me vertellen, in het algemeen, binnen de sector, verschillen de salarissen en pakketten van mensen sterk?
— Nee, natuurlijk niet! De structuur van de kostprijs van producten in onze sector laat niet veel ruimte voor creativiteit bij het bedenken van arbeidsvoorwaarden die afwijken van wat er op de markt gebruikelijk is. Bovendien, als we zouden ontdekken dat we meer betalen dan anderen, zouden we dat meteen corrigeren.
— Het lijkt erop dat we niet veel opties hebben. Of we lokken iemand weg, waardoor we ons in een nadelige positie ten opzichte van de concurrentie plaatsen door meer uit te geven aan menselijke middelen dan normaal, of we nodigen een specialist uit een andere stad uit en betalen hem opnieuw ‘verhuisvergoeding’, klopt dat?
— Klopt…
— Tegelijkertijd heeft u terecht opgemerkt dat de leidinggevende van de IT-afdeling niet direct betrokken is bij de productie, en het blijkt dat, of hij nu op een dergelijk bedrijf werkt of niet, zijn vaardigheden dezelfde zouden zijn.
— Oh, ik heb een idee! Laten we in het zoekprofiel de mogelijkheid opnemen om personeel uit andere sectoren te selecteren!
— Wat een geestige opmerking, daar zou ik zelf nooit op gekomen zijn! Katja, het is meteen duidelijk dat u een professional bent!
Wat is er gebeurd? Er vond een klassieke professionele verkoop plaats, waarbij de klant zelf zei wat hij van de recruiter wilde horen. Zo hebben we het over verkoop in de recruitment en herinneren we ons waar deze blog over gaat :-).

Competente en niet-competente verkopers
Sommigen kunnen proberen te betwisten dat de situatie uit de lucht is gegrepen en dat het belachelijk is om een IT-afdelingshoofd met ervaring in deze sector aan te nemen. Echter, als we een willekeurige vacaturesite openen, zullen we soortgelijke advertenties vinden: “verkoopmanager met ervaring in de verkoop van zaden” of “business development manager met ervaring in de zware industrie” of “commercieel directeur met ervaring in een brouwerij”. Ik ben zelfs een extreem voorbeeld tegengekomen: “verkoopmanager voor verf, specialisatie in zwarte en witte verf.” Ondertussen staan alle betrokkenen, zowel recruiters als werkgevers, op hun standpunt: ervaring in de sector is absoluut noodzakelijk. Hm. Als ervaring in de sector zo essentieel is, dan gaat het blijkbaar om mensen wiens andere talenten verwaarloosbaar zijn. Het gaat blijkbaar om lagere uitvoerders, die gemakkelijk verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor het niet behalen van doelen en die verder helemaal niets kunnen. Zo kijken mensen vaak naar verkopers. Het lijkt zo vanzelfsprekend dat hoe specifieker de vaardigheid van iemand is, hoe waardevoller hij wordt geacht. En wie zijn verkopers? Wat kunnen ze eigenlijk? Dit is, vreemd genoeg, ook de schuld van de verkopers zelf. Verkoper worden, dat zijn echt mensen die verder niets kunnen. Mensen die hun werk zien als een manier van luiheid. Het beroep van verkoper, als carrièreoptie, doet elke kantoorklerk, inclusief recruiters, in een koude zweet uitbreken, alsof het gaat om het werk van een bloemenverkoper op een zebrapad of een verkoper van batterijen in de metro. Deze situatie maakt het voor andere mensen, vooral degenen die beslissingen nemen, moeilijk om serieus te kijken naar echte verkoopprofessionals. Want echte professionals zien geen verschil in wat ze verkopen: het product doet er niet toe, de markt doet er niet toe. Wat telt zijn de vaardigheden om het verkoopproces goed te leiden, de vaardigheden om op het juiste moment de juiste vragen te stellen, de vaardigheden om relaties op te bouwen, de vaardigheden om de behoeften van de klant te begrijpen, te identificeren en te vormen. Maar wie van de mensen die deze post lezen, kan met zekerheid zeggen dat hij deze vaardigheden beheerst? En wie kan met zekerheid zeggen dat hij anderen deze vaardigheden kan leren, het proces kan organiseren, controleren, de resultaten kan evalueren, zwakke plekken kan vinden, tekortkomingen kan verhelpen, enzovoort? Het blijkt dat er weinig verschil is in de benadering van het aannemen van verkopers van een serieus niveau en het aannemen van andere hooggekwalificeerde specialisten: accountants, programmeurs, vertalers, enzovoort.
Hoe een kandidaat te beoordelen
In het begin heb ik de onmogelijkheid besproken om een persoon door een andere persoon te beoordelen, wanneer de beoordelaar een lager niveau van competentie heeft dan de beoordeelde. Als deze blog over verkoop gaat, laten we dan als voorbeeld geen vertaler van het Chinees nemen, maar een geweldige verkoper. In de verkoop heeft meestal niemand er verstand van, inclusief de directeur van het bedrijf, met enkele zeldzame uitzonderingen. Toch beschouwt iedereen zichzelf als voldoende competent om een interview te voeren. Iedereen weet dat we allemaal verstand hebben van politiek, voetbal en design. Hetzelfde geldt voor verkoop. Hoe zien zulke interviews eruit? Gewoonlijk worden de kwaliteiten van een verkoper beoordeeld aan de hand van antwoorden op vragen zoals “Wat was uw grootste deal?” of “Wat voor verkoopvolume kunt u realiseren?”. Daarbij wordt vergeten dat vooral grote deals vaak niet worden gesloten dankzij het talent van de verkoper, maar dankzij connecties, en dat het verkoopvolume niet zozeer afhangt van de vaardigheden van de verkoper, maar van de ondersteuning van de verkoop: niemand zal ontkennen dat de verkoop van dranken wordt ondersteund door massale reclame, dat zuivelproducten extreem moeilijk te verkopen zijn in slordige verpakkingen, en dat er in de verzekeringssector helemaal niets kan worden gedaan als de backoffice geen tijdige uitbetaling van commissies en schadevergoedingen garandeert.
Eenzelfde, zeer typische situatie doet zich voor op de recruitmentmarkt. Het is uiterst moeilijk voor een recruiter zonder voldoende competentieniveau om het potentieel en de vaardigheden van een kandidaat voor een topmanagementpositie te beoordelen. Als we ons voorstellen dat in de opdracht voor het zoeken naar een kandidaat voor een topmanagementfunctie ook beide eerder beschreven problemen aanwezig zijn:

• blindelings volgen van de verzoeken van de werkgever en
• de specificiteit van het werven van personeel in de verkoopsector,

Het lijkt erop dat de meest uitdagende positie om te vervullen bijvoorbeeld de Vice-president van Verkoop zal zijn. En niet omdat het echt moeilijk is, maar omdat een onervaren werkgever onrealistische eisen zal stellen; de recruiter, die zich niet gedraagt als een professionele verkoper van zijn diensten, zal deze eisen wanhopig en zonder succes proberen te vervullen; de beoordeling van de kwaliteit van de verkoper zal plaatsvinden volgens het principe van “Rabbinovich heeft gezongen”. Wat te doen? In eerste instantie is het misschien een goed idee om deze post op een subtiele manier aan de werkgever voor te leggen 🙂 Maar in werkelijkheid is het voldoende om een externe consultant uit te nodigen die over het vereiste niveau van expertise beschikt om de kwaliteiten van de kandidaat te beoordelen. Als je een verkoopdirecteur selecteert, vraag dan iemand anders die je vertrouwt in zijn professionaliteit en succes om hem te beoordelen. Je kunt een beloning aanbieden voor de geleverde hulp, of gewoon om een gunst vragen. Laat hem het interview afnemen en de kandidaat beoordelen. Een vis vangt een vis, weet je wel. Dergelijke consultants kunnen worden verzameld in een soort portfolio: boekhouding, verkoop, IT, financiën, projectmanagement. Het interview zelf kan zo worden georganiseerd dat de belangen van niemand worden geschaad, bijvoorbeeld door de gesprekspartners niet voldoende aan elkaar voor te stellen. Recruiters bellen immers leidinggevenden van verschillende niveaus met vragen als “we zijn hier op zoek naar iemand, zou u ons kunnen helpen…”, wat eigenlijk impliceert dat ze de persoon die ze zoeken willen overhalen. Dus waarom niet echt een professional iets aanbieden dat hem zou kunnen interesseren – externe consultaties voor bijverdienste of voor zijn persoonlijke groei. Geld hoeft niet per se betaald te worden. Het is onwaarschijnlijk dat een topmanager daar behoefte aan heeft of dat je hem kunt aantrekken met een beloning. Hier is interne motivatie belangrijk. Bijvoorbeeld, de recruiter heeft al tientallen superprofessionals aan een baan geholpen, die blij zullen zijn om hem een wederdienst te bewijzen. En de wervingsbedrijven die externe consultants uitnodigen voor de beoordeling van kandidaten hebben een onschatbaar serieus voordeel op de markt. Want dan kiest een professional, die verstand heeft van de mensen van het type dat de recruiter nodig heeft, de cv’s uit de database en/of voert hij de interviews.

Wie is de leidinggevende?
Wat is echt het niveau van een persoon die zich kandidaat stelt voor een leidinggevende positie? Heel eenvoudig – zijn niveau moet veel hoger zijn dan gemiddeld. Het feit dat we vaak mensen aan het hoofd van bedrijven hebben die niet competent zijn, van laag niveau en met een beperkt perspectief, en wiens enige verdienste het is dat ze familie of goede vrienden zijn van degenen die hen in deze positie hebben geplaatst, betekent niet dat dit normaal is. Recruiters lijden vaak onder de incompetentie van leidinggevenden, omdat ze te maken krijgen met typische fouten in de benadering van deze leidinggevenden bij het wervingsproces. Een goede recruiter zal niet wanhopen, maar zal de klant zijn visie op het probleem “verkopen”. Niet overtuigen, maar de juiste vragen stellen, zodat de klant zelf antwoorden geeft die de recruiter nodig heeft.

Echter, wat betekent een “persoon van hoog niveau”? Dit is iemand die in staat is om dingen te doen die gewone mensen niet kunnen. Mensen van hoog niveau zijn duidelijk een minderheid. Dit zijn mensen die in staat zijn om een programmeertaal in een week te leren, en Spaans in drie maanden. Mensen die zelfverzekerd hebben gestudeerd aan universiteiten en daar precies genoeg uit hebben gehaald om de specifieke details van hun vakgebied in de eerste weken van hun werk te begrijpen. Mensen die geen toetsen hebben afgekeken en die zelf hun scripties hebben geschreven, zich de titels herinneren en kunnen beschrijven wat ze nieuw hebben bijgedragen aan hun vakgebied in die scriptie. Mensen die in staat zijn om dingen gedaan te krijgen. Mensen die instinctief en altijd kunnen plannen en doelen bereiken, en niet alleen als resultaat van trainingen over SMART-doelen en in de week na zo’n training. Mensen die nieuwe ideeën aandragen en methoden voorstellen om deze te realiseren. Mensen die anderen kunnen motiveren en organiseren, ongeacht de specifieke sector, mensen die beslissingen kunnen nemen en de verantwoordelijkheid daarvoor kunnen dragen, enzovoort. Dit zijn echt mensen die het verdienen om een voorbeeld te zijn, een leider te zijn, een organisator en de ziel van een bedrijf. Als je zo iemand hebt gevonden, geloof me, hij of zij zal elke taak aankunnen, zelfs als er geen specifieke ervaring in de sector is. Bovendien, zoals we hebben gezien in het voorbeeld van het gesprek tussen Valentina en Ekaterina, hoeft een leidinggevende niet alle fijne kneepjes van de sector te kennen. Zijn of haar werk is organisatorisch en ondersteunend. Zo iemand luistert en helpt, en doet niet alsof hij of zij de baas is en geeft niet onkundige instructies. Zo iemand vertrouwt op de mening van professionals en zijn of haar kroon valt niet af als hij of zij advies vraagt aan een medewerker. Zo iemand zal zelfs niet denken om mensen medewerkers te noemen, maar zal hen als een team beschouwen.

Wat moeten recruiters doen die toch een opdracht hebben gekregen voor een Vice-President Sales? Het antwoord is eenvoudig: alles doen om de branchegebonden vereiste te verwijderen. Hoe precies – dat hebben we hierboven al besproken. Focus op de belangrijkste competenties en taken, want die zijn voor leidinggevenden overal hetzelfde, ongeacht de sector. Een hoofdboekhouder is overal een hoofdboekhouder en verschilt alleen in de omvang van zijn werk. Een hoofdingenieur is overal een hoofdingenieur. Een hoofdverkoper is overal een hoofdverkoper. Een hoofd personeelszaken is overal een hoofd personeelszaken. De directeur van een bedrijf is altijd de directeur van een bedrijf en zelfs in dit geval is de branche-specifieke kennis iets dat door hooggeplaatste mensen in korte tijd wordt verworven.

Hoe we het niveau van een persoon kunnen beoordelen, weten we al: je moet een persoon van hetzelfde hoge niveau als externe consultant in reserve hebben. Overigens plaatsen alle wervingsdiensten, of het nu een website is of een dossier van de veiligheidsdienst, topmanagers in een aparte rubriek, wat impliceert dat hun branche-specialisatie er niet toe doet. Helaas beschouwen we hier topmanagers ook als filiaalhoofden en sommige mensen die helemaal niemand onder hun leiding hebben. We begrijpen echter dat het topniveau het bestuursniveau van het bedrijf is, dat wil zeggen het orgaan waar alle belangrijke kwesties met betrekking tot het bestaan van het bedrijf worden besproken en opgelost.

Natuurlijk moet het managementteam in principe vervangbaar zijn, en dat zal het ook zijn als het uit getalenteerde mensen bestaat. Dit lijkt misschien een ketterse gedachte, maar in theorie kan de Hoofd Operations een tijdlang in staat zijn om de boekhouding te beheren, en de Hoofd Verkoper kan in staat zijn om het Back Office te leiden. Bovendien zal dit beheer niet effectief zijn, precies in verhouding tot de tijd die deze persoon aan een niet-kennisgebied kan besteden. Dat wil zeggen, als hij of zij zich volledig en 100% van de werktijd met deze taken moet bezighouden, zal het gebrek aan competentie zeer snel worden weggenomen. Dagelijkse praktijk zit vol met dergelijke voorbeelden. Elke CEO ondertekent elke dag boekhoudkundige documenten. Dit betekent dat de CEO moet begrijpen hoe de boekhoudkundige rapportages zijn opgebouwd en welke methoden daarvoor worden gebruikt, om op een competente manier zijn handtekening op dergelijke documenten te zetten. Echter, de CEO is geen boekhouder. En als hij op vakantie gaat en de Hoofd Verkoper zijn plaats inneemt, dan zal van de Hoofd Verkoper dezelfde competentie op boekhoudkundig gebied worden verwacht. En als de Hoofd Verkoper op vakantie gaat, dan zal de CEO zich tijdelijk met de verkoop bezighouden.

Aan de andere kant is de algemeen directeur juist dat: algemeen, en het is onwaarschijnlijk dat iemand de gedachte heeft om hem te vragen naar zijn perfecte competentie in alles wat hij beheert. Daar is de raad van bestuur van het bedrijf voor. Dit brengt ons bij een belangrijke gedachte: hoe hoger het niveau van de leidinggevende, hoe minder hij zich moet bezighouden met specifieke vaktechnische kwesties, inclusief de specifieke kenmerken van de sector. Bijvoorbeeld, als we het hebben over een verkoopmanager die ervoor moet zorgen dat 50 filialen in het hele land productief werken, lijkt het absurd om extra voorwaarden te stellen, zoals “ervaring met de verkoop van waspoeder” of “ervaring met de verkoop van televisies van Koreaanse fabrikanten”.

We zullen later ingaan op de sectorervaring als selectiecriteria, maar laten we eerst luisteren naar wat de recruiter hierover te zeggen heeft. En hij zal, met een vleugje wanhoop in zijn stem, het volgende zeggen: “Maar waar vinden we zulke getalenteerde mensen, die we zeker kunnen waarderen?” En hier komen we bij een ander belangrijk onderwerp en bespreken we het aantrekken van mensen uit andere bedrijven als een verkoopproces.

Huur is als verkoop
Als we het hebben over het aantrekken van personeel, stellen we ons de volgende redelijke beperking: De beloning en andere materiële motivatie voor mensen op dit niveau zijn in principe gelijk en zijn ontstaan door de markmechanismen van vraag en aanbod, dat wil zeggen dat de markt niet woelig is, maar gevestigd. Bovendien zal een ervaren HR-manager u bevestigen dat geld eerder demotiveert dan motiveert als het gaat om creatief werk, waar oplossingen moeten worden uitgevonden in plaats van kant-en-klaar te worden genomen. Als u nog steeds denkt dat bonussen en motivatie op een of andere manier de productiviteit van topmanagement verbeteren, wijs dan gewoon. текст voor vertaling: hier. en u zult een uitputtend bewijs van het tegendeel ontvangen.

Dus, het probleem ziet er als volgt uit: er is een prins op het witte paard die bij de concurrent werkt en die we voor onze klant moeten zien te winnen. We hebben natuurlijk al vastgesteld dat deze concurrent van onze klant succesvoller is in het gebied waar we naar een kandidaat moeten zoeken: hij heeft betere processen opgezet, de verkoop is beter georganiseerd of de boekhouding werkt duidelijk en zonder vertraging.

Wat moeten we doen? Ten eerste is het verstandig om van tevoren een vriendschap op te bouwen met zo iemand, bijvoorbeeld door hem af en toe te betrekken bij het interviewen van andere mensen. Het is belangrijk om nauw contact te hebben in de kringen van het hoger management, zodat je hun advies en aanbevelingen kunt vragen. Spaar niet op koffie en probeer nuttig te zijn voor deze mensen. Geef ze bijvoorbeeld af en toe gratis tips over goede kandidaten. Het kost je niets. Als de vriendschap nog niet is opgebouwd, is het belangrijk om dit te doen. Dit proces zal minimaal een maand duren en het is goed om de klant daar van tevoren over te informeren, zodat hij zijn geduld niet verliest.

Met een nauwe band met zo’n persoon of door aanbevolen te worden voor een gesprek, moet je ontdekken wat onze prins niet bevalt aan het bedrijf waar hij momenteel werkt. Hiervoor heb je ofwel een diepgaand gesprek met hem nodig, of insiderinformatie, of gewoon persberichten of zakelijke nieuwsitems, bijvoorbeeld over de verandering van een van de bestuursleden van het bedrijf of over andere bewegingen binnen het bedrijf die je hebt vernomen. Ongetwijfeld is er iets dat elke persoon verveelt, iets dat hen bang maakt, iets waar ze geen vertrouwen in hebben, iets dat ze niet kunnen controleren, waar ze geen persoonlijke groei zien, en soms, bijvoorbeeld eens per kwartaal, willen ze heel graag “omdraaien en vertrekken”. Jouw taak is om hem precies op zo’n moment te vangen. Word een vertrouwenspersoon voor zulke mensen, weet alles over hen. Bied hen de dienst aan om naar de problemen van anderen te luisteren. Door de problemen van een persoon te kennen, kun je, met behulp van open en gerichte vragen, hen zelf tot de conclusie brengen dat het tijd is om iets in hun leven te veranderen.
Nikolai – prins
Valentina is een recruiter.

• Nikolai, trouwens, hoe staat u tegenover het werk van Kateryna?
• Oh, vraag het liever niet…
• Ja, ik heb ook gehoord over de problemen in haar afdeling.
• Ja, echt? Blijkbaar is deze schande al bekend bij de omgeving. Tja, wat kun je doen – je hebt niet altijd de mogelijkheid om te kiezen met wie je werkt.
• Heb je er niet over geprobeerd te praten met de Generaal?
• Het heeft geen zin. Ze is ofwel zijn peetmoeder, of de peetmoeder van zijn broer – ik ben niet in de details gedoken.
• Een benijdenswaardige situatie, Nikolaj. Wat denkt u, in hoeverre beïnvloedt de ineffectiviteit van Katerina uw werk?
• Zeker heeft dat invloed. We zijn allemaal interne klanten van elkaar en als Katerina iets sneller en effectiever haar mensen had geleid, zou ik ook betere resultaten hebben laten zien.
• Blijkbaar schaadt het werken in hetzelfde team met Kateryna uw productiviteit?
• Ja..
• En louter, lijdt uw reputatie als succesvolle manager onder uw gedwongen ineffectiviteit?
• U heeft gelijk.
• U was, voor zover ik me herinner, via recruiters aangenomen?
• Ja..
• Nikolai, als we naar de situatie met Katerina kijken, lijkt het erop dat zakelijke kwaliteiten in uw bedrijf minder belangrijk zijn dan familiebanden. Wat denkt u dat er met u zal gebeuren als er iemand dichtbij de directeur op uw positie komt?
• Nou, tot nu toe is hij nog niet gevonden, daarom hebben we besloten om recruiters in te schakelen. Hoewel je gelijk hebt – ze zullen van me af willen.
• Geeft dit u vertrouwen in de toekomst?
• Nee, natuurlijk niet.
• Het blijkt dat u altijd het risico loopt om op straat te komen staan, met niet de beste referentie op uw cv, omdat u niet voldoende effectief bent geweest. Hoe lang bent u van plan om naar een baan te zoeken, en heeft u een vangnet?
• Nou, de parachute hebben we nog niet besproken…
• En hoe ziet u de oplossing voor de huidige situatie?
• Actief naar een baan zoeken kan ik niet, omdat er dan meteen geruchten op de markt zullen komen, en voor een leidinggevende op mijn niveau leidt dat tot niets goeds…
• U weet, Nikolaj, ik denk dat ik u kan helpen. We kennen elkaar goed en als ik iets waardevols voor u zie, organiseer ik meteen een afspraak voor u. Is dat goed?
• Valentina! U bent gewoon mijn redder! Natuurlijk ben ik tot uw dienst!

Natuurlijk had Valentina al iets in gedachten, maar voordat ze dat voorstelt, zal Valentina het gesprek met Nikolai voortzetten om op een vriendelijke manier te achterhalen wat zijn droombaan is. Waarom? Omdat ze, door de wensen van Nikolai zorgvuldig te onthouden of zelfs op te schrijven, hem bij de volgende ontmoeting een bestaande vacature kan presenteren als de baan van zijn dromen.

Tegelijkertijd zal Valentina, na het lezen van het eerste deel van dit artikel, in staat zijn om Nikolai aan de werkgever te verkopen, zelfs als hij niet helemaal past bij het zoekprofiel. Vooral als Nikolai salesdirecteur was bij een leasingbedrijf, terwijl de werkgever een salesdirecteur voor elektronica nodig heeft. Want, zoals ik in de volgende post zal laten zien, kan branche-ervaring zelfs schadelijk zijn. Nogmaals, we hebben het over iemand die verkopers aanstuurt en niet over een verkoper met een indrukwekkende titel.

Wat gebeurde er in het gesprek tussen Valentina en Nikolai? Valentina gedroeg zich als een professionele verkoper, die een klein haakje oppakt, dit uitwerkt tot een groot probleem, en Nikolai zelf naar de oplossing leidt die zij nodig heeft. Ze fungeert als de vervuller van de behoeften van Nikolai, en niet als een bedelaar. Deze aanpak in recruitment is niet alleen geldig voor executive search, maar voor alle vormen van recruitment. Laten we bijvoorbeeld de dialoog bekijken tussen een goede recruiter en een kandidaat voor de functie van verkoopagent. Er is geen salaris voorzien. De commissie is hoog, maar die moet wel verdiend worden, er zijn groeimogelijkheden, maar die zijn vrij illusoir, en de recruiter verwacht zelf dat de kandidaat niet langer dan zes maanden zal blijven. Een onervaren recruiter zal in deze situatie falen of proberen, zonder de kandidaat te vragen wat hij eigenlijk zoekt, de voordelen op te sommen, zowel echte als verzonnen, een beetje de kenmerken van de baan te beschrijven en wachten op de instemming van de kandidaat. De kans op succes is bijna nul. Een goede recruiter zal zeggen dat niet alles verloren is en zal beginnen:

Valentina is recruiter.
Konstantin is een mislukkeling.

• Konstantin, voordat we het over het werk hebben dat we u willen aanbieden, zou ik graag iets over u willen weten, mag dat?
• Ja, alstublieft!
• Konstantin, kunt u alstublieft vertellen welke baan u zoekt?
• Ik ben geïnteresseerd in een kantoorbaan met een duidelijk schema en een normaal salaris.
• U heeft gelijk, Konstantin. Dit is goed werk. U zei dat u geïnteresseerd bent in het tarief. Mag ik vragen wat het tarief voor u is?
• Dit is in de eerste plaats stabiliteit en zekerheid voor de toekomst!
• Misschien. Zeg, Konstantin, waarom bent u van uw vorige baan weggegaan?
• Ja, ik ben ook niet weggegaan. We zijn eruit gezet. We kregen een ontslagbrief “op eigen verzoek” om te ondertekenen en werden naar alle vier de windstreken gestuurd. Jullie weten het, het is nu een crisis.
• U heeft gelijk, de crisis heeft veel mensen hun baan gekost. Had u daar een aanbod?
• Ja..
• En heeft ze u geholpen met uw stabiliteit, toen u zo werd ontslagen?
• Nee, lijkt niet zo.
• Dank je, ik heb nog een vraag. Weet je op welke auto jouw voormalige baas rijdt?
• Ja, op de Camry. Zwart, zo eentje.
• Wat denkt u, betaalt iemand hem een salaris?
• In welke zin?
• Nou, krijgt uw voormalige baas van iemand een bod?
• Nee, natuurlijk, hij is een zakenman!
• A, wat denkt u, u zegt – crisis, maar is uw baas gestopt met het rijden in de Camry?
• Waarom zou hij stoppen? Hij rijdt gewoon door zoals hij altijd deed!
• Blijkbaar heeft uw baas stabiliteit, en niet u?
• Het lijkt erop van wel…
• En niemand betaalt hem een salaris. Vindt u het niet vreemd dat uw baas uw stabiliteit voor zichzelf heeft gekocht door u een salaris te betalen?
• Hm, dat is slim…
• Niet alleen dat, ik zal u vertellen dat de meeste mensen om u heen, die zichzelf en hun gezin stabiel en betrouwbaar voeden, nooit op een uitkering hebben gerekend. Dit geldt voor de tegelzetter die de tegels in uw badkamer heeft gelegd, de taxichauffeur, de advocaat, de loodgieter, de meubelmaker en zelfs de sigarettenverkoper die u rookt. Maar bedankt voor uw antwoord, ik heb nog een vraag voor u:
• Laten we gaan.
• Stel je voor dat je een belangrijke taak hebt, bijvoorbeeld dat je naar de bruiloft van je beste vriend gaat en je een huwelijkscadeau moet kopen. Ga je zelf winkelen of vraag je iemand om het te doen?
• Natuurlijk, ik ga zelf!
• Heb ik het goed begrepen, Konstantin, dat u in belangrijke zaken geneigd bent om op uzelf te vertrouwen?
• Klopt!
• Dank u, als ik nog een vraag mag stellen: Wat denkt u, zouden uw vrienden, echte vrienden, willen dat u meer verdient?
• Natuurlijk!
• Had uw voormalige baas een sterke wens om uw salaris te verhogen?
• Ha, natuurlijk – nee!
• Het lijkt erop dat u in een belangrijke kwestie voor uzelf, het waarborgen van uw stabiliteit, niet op uzelf of vrienden heeft vertrouwd, maar op iemand die zeker geen vriend kan worden genoemd en die u zo weinig betaalde dat het nauwelijks genoeg was?
• Het komt erop neer.
• En je hebt vast wel overuren gemaakt, bleef je vaak ’s avonds?
• Er waren tijden…
• En kreeg u daar extra voor betaald?
• Ja, wat daar…
• Dus, u zou graag een baan willen hebben waarin je meer verdient naarmate je harder werkt?
• Ja!
• En een baan waarin je zelf voor je eigen stabiliteit zorgt?
• Ja!
• Dank u, Konstantin, het werk dat ik u aanbied is precies dat. Een stabiele baan met zekerheid voor de toekomst, met een eerlijke beloning die afhangt van hoeveel u werkt. Natuurlijk, als u niets doet, krijgt u ook niets betaald. Dat is toch eerlijk?
• Ja, natuurlijk!
• U, Konstantin, heeft het gehad over de werkdag. Heb ik het goed begrepen dat u zich erg zorgen maakt over een werkrooster dat voor u handig is?
• Klopt!
• Zou u graag zelf uw werktijden willen kiezen?
• Nou…, dat valt al onder de categorie sciencefiction!
• Helemaal niet. Ik zal later vertellen over uw werkschema, maar ik wil eerst nog iets verduidelijken over het kantoorbaan.
• Laten we gaan!
• De baan die we u willen aanbieden is een kantoorbaan. We hebben veel kantoorwerk, zoals het invullen van bestelformulieren, het verwerken van de bestellingen, het controleren van betalingen en het ondersteunen van bestaande klanten. Is dit iets voor u?
• Ja!
• Daarbij is het natuurlijk nodig om naar klanten te gaan en ook zelf op zoek te gaan naar klanten, wat wij u zullen leren. Is persoonlijke groei voor u niet belangrijk?
• Ja!

De klant is klaar! We waren getuige van een klassieke verkoop: Een persoon uitte een wens, de recruiter verduidelijkte wat de persoon eigenlijk nodig had, vertaalde dit naar de behoeften van de kandidaat zelf en bood een oplossing voor zijn problemen. In dit gesprek werden opzettelijk verschillende overtuigingstechnieken gedemonstreerd. In de praktijk zijn één of twee argumenten vaak voldoende. In dit gesprek fungeert Konstantin als een marionet en reageert hij eenduidig en voorspelbaar op de vragen van de recruiter. Dit was echter een voorbeeld van het werken met een kandidaat van een lager niveau. Het gesprek met een kandidaat van een hoger niveau bevatte meer open vragen en de kandidaat werd zorgvuldig beluisterd door de recruiter.

Klantenportefeuille of eigen teamТекст для перевода: ..
Vaak uiten werkgevers de wens dat de verkoper die ze zoeken al een klantenportefeuille heeft of dat de topmanager met zijn team komt. Wat willen werkgevers eigenlijk? In werkelijkheid willen ze een betrouwbare oplossing voor hun problemen. En als we hen de directe vraag stellen waarom ze een manager met een portefeuille nodig hebben, zullen ze antwoorden dat dit onze verkopen drastisch zal verhogen en dat we zeker weten dat we de juiste keuze hebben gemaakt. Maar als werkgevers behoefte hebben aan betrouwbaarheid en zekerheid, dan is dat allesbehalve een persoon met een portefeuille of een team.

Een “portefeuille” persoon zal gaan waar ze bij de eerste gelegenheid meer betaald krijgen, en het zal moeilijk zijn om hun klanten bij zich te houden. De vorige werkgever is er ook niet in geslaagd om hen te behouden, toch? Bovendien zal dit “portefeuille” type alles meenemen wat hij of zij heeft opgebouwd bij de huidige werkgever en, indien mogelijk, ook de klantenlijst meenemen. Nog een opmerking: een “portefeuille” verkoper is een utopie. In de praktijk zijn succesvolle overgangen van goede verkopers naar een ander bedrijf zeldzaam, zodat de klantenportefeuille aanzienlijk wordt overgedragen. Waarom is dat zo? Omdat de verkoper niet alleen zichzelf aan de klanten verkocht, maar ook het bedrijf en de voordelen van dat bedrijf ten opzichte van de concurrentie, en de klanten geloven heilig in hun juiste keuze. Als de verkoper alleen zichzelf verkocht, zou hij gewoon stoppen met werken voor iemand anders en zijn eigen bemiddelingsbedrijf openen. Waarom zou hij portefeuilles van de ene werkgever naar de andere dragen en een deel van de klanten verliezen bij de overstap, als hij het voor eens en voor altijd kan regelen dat de klanten alleen van hem zijn, door zowel zijn professionaliteit als zijn marktkennis te verkopen – waar de klant volgend jaar of bij de volgende aankoop beter bediend kan worden. Als we toch voorbeelden hebben van mensen die van werkgever naar werkgever migreren met hun klantenportefeuille, is het onduidelijk wie wie inhuurt en van wie afhankelijk is. In dergelijke gevallen verwerft de verkoper waarschijnlijk de benodigde middelen, zoals een kantoor, in de persoon van de werkgever.

Als we het hebben over een topmanager met een team, is de situatie nog slechter. Wat denkt u dat de reputatie van zo’n manager op zijn vorige werkplek is? En wat zal de werkgever voelen wanneer zo’n manager, samen met zijn team, naar de concurrentie overstapt? Bovendien hebben dit soort “teams” vaak een minder professionele eigenschap – nepotisme. Mensen volgen vaak hun leider omdat ze zelf niet veel voorstellen en bang zijn om ontslagen te worden als hun beschermheer vertrekt. Hoe onzeker moet een topmanager zijn om bang te zijn om afscheid te nemen van zijn team? Waarom zou hij niet de kracht en vaardigheden hebben om opnieuw professionals aan te nemen? Is het echt omdat hij de vorige keer geen nieuwe mensen heeft aangenomen, maar alleen “zijn mensen” heeft binnengehaald, en die “zijn mensen” zijn er nu gewoon niet meer? En lijkt het u niet dat zo’n manager met een team gewoon bang zal zijn voor de mogelijkheid om een nieuw team te leiden? Een echte leider sleept nooit iemand mee. Hij respecteert mensen en biedt hen de beste keuze. Zodra hij zijn wortels op een nieuwe werkplek heeft geschoten, kan hij met zijn voormalige ondergeschikten praten, en opnieuw in termen van hun belangen en behoeften, en niet zijn eigen wensen.

Berekening op familieleden en dierbaren.
Werkgevers denken dat ze zichzelf beschermen tegen oneerlijk gedrag van werknemers door familieleden aan te nemen. In werkelijkheid is het echter precies het tegenovergestelde. Als er behoefte is aan een beroep op eerlijkheid, betekent dit dat de processen binnen het bedrijf zo zijn ingericht dat ze oneerlijk gedrag, corruptie en het verklikken aanmoedigen. In dat geval vormen familiebanden een serieuze belemmering. Het is moeilijker om zo’n werknemer te ontslaan, en deze werknemer is zich daarvan bewust. Het is ook lastig om zo’n werknemer te motiveren; hij of zij neemt de leidinggevende niet serieus of begrijpt dat het ongepast is om klachten over zijn of haar eigen mensen te uiten.

In een bedrijf waar een statistisch significant aantal medewerkers is aangenomen via connecties, ontstaat een situatie waarin de leidinggevende onaangenaam afhankelijk is van ondergeschikten, betrokken raakt bij interne intriges en conflicten, ineffectief gaat werken en uiteindelijk de zaken verknalt. Als je wilt dat de tegels in je badkamer recht liggen, en als er ook maar één tegel scheef ligt, deze zonder discussie opnieuw gelegd moet worden, huur dan absoluut geen familieleden in voor dit soort werk. Je kunt de tegelzetter niet aansteken als er meer tussen jullie is dan een mondeling contract voor het leggen van tegels in de badkamer. Laten we het voorbeeld van het bedrijf KSB, dat in het begin werd genoemd, nog eens bekijken.

Deze conclusie biedt een zeer serieus instrument voor de recruiter in het gesprek met de werkgever over het aanbieden van recruitmentdiensten. Als de werkgever bijvoorbeeld zegt dat hij meer vertrouwt op mensen die hij persoonlijk kent, kan hem gevraagd worden waarom het voor hem zo belangrijk is om zijn personeel te vertrouwen. Hij zal antwoorden dat voor hem de betrouwbaarheid van het bedrijf het belangrijkste is. Dan kan uitgelegd worden dat de betrouwbaarheid van een bedrijf op een andere manier wordt bereikt en kunnen recruitmentdiensten worden aangeboden, waarbij eerst gevraagd wordt hoe hij de financiële schade inschat van het feit dat de functie wordt vervuld door iemand die niet in staat is om iets te doen, maar door iemand die gewoon moeilijk te ontslaan is. Zijn eigen inschatting zal de basis vormen voor het prijsdeel van het commerciële voorstel voor recruitmentdiensten.
Kandidaat met relevante werkervaring in de sector
Dit is de meest voorkomende en meest hardnekkige misvatting van werkgevers. Deze ziekte heeft zich vooral diep genesteld in de selectie van de meest verantwoordelijke medewerkers – de belangrijkste verkopers en de hoogste leidinggevenden. Uiteraard, als we aannemen dat de branchespecifieke kennis een onuitputtelijke hoeveelheid noodzakelijke informatie voor het werk is, en niet iets dat door elke getalenteerde manager in een paar maanden kan worden verworven, dan zullen we de strijd niet winnen. Zoals al eerder werd vermeld, hoe beperkter een persoon is, des te groter deel van zijn wereldbeeld wordt ingenomen door branchespecifieke kennis. Maar we begrijpen dat een leidinggevende beslist geen beperkt persoon is. Door zich vast te klampen aan branchespecifieke kennis, wil de werkgever absolute zekerheid krijgen in zijn keuze voor de juiste kandidaat.

De werkgever denkt dat hij in staat is om de werkervaring van de kandidaat op de vorige werkplek te beoordelen en de juiste conclusie te trekken. Echter, er rijst de vraag: als de kandidaat zo succesvol is en de benodigde werkervaring heeft, dan moet er blijkbaar een tijd zijn geweest waarin hij die ervaring niet had. Hoe is hij dan op die positie gekomen waar ze hem willen wegkapen? Hoe is bijvoorbeeld de directeur van een winkel- en entertainmentcentrum dat geworden? Wie heeft hem aangesteld, en waarom? Het blijkt dat de juiste aanstellingen niet zozeer gebaseerd zijn op werkervaring, maar meer op de beoordeling van het talent van de persoon (laten we nepotisme voor nu even uitsluiten). Als de werkgever dronken is van de zekerheid dat branche-ervaring hem zal bevrijden van de moeilijkheden van de keuze, dan zal hij gewoon niet onderzoeken hoe deze persoon in de praktijk is, of hij talentvol is, of hij van hoog niveau is. Hoe vaak hoort u het oxymoron? типа. “Zij is een goede specialist, omdat ze al 8 jaar op deze plek werkt.” Tegelijkertijd weten we al dat als we zekerheid willen krijgen over de kwaliteiten van een kandidaat, we een gesprek met een professional van hetzelfde niveau moeten organiseren, zoals we hierboven hebben geschreven, en niet moeten afgaan op de branche-ervaring of vragen zoals “wat voor verkoopvolume kunt u garanderen”. Heel vaak, en elke recruiter zal dit bevestigen, begint een werkgever, als hij geen kandidaat vindt die aan zijn zoekprofiel voldoet, af te zien van een aantal kenmerken die hem eerder essentieel leken, en wordt branche-ervaring vaak het eerste slachtoffer.

Wat is er nog meer slecht aan branche-ervaring? Er is een uitdrukking: “een volle beker”. Dit verwijst naar iemand die niet meer te leren valt. Dergelijke mensen zullen nieuwe dingen niet accepteren, maar proberen hun bestaande ervaring toe te passen. Of die ervaring goed of slecht is, weten we niet. We weten alleen één ding: de persoon bevindt zich buiten de bedrijfscultuur van onze werkgever en binnen de bedrijfscultuur van de concurrent. Als deze concurrent slechtere posities op de markt heeft dan onze werkgever, zal iemand met ervaring alleen maar een belemmering vormen. Als deze concurrent betere posities heeft, kan de werkgever, door deze specialist in te huren, toch maximaal rekenen op dezelfde prestaties, maar niet op een overwinning in de concurrentiestrijd.

Daarnaast komen er ook vaak promoties voor. Een junior specialist van bedrijf A krijgt een functie als senior specialist bij bedrijf B. In bedrijf B is iedereen tevreden, maar niemand vraagt zich af waarom deze specialist, als hij zo getalenteerd is, niet is gepromoveerd op zijn oude werkplek, waar men hem beter kende en op zijn vaardigheden kon rekenen. Zijn we er zeker van dat we daadwerkelijk een kwalitatief goede specialist hebben gerekruteerd en dat de werkgever een eerlijke prijs voor hem heeft betaald? In dit geval is het zeker de moeite waard om naar specialisten van hetzelfde niveau in andere sectoren te kijken. Vooral als het gaat om het hogere management.

Ook in de fokkerij is er een minder aangenaam fenomeen, namelijk inteelt. Dit gebeurt wanneer door nauwe verwantschap bij het fokken, de soort verzwakt. Raszuivere dieren lijden aan een hele reeks immuniteits- en erfelijke ziekten. Hetzelfde zal gebeuren op de arbeidsmarkt. Elke sector is vrij smal. Door dezelfde soort mensen uit concurrerende bedrijven te halen, verslechteren we alleen maar onze soort. Een goede werkgever zal altijd op zoek zijn naar mogelijkheden om nieuw bloed binnen te halen. Een nieuwe werknemer, die tegelijkertijd nieuwe kansen voor zichzelf krijgt, brengt ook nieuwe ideeën, nieuwe benaderingen, nieuwe methoden en technieken in het stagnante sectorale moeras.

Het is belangrijk om een ander onaangenaam fenomeen niet te vergeten, namelijk corporate espionage. Een hooggeplaatste manager zal met plezier naar een wervingsgesprek bij concurrenten gaan om… met behulp van goedgestelde vragen insiderinformatie te verkrijgen. Dit is een uitstekende gelegenheid om alles te leren over verkoopvolumes, over belangrijke voordelen, over ontwikkelingsperspectieven, over de structuur van het verkoopnetwerk, over de problemen die de werkgever hoopt op te lossen door zo’n specialist aan te nemen, enzovoort. Ondertussen zal de werkgever denken dat hij een geweldige kandidaat aan het werven is.

Een angstaanjagend fenomeen dat de werkzaamheden verstoort, is de overcompetentie van de leidinggevende. Een leidinggevende die alles beter kan dan zijn ondergeschikten, alleen omdat hij in dit specifieke vakgebied “de hond heeft gegeten”, zal een groot deel van zijn inspanningen besteden aan het perfectioneren van het werk van zijn ondergeschikten, zonder hen iets toe te vertrouwen en alles zelf te doen. Dit betekent dat we volledig afstappen van de hoop op effectief management en dit vervangen door een ineffectieve “menselijke orkest”. Aan de andere kant zal een persoon die uit een andere sector komt en van binnenuit sterk is, heel ontspannen samenwerken met zijn team, hen om advies en consultatie vragen, en zo een gunstige creatieve sfeer in het team creëren. Zonder zijn overcompetentie op te dringen, zal hij de leden van zijn team de ruimte geven om te groeien. Immers, de belangrijkste functie van een manager is, per definitie, management en het is helemaal niet noodzakelijk dat hij bepaalde vaktechnische bijzonderheden kent, of het nu gaat om specifieke markteisen waar de verkoopdirecteur mee te maken heeft of de vereiste goedkeuringen bij de productie van lagers in de werkplaats die door zijn leidinggevende wordt aangestuurd.

Hoe moet een leider zijn? Een leider moet voortdurend groeien om anderen mee te trekken, om groei en groeipotentieel aan anderen te geven. Hoe kan iemand groeien als hij zich horizontaal verplaatst, zonder iets in zijn leven te veranderen, van het ene bedrijf naar het andere, terwijl hij binnen zijn sector blijft?

Ondanks al deze genoemde tekortkomingen, eisen werkgevers met een volharding die voor iets anders beter gebruikt zou kunnen worden, van kandidaten dat ze ervaring hebben in de sector, zelfs als deze sector in het land door slechts één enkel bedrijf wordt vertegenwoordigd. En, zoals ik hierboven al heb vermeld, is de eis van sectorervaring van topmanagers en hoofdverkopers bijzonder absurd en tegelijkertijd bijzonder populair. Maar, gewapend met de kennis van wat werkgevers eigenlijk willen wanneer ze van kandidaten sectorervaring eisen, kan men hen het idee verkopen om kandidaten uit andere sectoren te zoeken, wat het leven aanzienlijk kan vergemakkelijken.

Want, als we bijvoorbeeld zakelijke connecties waarderen en niet de verkoopervaring van industriële ventilatoren, dan zouden we eerder iemand moeten aannemen die ervaring heeft met de verkoop van wat dan ook, maar niet van industriële ventilatoren. Laten we zeggen, ervaring met de verkoop van industriële verwarmingssystemen. De connecties die de kandidaat-ventilatorverkoper al heeft, zullen alleen maar in de weg staan bij het verkopen van ventilatoren, omdat hij aan al deze mensen al ventilatoren heeft verkocht of geprobeerd heeft te verkopen. Hij kan zelfs geen goede aanbevelingen krijgen, omdat hij altijd heeft verteld dat ventilatoren A beter zijn dan andere. Dus, wie zou hij kunnen vragen om hem aan te bevelen bij een toekomstige klant voor ventilatoren van bedrijf B? Ondertussen heeft hij een behoorlijk veelbelovende en warme basis voor de verkoop van iets anders dan ventilatoren.

We weten al dat de werkgever geen fouten wil maken bij het kiezen van sleutelpersonen en dat hij werkervaring beschouwt als een garantie tegen dergelijke fouten. Daarbij zijn het juist de recruiters die hem dergelijke garanties moeten bieden, en andere garanties heeft hij in principe niet nodig, zolang hij de recruiters vertrouwt. En hij zou de recruiters alleen moeten vertrouwen omdat hij, hoe dan ook, geen super competente specialist is op het gebied van human resource management. Bij het “verkopen” van het idee om los te komen van branche-ervaring, kan de vraag aan de werkgever, of beter gezegd zijn vertegenwoordiger, heel nuttig zijn: heeft de directeur van het bedrijf altijd in deze sector gewerkt? Meestal is het antwoord nee. Als het antwoord ja is, dan is er altijd de vraag of hij altijd directeur is geweest. Daarna moet de tweede vraag worden gesteld, die ons naar de “verkoop” leidt, en die als volgt zal klinken: “Denkt u dat Ivan Ivanovich een effectieve manager is?” Het is onwaarschijnlijk dat het antwoord negatief zal zijn.

En precies daarom is het slecht voor een recruiter om de klant te vragen een aanvraag voor een vacature met een zoekprofiel in te vullen, in plaats van dit zelf te doen na interviews met verschillende medewerkers van het bedrijf. Tijdens deze interviews stelt hij vragen over de specifieke werkzaamheden, de bevoegdheden en het niveau van management, en niet over de wensen ten aanzien van de kandidaat. Op basis van de verkregen antwoorden wordt het zoekprofiel opgesteld, waarbij de vereisten voor de kandidaat niet door een ondeskundige werkgever, maar door een competente recruiter worden geformuleerd, op basis van de antwoorden op de vragen. Met deze aanpak zal de branchespecifieke kennis voor topmanagement volledig worden uitgesloten, omdat dit simpelweg niet binnen de competentie van de topmanager valt. De recruiter heeft ook het recht om antwoorden te generaliseren; bijvoorbeeld, als de geïnterviewde aangeeft dat de competentie van de specialist het waarborgen van afspraken met mobiele telefoonwinkels omvat, dan kan de recruiter dit generaliseren door de geïnterviewde opnieuw te vragen en het antwoord op te schrijven als “het waarborgen van afspraken met verkooppunten”.