De noodzaak van planning

Natuurlijk wil je zoveel mogelijk verkopen om zoveel mogelijk te verdienen, maar het is ook belangrijk om de rol van planning in de verkoop te begrijpen.

Planning van het laagste punt

Aan de ene kant is er altijd een bepaald verkoopvolume dat je moet bereiken bij bepaalde kosten, zodat het voor jouw bedrijf interessant is om deze business te doen. Dit is vooral belangrijk als je je in de opstartfase of in een overgang naar een nieuwe fase bevindt. In deze situatie is het noodzakelijk om van tevoren te begrijpen wanneer en binnen welke termijn je in staat zult zijn om het benodigde volume aan goederen of diensten te realiseren. Als je in de planningsfase van de start of herstructurering niet antwoord geeft op de vragen hoe, wanneer en tegen welke prijs je de verkopen kunt waarborgen, dan moet je niet beginnen. Het is vooral belangrijk dat de plannen die je maakt realistisch zijn, zodat je daarover geen enkele twijfel hebt. Dit is cruciaal voor jouw bedrijf – om dergelijke verkopen te waarborgen.

Het komt vaak voor dat je in één verslagperiode niet op break-even kunt komen en dat je op de lange termijn moet plannen, waarbij je de zogenaamde break-even point berekent – het antwoord op de vraag wanneer je uiteindelijk winstgevend zult zijn. Dit is al investeringsplanning en in dat geval moeten de berekeningen worden gemaakt met begrip van wat de huidige en toekomstige waarde van geld is.

In een gevestigde organisatie is een verkoopplan belangrijk zodat de productieafdeling van uw bedrijf de inkoop van grondstoffen, groothandelsleveringen van producten kan plannen, als u zich bezighoudt met pure handel, en zelfs het aantal mensen in de backoffice om uw transacties te ondersteunen.

Uitvoerders

Elk verkoopplan moet worden afgestemd op het aantal uitvoerders, waarvoor een bepaald aantal managers en managers van managers moet zijn. Deze mensen moeten ergens worden geplaatst en moeten op de een of andere manier een salaris krijgen. Bovendien zullen de uitgaven duidelijk eerder komen dan de inkomsten. Het kan zijn dat u voor de uitvoering van dit plan nieuwe ruimtes moet huren, wat zal leiden tot een herziening van de uitgaven in de bedrijfsbegroting, en dan kunnen de groeiplannen onaanvaardbaar blijken te zijn, terwijl het eenvoudige doel “meer verkopen” twijfelachtig wordt.

Plaats in de zon

Wetende dat het aantal uitvoerders niet zal veranderen, kan men een toename van de verkoopvolumes verwachten die gelijk is aan de toename van de marktvolumes. Echter, men wil altijd meer, en daarom moeten de doelen aan de ene kant realistisch zijn, maar aan de andere kant ambitieus. Als je van plan bent om je groei duidelijk groter te maken dan de groei van de marktvolumes, moet je de vraag beantwoorden – op welke manier ben je van plan dit te bereiken. Wanneer je een nieuw bedrijf begint, moet je de vraag beantwoorden hoe je jezelf gaat positioneren tussen de gevestigde verkopers op de bestaande markt, wat je aantrekkelijker maakt voor je klanten, en op basis daarvan kun je de verkoopvolumes voorspellen. Als je een gevestigde speler op deze markt bent, moet je aandacht besteden aan het verbeteren van verkoopvaardigheden, de organisatorische structuur van het netwerk, en het aantrekken van nieuwe grote klanten, waarvoor je de juiste voorwaarden moet hebben.

Nieuw product

Vanuit productperspectief moet je een zeer complexe taak oplossen. Enerzijds zullen je verkopers altijd behoefte hebben aan nieuwe producten. Verkoper zijn vaak behoorlijk jaloers op het assortiment van concurrenten en willen altijd een breder assortiment verkopen dan dat je daadwerkelijk hebt. Ze zullen niet snel overtuigd zijn door gegevens die aantonen dat een bepaald product, dat bij concurrenten verkrijgbaar is, slechts 10 keer is verkocht in de geschiedenis van het bedrijf. Ze zullen antwoorden: “Maar klanten vroegen ernaar.” Het is ook belangrijk te begrijpen dat de meeste verkopers doorgaans geen verkoopprofessionals zijn en niet goed in staat zijn om de behoeften van de klant zo te draaien dat deze wil wat jij aanbiedt, in plaats van wat mythisch ergens anders beschikbaar is.

Aan de andere kant, wanneer je je verkopers vraagt: “Oké, jongens, ik geef jullie dit product, maar zeg me hoeveel jullie ervan kunnen verkopen?” en hoe het verkoopbeeld eruit zal zien na de introductie van dit product. Het antwoord zal ofwel stilte zijn, ofwel volkomen onrealistische plannen die een enorme groei in verkoopvolumes veronderstellen. Maar je moet de kosten voor de ontwikkeling en implementatie van dit product inschatten. Of je moet de levering van iets nieuws organiseren, of je moet überhaupt nadenken over een exclusieve overeenkomst met een bepaalde leverancier om een ander product van een andere leverancier in je assortiment op te nemen. Pas na het inschatten van dergelijke kosten kun je bepalen of het nieuwe product de moeite waard is om je ermee bezig te houden. Dit is de reden voor de beperkte productassortiment. Marginaal denken, waar we het hieronder over zullen hebben, dicteert rationeel gedrag. Elk nieuw product kan de verkoop steeds minder verhogen, aangezien de belangrijkste verkoopbron voor jou de verkopers zijn.

Dat wil zeggen, met de introductie van elk nieuw product, wordt het aantal klanten dat zonder aankoop vertrekt steeds kleiner, maar de groei van het aantal klanten is nog kleiner, simpelweg omdat er in uw winkel maar twee verkopers zijn en zij gewoonweg niet in staat zijn om meer klanten te bedienen dan er nu al zijn. Ze zullen simpelweg tegen meer klanten “nee” zeggen. Dit fenomeen is een serieuze hindernis wanneer u, bij het onderhandelen over de verkoop van uw product via winkels, weerstand ondervindt van deze winkels. Hoe dan ook, een uitbreiding van het assortiment betekent een toename van de overheadkosten en een extra product kan een stijging van de verkoop opleveren die kleiner is dan de toename van de kosten voor de verkoop van dat product – van de ruimte op de plank = huur van de ruimte tot het salaris van de boekhouder. En een nuchtere winkeleigenaar, die onlangs een ABC-analyse van zijn producten heeft uitgevoerd en de contracten met leveranciers van inefficiënte producten heeft beëindigd, zal zeer wantrouwend naar u en uw product kijken. U zult argumenten moeten vinden waarom het voor uw klant (de winkeleigenaar) voordelig is om met u samen te werken. Sterker nog, u moet ervoor zorgen dat deze argumenten door de winkeleigenaar zelf worden geuit.

Budget

Boven heb ik al opgemerkt dat het verkoopvolume zodanig kan zijn dat het in werkelijkheid nodig is om de vaste kosten die met de verkoop verband houden, te verhogen. Bij het plannen van de verkoop is het belangrijk om aandacht te besteden aan wat het u zal kosten om een bepaald verkoopvolume te bereiken.

Verkoopkosten worden onderverdeeld in variabele en vaste kosten. Bij het opstellen van een verkoopbudget is het ook belangrijk te begrijpen op welke manier en in welke verhouding vaste kosten die niet met verkoop te maken hebben, moeten worden toegerekend aan verkoopbronnen. Vaste kosten kunnen worden toegerekend per product, per verkoper, per filiaal, per verkooppunt of per klant – het is aan u om te beslissen. Het is belangrijk om de vaste kosten van uw bedrijf in het algemeen te onderscheiden van de vaste kosten die verband houden met de verkoop. Bijvoorbeeld, de huur van een locatie voor een verkooppunt is duidelijk gerelateerd aan de verkoop en alle kosten voor dit verkooppunt moeten worden toegerekend aan de verkoopvolumes die dit verkooppunt genereert, en niet proportioneel aan alle verkooppunten.

Als we de uitgaven correct toerekenen, kunnen we begrijpen wat onze werkelijke budgettaire kaders zijn voor elke verkoopresource, of het nu een product, een persoon of een klant is.

Er zijn ook kosten die duidelijk verband houden met de verkoop, maar die niet aan een specifieke verkoopbron kunnen worden toegeschreven. Dit zijn:

• uitgaven voor marketing, productpromotie, reclame;
• uitgaven voor motiverende acties, zelfs als er later winnaars bekend worden, zijn we nog steeds van plan deze kosten te dragen om de verkoop in alle verkoopkanalen te verhogen;
• uitgaven voor verkoopondersteuning – salarissen van analisten, de klantenservice, trainers.

Dergelijke uitgaven worden meestal vastgelegd in een apart budget, bijvoorbeeld het marketingbudget of het budget van het hoofdkantoor, omdat ze qua toerekening van kosten net als andere vaste lasten worden beschouwd als verkoopmiddelen.

Het verkoopbudget en het verkoopvolume zijn twee onlosmakelijk met elkaar verbonden parameters. Theoretisch is elk verkoopvolume haalbaar, de vraag is welke kosten daarvoor nodig zijn. Maak de commissie 110% of 110% van de eerste betaling bij vooruitbetaling van de commissie, en je zult een wonder van groei in de verkoopvolumes zien. Elk verkoopplan moet een budgettaire component hebben en een sleutelcomponent van het budget is altijd het beloningssysteem in het verkoopnetwerk geweest en zal dat ook blijven.