U bent een leidinggevende op een bepaald niveau in een verkoopstructuur. U heeft een niveau onder u. Ieder van hen heeft zijn eigen verkoopplan.
Zo is het. Dit zijn niet hun plannen, maar uw plannen. Dit zijn niet de plannen die zij moeten uitvoeren, maar de plannen die uw verwachting van hen zijn. U rekent erop dat u van ieder een bepaalde hoeveelheid krijgt, en niet dat zij verplicht zijn om u die hoeveelheid te geven.
Hoe belachelijk zou het zijn om van een handelsvertegenwoordiger een bepaalde inkoophoeveelheid van elke distributeur te eisen?
Waarom vraagt de territoriale manager dan iets van de verkoopvertegenwoordigers? Kritiseert hij hen om hun ineffectiviteit, maakt hij hen belachelijk tijdens vergaderingen en slaat hij met zijn vuist op tafel? En op een hoger niveau? En nog een niveau hoger? Is deze constante stressvolle omgeving eigenlijk productief? Of zijn plannen de enige werkelijkheid? Waarom is het überhaupt nodig om in je acties te steunen oponrealistischDingen? Of is een plan een goede motivator?
En hoe zit het eigenlijk? Laten we weer onderaan beginnen. De handelsvertegenwoordiger eist geen inkoopvolume van de distributeur, maar rekent op een bepaald volume, gebaseerd op de geschiedenis van de samenwerking en de informatie die van de distributeur is verkregen. Bovendien helpt de handelsvertegenwoordiger de distributeur om het verkoopvolume te bereiken dat nodig is voor de handelsvertegenwoordiger. Hoe helpt hij? Door middel van merchandising, reclameborden, promotionele acties, enzovoort.
Waarom denkt de handelsvertegenwoordiger er zelfs niet aan om iets te eisen? Er zijn twee redenen. De eerste —niet voor de hand liggend, en de tweede —banaalDe tweede reden is dat de distributeur helemaal niet afhankelijk is van de handelsvertegenwoordiger en, als hij zich ongemakkelijk voelt, de handelsvertegenwoordiger gewoon wegstuurt.Niet voor de hand liggendEchter, de ware reden is dat de handelsvertegenwoordiger het vertrouwen heeft in de distributeur en begrijpt dat de distributeur er belang bij heeft dat het verkoopvolume groter is.
Waarom bekritiseert en berispt u uw ondergeschikten? Omdat u hen niet vertrouwt? Omdat u denkt dat ze luie katten zijn en niet alle beschikbare mogelijkheden benutten? Verdienen deze mensen uw wantrouwen? Of heeft uw houding tegenover hen er juist toe geleid dat uw ondergeschikten u simpelweg niet meer zien als een bron van hulp in hun werk?
Nogmaals — de plannen die u “van bovenaf” heeft opgelegd (en laten we het hier niet hebben over democratie — laat uw ondergeschikten maar eens proberen uw voorstel niet te accepteren), zijn niet hun plannen, maar uw plannen. Daarom moet het niet hun, maar uw zorg zijn hoe dit plan uitgevoerd kan worden. Hoe kunt u helpen, wat kunt u ze leren? Rol uw mouwen op en ga “de praktijk in” — laat zien hoe het moet en ontdek wat hen belemmert in hun werk, in plaats van te bevelen “Verkoop meer!”.
Of bent u zo’n zwakke leider dat de relaties, gedefinieerd doorniet voor de hand liggendи.banaleHebben de redenen jou niet aangeraakt? Werk je met een team dat je niet kunt vertrouwen? Of denk je dat je ondergeschikten op een dag niet zullen omdraaien en je zullen verlaten? Alles samen. Alleen omdat een ander bedrijf in een razendsnel tempo een distributienetwerk opbouwt en de relaties daar menselijker zijn.
Wanneer een jockey wil dat zijn paard de hindernis neemt, is dat het probleem van de jockey.